7日上午

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中国企业家|2019年07月07日  15:19
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  10:30
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  11:39
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  10:53
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  12:24
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  13:49

7日下午

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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  14:47
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  15:10
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  15:41
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  16:08
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  16:54
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月07日  16:55
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  09:59
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  11:04
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  11:36
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  12:37
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  13:01

8日下午

汉能投资陈宏:为何2019年风投金额会急剧下降?
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  15:03
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  16:18
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  16:23
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  17:08
叶国富:在实体零售低潮的当下 如何打造爆款品牌
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1分快3_10分快三_官方财经|2019年07月08日  17:20

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一场脑力激荡后,创业者和投资人找到这些创新基因
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  一场脑力激荡后,创业者和投资人找到这些创新基因 科创百强的基因有何不同?如何培养创新能力?打造创新组织有哪些关键因素? 文 | 《中国企业家》记者 陈睿雅 李碧雯 编辑 | 马吉英 图片来源| 中企图库 2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课。安永大中华战略与发展主管合伙人谢佳扬、品友联合创始人谢鹏、欧电云创始人、CEO韩军、优必选科技CBO谭旻、因果树网络科技创始人李姜元鸿、VPhoto CEO曹玉敏、德同资本总裁田立新等人出席未来之星“科创之夜”。 中国科创百强,是《中国企业家》杂志评选的年度最具创新能力企业。江苏快三在线计划他们的基因有何不同?如何培养创新能力?打造创新组织有哪些关键因素? 以下为“科创之夜”嘉宾观点集锦:   安永大中华战略与发展主管合伙人 谢佳扬    主要观点:更好的公司治理能力、更好的决策能力、更好的管控能力以及更好的风险防范能力,其实也是创新基因背后不容忽视的问题。江苏快三在线计划 如何看待创新的基因?首先,科研创新必须有一个持续可发展的能力。很早以前,我拜访过一个研究院转制的企业,创始人跟我说,他们的技术都是领先的,但是他们的经营总是不好。我们分析,他总是在研究产品,但没有去研究商品。产品和商品的最大区别是,前者并不是市场最需要的。在研发过程中,一定要考虑市场的需求,在研发阶段就要考虑经营,找到市场上所需要的商品,尽快实现价值。 稳定的商业模式、企业所从事的业务、怎么管理营销、未来如何借助合作方和资本市场做大做强,这些也是创新基因的判断维度。江苏快三在线计划 最近一次达沃斯会议提出了领导力4.0。江苏快三在线计划之前我们更多讲工业2.0、工业3.0、工业4.0,都是产业进步的角度。江苏快三在线计划这次定义领导力4.0,其实也是创新基因背后不容忽视的问题,更好的公司治理能力、更好的决策能力、更好的管控能力以及更好的风险防范能力,这些都包含在领导力迭代上面。   品友联合创始人 | 谢鹏    主要观点:创新型的组织意味着所有产品创新必须以客户为导向。 在互联网的世界里,大家都会讲用户导向。对于To B的企业,就是客户导向。江苏快三在线计划 我们做的所有产品创新,不管用了新技术,还是用了新的解决方案,最终都要结合客户的业务场景。所以,我们内部讲到产品创新时,如果只是谈技术、产品本身,没有谈客户业务场景,我们觉得这样的创新是没有想透的,或者说它还没有体现商业化的价值。 To B产品必须要解决企业经营中的问题。To B和To C有很大的不同,To C企业很多时候讲用户友好,这个产品要好用,黏性要强。但在To B企业里,不管是部署ERP系统还是财务系统,这些产品的部署都是从管理的角度自上而下的,没有一个是自下而上的。 创新型的组织意味着所有产品创新必须以客户为导向。你的企业有多少部门是直接面对客户的呢?很多传统的企业组织是流水线式的,只有销售面对客户。但这存在两个问题,第一,在今天这个社会,客户的需求越来越复杂,因此企业提供的解决方案越来越复杂,层层传递是不行的;第二,市场变化很快,客户对你要求的速度也更高,如果要一层层传达,最后客户也不满意。 所以你一定要有一个创新的组织,所有的组织(部门)一定要共同去见客户。 此外,所有部门的KPI除了要和业绩相关,也要留一点资源给到创新。   欧电云创始人、CEO | 韩军  主要观点:今天的商业需要创新能力,创新能力基于大中台数据整合的能力。江苏快三在线计划当你有了这些数据整合的能力,智能化就会成为可能。 今天阿里讲大中台,我们讲云中台SRP。SRP核心理念是说,把企业和相关资源放在一起,用全局视角审视企业,审视如何全局优化。 首先,未来商业要做到实时协同,这也是云中台的特点。实时协同是很复杂的过程,它不是传统信息化的系统,它是一个新物种。很多人问,信息化和数字化区别到底在哪?数字化第一个特征就是实时协同,所有数据在你的系统里都能看到,各个部门之间、内外之间,甚至外外之间可以实时协同完成共同的任务。 其次,云中台可以加速创新。创新成本可以很低,创新速度可以很快,创新时间可以很短,这是中台带来的核心价值点。 今天的商业需要你的创新能力,创新能力基于大中台数据整合的能力。当你有了这些数据整合的能力,智能化就会成为一种可能。   优必选科技CBO | 谭旻 主要观点:目前看,教育和安防是机器人率先有较大规模落地的场景。 怎样把机器人做成消费品?优必选科技已经进行了五个方向的尝试。其实每一个方向对我们来讲都是很艰难的突破过程。 第一个方向是人机交互类人形机器人,这是优必选科技最早进行尝试的方向,推出的产品包括Alpha、悟空等机器人。 第二个方向是商用服务机器人,以Cruzr(克鲁泽)为代表,实现了比较快的落地,今年跟人民网和人民数字传播达成了战略合作,他们在两会报道中也使用了优必选机器人,最近还将推出党建机器人。优必选科技通过人工智能和机器人助力社会事务。 第三个方向是编程教育机器人。优必选科技2016年7月开始和苹果合作,在全球20多个国家的500多家苹果店销售我们的编程教育机器人Jimu Robot。Jimu Robot加入到苹果线下体验活动Today@Apple,在每年约24000次落地活动中,给机器人编程爱好者提供学习软硬件支持。此外,针对北美的人工智能教育产品普遍偏男生的情况,苹果还和优必选科技合作了一款针对女生的人工智能编程教育产品独角兽机器人。 第四个方向是和迪士尼、漫威等在娱乐IP领域的合作。今年4月,我们推出了钢铁侠机器人,借助IP的影响力,能够帮助我们的机器人迅速地面向全球消费者。 第五个方向是特种机器人,比如用于安防领域的智能巡检机器人安巡士(Atris),可以进行24小时动态智能巡检。 目前看,教育和安防是机器人率先有较大规模落地的场景。   因果树网络科技创始人 | 李姜元鸿 主要观点:当你想深入到所有变革过程当中,给客户一个全新工具的时候,需要比客户更了解他们的业务。 在产业互联网时代,为什么To B端做的事情会这么困难?原因只有一个,当你想深入到所有变革过程当中,给客户一个全新工具的时候,需要比客户更了解他们的业务。 过去的模式创新时代,好比一场解放战争,如果三年之内你没有做出来,基本在市场上已经没有机会了。但在产业互联网时代,没有7~8年抗日战争的坚定决心,是非常难的。   VPhoto CEO | 曹玉敏 主要观点:影像行业经历了机械化和自动化阶段,未来还会进入到数据化和智能化阶段。 影像行业经历了机械化和自动化阶段。现在,VPhoto做到了自动化,摄影老师们不用拔卡导照片,照片是自动飞的,视频也是自动飞的,后台指哪就飞哪,你想和印度尼西亚的人来协同修照片,照片就会飞到印度尼西亚去。这是自动化阶段。 在自动化阶段,我们打造了一个影像行业的协作系统,通过自己的智能硬件,通过我们建的影像行业云,让行业的效率提升了300倍以上。 未来,影像行业还会进入数据化和智能化阶段。例如,今天咱们聚到一起,如果可以统计一下这一年我和主持人在不同场景聚过多少次,是不是很有趣?此外,如果自动标注可以帮助我们认识这是一个什么场景,有什么人,是不是会更好? 更高级的是,智能化可以帮助生产影像内容。如果将来深度学习知道了用户喜欢什么样的照片,那以后就不用人自己修图了,AI智能修图就会修成你想要的样子。又比如,假设你不愿意看8小时球赛,你就想看临门一脚的瞬间,如果AI智能修图知道你就想看那段,它直接播放这一个片段给你就可以了。   德同资本总裁 | 田立新 主要观点:在做To B的时候,如果发现行业已经比较传统,你要赶快建立一个生态圈,让原来的企业变成你生态圈的一部分。 To B现在是投资行业关注最多的领域。但是大家要记住一点,无论是To B,还是To C,最重要是要有人买单。所谓纯To B是不存在的,一定是B2B最终To C。 在做To B的时候,如果发现行业已经比较传统,你要赶快建立一个生态圈,让原来的企业变成你生态圈的一部分,而不要让竞争对手把你替掉、建立它的生态圈。大家想要持久发展,这是非常需要关注的。  [详情]

中国企业家 | 2019年07月10日 14:50
叶国富:在实体零售低潮的当下 如何打造爆款品牌
叶国富:在实体零售低潮的当下 如何打造爆款品牌

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。名创优品全球联合创始人叶国富出席并演讲。 以下为演讲全文: 这两年零售特别火,而且零售跟我们每个人的生活息息相关,我今天谈一下为什么零售变化这么快,未来沉淀下来的,能活下来的到底是什么样的业态?什么样的方式?我们看实体零售存在的业态有两种,目前就是超市和专卖店。 超市和便利店实际上是一个业态,另外就是各种品牌的专卖店,目前有两种业态存在。它们有什么区别呢? 我们想超市和便利店,第一是不开发产品的,第二是没有统一的品牌,第三是没有定价权。我们看到7-11便利店和全家便利店,大润发超市和沃尔玛超市,可口可乐你卖1.5元,我就卖1.4元,卖1.2元,他们是没有定价权的,没有产品开发能力,没有统一的品牌,都是别人的品牌。 专卖店是自己开发产品,有差异化,有统一的品牌,像名创优品、无印良品,所有的产品是一个品牌,再有是有定价权,这个很重要。未来零售能不能活下去,各位最关键是第三条,你有没有定价权。 如果没有定价权,你的盈利是建立在竞争对手或者被竞争对手所控制,他让你盈利就盈利,他让你亏钱很容易。像今天我们看到很多超市一样,为什么不盈利?是因为这个行业都不盈利,不是他一家不盈利。 那么实体零售这么艰难呢?在五年前我们都说零售格局已经定下来了,主要是京东和阿里两家,但是大家都没想到突然杀出一个拼多多。当拼多多干得差不多的时候,去年又出来一个社区拼团,社区拼团又开始起来了。今年特别流行的是私域流量+社交交易,在不断地演变。那么传统电商也好,社交电商也好,社区拼团也好,这些都抢了谁的生意呢?都抢的是超市和传统大卖场的业务。 为什么大润发卖了之后,家乐福开始卖,所有的卖场都在卖,因为他们日子一天比一天难过。我特别研究了目前在中国大陆和香港上市的零售企业,全部加起来市值多少呢?市值在2058亿人民币,这代表我们在中国做得好的,目前优秀的零售企业,在国内上市,在香港上市,全部加起来是2058亿,非常可怜,甚至很可悲。我告诉各位,他们的日子会一天比一天难过,没有未来。 为什么他们会一天比一天难过?我们讲零售的本质,对于顾客来讲永远是三个维度:第一,品质要好。第二,价格要有竞争力。第三,便利。为什么今天这些都活不下去呢?他们最重要一点是便利没有做到。 今天在座每一个人,你想想有多久没逛超市了?它们离我们太远了,为什么每日优鲜,这些社区卖菜,卖水果的反而生意好了?他们解决了最后一公里的便利性,尽管这些开在商场里面,但是谁天天逛商场?一般最多一个星期逛商场,但是买菜买水果必须每天都要去的。 所以便利性可以把上面那些我们叫得上名的,以前认为做得非常好的大卖场全部趴下。对于企业来讲,永远追求的是品质、利润、效率。如何做到便利?就是挑战你企业的效率,你的效率越高,你的店铺、产品离客户的便利性越近,而且在便利性越近的情况下还要有利润,这里面效率很重要。如果效率很差的话,你把店铺开在小区门口是没钱赚的。 我们不管是线上,还是线下,买一个水果,哪怕买一个可口可乐,只要用支付宝支付,它的后台都看得很清楚,你的生活正不正常,你是不是很有规律在生活,代表你这个人的生活和工作稳不稳定,从这个数据背后能判断我如何给你提供金融服务。今天在朋友圈里面每天可以看到广告,微信推的精准推广,贷款的信息。这些交易的背后,数据的价值,未来最大的体现都在金融体系里。 今天随着线上线下的融合,对专卖店带来一个好的优势,就是线上引流成本越来越高,线上优势越来越远,对专卖店的好处是什么呢?就是线上线下,我认为有三个统一。 第一,品质统一。过去很多做零售的要做两盘货,一盘货供线上,产品质量差一点,价格卖低一点。线下质量好一点,价格卖贵一点,但今天这套办法已经没有了,基本上是线上线下一盘货。 第二,价格统一,因为随着线上流量成本增加和线下这几年租金下降可以做到价格统一。 第三,理念统一。我认为这里面的理念就是,过去从经营产品到经营用户再回归经营产品,形成一个闭环。 举个例子,目前在全球做得好的有一个企业叫Costco,马上在上海开店,Costco每个店大概5000平方,3000个SKU,通过会员营销,拿到会员的信息之后,围绕每个地区的会员再调整产品,我各位人就是经营理念的调整。 现在我们经营理念里面只有电商做到了,它是通过线上引流用户到你的网店,通过用户消费数据再重新配比,围绕着用户配比你的产品,在全世界唯一做得好的目前就是Costco。很多人认为他来到中国会水土不服,大家一定放心,绝对会火爆的,它在日本也很火爆,在美国都是大件销售,在日本和韩国都变成小件,单件销售,到中国依然会是单件销售会火爆的。 第二个是盒马鲜生,盒马是围绕社区开个店,用户都来,通过半个月,一个月数据沉淀,围绕这一群用户干嘛呢?来制定产品,他们两个有一个共同的属性,在Costco你不是我的会员,我卖你的东西。而且你不用我的信用卡支付不了。在Costco有两个特性,第一,你必须是我的会员才允许你进卖场买东西。第二,支付的时候必须要用Costco信用卡才可以支付。要么现金,要么是Costco信用卡。 我们看到盒马是必须要下载支付宝APP,必须用支付宝支付,否则不卖你东西。他们两个本质上都在做一件事,第一步从经营产品到经营用户,拿到用户数据和消费习惯之后,再围绕用户开发产品,形成一个闭环。 另外一个理念是过去,我们靠单件产品,今天我们一定是靠规模采购,包括Costco一年大概全球销售额7500亿,大概3000个SKU。想一想,7500亿除以3000个SKU,每个SKU采购量有多么庞大,你无可想象。不要说沃尔玛在中国不行,沃尔玛在美国也不行了,沃尔玛一个卖场10万个SKU才卖多少钱?平均一个店一年才卖3亿人民币,但是Costco平均一个店一年销售额是15亿人民币,除以3000个SKU,可以想像单品爆发力多么强大。 今天很多人讲,规模取胜已经没有新意了,我想他真的不了解零售。零售只有靠规模才能有强大的溢价能力,才能给顾客最高的性价比产品。如果个性化定制,个性化定制成就不了伟大的企业。 所有个性化定制企业都是小企业,满足一部分人,但你看全球过千亿的企业,没有一个不是靠规模采购的,靠规模,靠性价比的。 第三个经营理念就是坚持做好产品,好设计,包括Costco国内整个卖场设计和进去,所有产品的品牌,不管是星巴克也好,CK也好,雅诗兰黛也好,所有顶级品牌到了Costco,产品没有设计,但是包装的规格和形象都做了大量的设计。所以我们到了Costco之后发现,陈列的非常漂亮,购物体验非常好。 怎么来的? 第一,Costco选择的都是品质很过硬的品牌,很好的产品,很好的设计理念。 第二,不赚快钱的永续经营理念。Costco平均利润在八九个点,最高单品利润不超过14%,这是什么经营方式呢?是不赚快钱,永续经营的理念。 那么名创优品如何践行这些理念呢?我们主要围绕前面这两点采用六种方法:高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格。 高颜值是怎么来的?它是通过设计来的,我们每年在设计上花的费用超过1个亿。我们做一个零售很低价的专卖店,我们的设计费用超过1个亿。 高品质是怎么来的?我们通过严选全球每个行业顶级的供应商,而且我们所有产品的品质是对标这个行业第一品牌,比如说牙刷对标高露洁牙刷,我们的工厂是三笑牙刷。比如说我们卖得用的是双立人的供应商,对标双立人的刀叉品质 高效率是怎么来的?只有通过企业运转的效率来决定品质和价格的平衡。 低成本是怎么来的?如何做到低成本,要想做到低成本唯一方法就是规模采购,没有第二招。我做零售到今天将近20年的经历没有第二种方法能做到低成本采购,低成本采购就是规模效应。 低毛利是怎么做的呢?低毛利就要回到不赚快钱的永续性理念,如果你想赚快钱一定是高毛利,如果你想低毛利必须有这个理念不赚快钱,靠规模、靠持续的赚钱,而不在于今天能赚多少钱,所以名创优品在做50个亿之前是没有利润的,我们也不想他有利润,当我做到100亿的时候,200亿的时候利润就很客观了,就很厉害了。 低价格,低价格怎么来?低成本+低毛利=低价格。我们定的宗旨是利润不超过8个点,前几天我们开会前面加了两个字,名创优品的利润永远不高于8个点。如果能做到5个点、6个点更好,我的毛利越低,我的竞争门槛越高,我的竞争壁垒越高,而不是你的毛利越高竞争壁垒就要高。而你的毛利越低,竞争壁垒是越高的,没有人敢跟你竞争。 你把这个行业做透了,做了那么低涡的毛利,别人怎么敢进去?没人敢进去,大家一定要记住这句话。巴菲特投资可口可乐的时候,当可口可乐说在某个市场投资几十亿建一个工厂的时候,巴菲特说这个公司做的事情很正确,他在每个地方大量建工厂的时候,成本会大量下降。全世界没有一个敢跟可口可乐和百事可口竞争,没有第三个可乐。 为什么?可口可乐已经把价格做到极致了,一瓶可乐卖1块多钱,怎么做?做不出来,这就是可口可乐最大的门槛,名创优品有一样。当你把毛利定的越低的时候,你的竞争力会越强大。 前几天开会以前讲利润不超过8个点,前面加了两个字,永远不超过8个点。就要做到这一步,不要感觉这个东西卖28很好卖,调到38,感觉也很好卖,长期已久这个商业模式绝对完了。我们用的眼线笔都是迪奥、美宝莲的供应商,但我们卖多少钱?我们卖15块钱一支,全球销量1亿支。 当你做到1亿支的时候,这个工厂24小时在为你生产,你不可能不低价,你的利润就出来了。这个产品别人卖1800,我们重新做之后卖29.9,这种价格差,没有一个消费者会拒绝的,不管你是亿万富翁也好,还是一个刚入职的小白领也好。 我们一年销售多少?一年500万个。如果一年能卖2万个、1万个就很开心了,我们一年干多少?500万个,而且全球卖。名创优品到今天在中国零售界排队的,只有名创优品,没有第二个品牌。你们到上海环球港看看,你到广州北京路去看看出,每天都排队,我们限流进场,不要进去那么多人,进去人多了购物体验不好。 今天在整个商场餐饮排队很正常,因为吃饭一餐饭需要两个小时,但是买东西只需要2分钟就行了。如果做到零售每天这样排队的,目前在线下,两年前是小米,目前是我们。 大家看看在新加坡排队排到停车场,排几层楼,从二楼排到一楼、排到负一楼、排到负二楼,直接排到停车场。在台北西门町那个店每天都是这样的,所以消费升级,是理性消费,除非高科技品不知道,对日常消费品来讲更关注的是性价比。 我们看到性价比全球成功的案例,宜家很便宜,优衣库在日本叫不要钱的衣服,汽车行业丰田,那么的车十几万,为什么2018年所有汽车在下降,丰田还增长30%以上,怎么来的?这里面有两个企业是日本的,有一个企业是欧洲的,全球顶级的零售企业都在做什么事情?都是淘不过一个规律,就是达到极致的性价比,通过永续的经营理念发展起来,不是只看今天赚多少钱,而是看明天、后天能赚多少钱。 名创优品国际化大概三年左右,我们现在在全球79个国家和地区,全球的店铺超过3500家,现在已经3600家了,中国多少?中国2300,海外1300。等今年年底的时候,有可能海外的业绩和中国的业绩1比1。到2020年的时候海外业绩要超过中国的业绩,这就是为什么高性价比的企业总是能那么快走向全球,包括宜家、优衣库、丰田。 我们去年销售的是170亿,前年是120亿,尽管2018年经济环境很不好,去年增长了50亿,今年目标是超越200亿的销售目标。如果年底做的好可以远远超过200亿,所以我们的企业愿景是打造世界科学性连锁企业。 如果通过科技来提高性价比,科技提高效率,效率带来性价比,通过性价比做到全世界,这就是名创优品成功的一个路径,谢谢大家。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 17:20
大搜车姚军红:将汽车产业链从工业文明迁至数字文明
大搜车姚军红:将汽车产业链从工业文明迁至数字文明

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。大搜车创始人、CEO姚军红出席并演讲。 以下为演讲全文: 非常荣幸有这个机会跟大家分享一下我们在汽车领域的一些做法和一些感受,我这个主题其实是围绕着我们自己公司的使命展开的,我们在2018年的时候把大搜车的公司使命调整为推动汽车产业数字文明。 因此,我们需要自己去消化什么是数字文明,包括人类的文明是怎么演变过来的,他跨文明的核心基因都是什么,我们今天要面对把一个产业从工业文明走向数字文明,在这个过程中间应该做什么,做什么东西是最正确的。 我其实花了不少时间去拜访一些学者,其中有一个学者给我的帮助挺大的,他告诉我了一个公式,人类增长是等于技术、资本、人力×网络化、数字化,这个公式挺拗口的。 我们知道整个经济学领域把人类文明分为四段,采猎文明、农业文明、工业文明和信息文明、数字文明。但这四段里面人类的增长或者全球GDP的增长是非常奇怪的一个曲线,在过去的农业文明之前几乎看到这个线是躺在地上的,到了工业文明微微抬头,到了数字文明的时候短短几年极其快速地爆发。 我们从中间到底能够得到什么?我们说这几个文明之间的差异到底是怎么变化出来的?因此,我从唐教授的公式里面做了一些消化,我发现技术、资本、人力就是高中课本学过生产力,网络化和数字化讲的是生产关系,核心是说什么样的生产力用什么样的生产关系组合,形成了结果。 其实,这个公式里面的技术、资本、人力是其中一届诺贝尔经济学得主他出来的人类增长最初的模型叫KAL的一个公式。数字化和网络化是堂教授自己往上加的,如果我们把它拆成人类增长是由生产力和生产关系决定的,而生产力有三个要素,生产关系核心就是协作方式。 从这四个要素去看,我们经历的四个文明,这个中间跨文明产生的自变基因是什么?最早的采猎文明生产就一个,就是基于人,没有任何科技。因为采猎是要游走的,只能做家庭内的协作,所以基于内单一生产力的家庭协作带来的文明。 后来人类学会了种植,同时也发明了一些像铁器,包括养牲口的技术,这些技术就让人类可以安定下来,聚集在一个地方开始种地。聚集在一个地方就形成了村庄和城市,所以农业文明是基于人和简单科技两个生产力之上的家庭间区域化协作带来的区域文明。 所以农业文明产生的一个核心基因变化有了科学,到了农业文明的后期,大概在14世纪,在西方首先孵化了简单的资本。因为资本的孵化从物物交换到物品和货币交换,到货币独立成为一个生产力,形成了逐级的资本市场。 屋子里的人把钱放在一起,发现谁最聪明呢?我们就让他不要搞劳作了,就在家里搞发明,因此在14世纪之后,一直到工业革命之前,人类产生了非常多的发明。发明出现之后资本变成了什么力,可以组一个公司。有了股东和从业者之间的关系,就形成了公司把生产出来的商品推出去。 整个工业文明是带着一定血腥的,我们也知道中国是鸦片战争那个年代被西方列强敲开了国门。 在农业文明时代每一个区域都是自给自足的,到了工业文明同一个商品大量的复制在一个地方,因此要产生像企业这样的组织,这种组织我把它叫链条状的熟人协作。我是一个英国的公司,我在美洲找了一个办事处,搞了办事处在那里发展经销商,经销商开门店,门店消费者,它是一个链条。它是以产品为中心展开的四面八方的链条,这个是工业文明。 所以工业文明最核心的自变基因是资本这个新的生产力的发明,因此美国的霸权主义其实是建立在资本之下。 到了1969年发明了互联网,我们注意到互联网当时很早的时候讲到了两个核心要点,两台很远的机器可以相互通讯了,他们使用的是TCP/IP协议,远程的连接通过协议让两个陌生机器可以交互,这个其实是互联网的本质,我们今天看到很多互联网平台,平台里面最重要的就这两点,一个是连接,连接是效率。第二个是协议,协议解决的是信用。有效率和有信用的市场,才是一个更有价值的平台。 因此,在我看来在数字文明过程中间产生的自变基因是协作方式的大突破。因为对我们来讲农业文明和采购文明跟我们每关系,我们核心要关注的是过去几十年和未来几十年,甚至上百年我们今天面临的创业机会其实都基于在工业时代迭代到信息时代或者是数字文明的过程中间。 这两个文明中间最核心的发生质变的协作基因原来是怎么样的?未来会变成什么样?我画了两张图,左边这个图我把它叫工业文明的协作方式,是蒲公英结构,我们在没有互联网之前,我们身边被不同的蒲公英所触达,有衣服的蒲公英,有麦克风的蒲公英,有杯子的蒲公英,有家居的蒲公英。 我们几乎可以在身边不远处找到每一个产品供给者他在我家门口开的蒲公英末端服务于我,蒲公英结构他的建设成本和维护成本都很高,因为他是需要线下一条一条链路展开,每一个节点都是需要付出很大成本的,因此效率并不高。我们看到互联网来了之后,不同的产业从工业文明开始迁移向数字文明。 其实最早迁移的产业是金融,金融本身是生产力,以前我们去银行存钱,就到就近的储蓄所给你一张存折,你取钱只能在储蓄所取,其他地方是取不出来的。因此,整个工业文明带来的银行连命名方式都是以地域为命名方式的,中国银行上海分行陈家桥支行,陈家桥就是蒲公英的点。 今天我们会变成什么样子呢?我们每个人手机上有一个支付,支付宝就是一个To C的节点。 通过这个节点的连接,我们连接了全中国所有的银行,同时全中国所有银行背后连接了全球所有的银行,使得资本这个生产力在全球范围内得到更充分的配比,更充分的配置,就像我们这些创业者拿到的钱怎么来的?风投给我们的,风投其实是互联网协作。我们其实拿回来的钱也不知道是谁的,我们存到银行里的钱,我们也不知道被谁拿走去用了,这就是一个很典型的网络状陌生人协作。 第二个比较大的产业迁移是信息产业,我们知道在90年代中后期门户网站开始起来。以前的报社包括中国企业家杂志社,都是一朵蒲公英,通过印刷,之后发行债,把停,再推大我们这些读者。 今天的今日头条又变成了右边这张图,我们手机上有一个今日头条的APP,这个APP的背后有一张网,这个网上住着很多内容生产商,其中包括中国企业家、人民日报、新华社、路透社各种各样的节点。 我们看到紧接着社交也是如此,以前我们的社交很复杂的,必须面对面我们才能认识,今天的Facebook、推特、微博、微信就是一个网状结构。包括电商,我所知道的有些品牌比较晚,大部分品牌比较早期的时候跟电商合作了。宝原来整个电商商品供给,生产到供给就是一个蒲公英结构,服装50个品牌,50多个蒲公英。今天我们这些蒲公英基本上慢慢不见了,全部迁移到像天猫、淘宝这样的机构,在那里作为一个节点。 在我前面说到了从金融到信息、社交、电商,几乎都是消费互联网,我总结了消费互联网的特征,他的平台是可见的,你看到一个APP在那里,那个APP是一个中心平台,是可见的。它从工业文明迭代过来的时候是破坏性创新,就根本不管你原有的蒲公英结构如何,直接利用互联网的新技术,在互联网APP上把消费者全部吸引走,实现To C节点的迁移,在迁移和胁迫To B节点进一步迁移,形成一个产业网。 在工业时代的时候,盟主是这个产品拥有者,谁生产产品就是蒲公英的内核。那个内核破了这个蒲公英就跑了,但是到了数字文明的时候,这张网的拥有者,而不是产品生产者,这个是很大的变化。 大搜车之所以有机会,因为汽车这个行业用电商的逻辑,破坏性创新,创新不了,拉不去。因为汽车是需要服务的,它是一个重决策的结构。原有的蒲公英的末梢都有用,因为消费者在那里要体验,要服务,包括我们今天看到所有的新零售,提到新零售的产业,提到产业互联网的产业,其实都有这个特征。 所以,我判断产业互联网平台,它可能是一个无形的平台,你看不到中心在哪里。但是被连接到这个网络里面所有的被连接的人,他连接接了整个产业的协作网络以此来更好的为用户服务。因此大搜车的商业模式和我们的使命是关联的,我们的商业模式就是要把整个汽车产业链从工业文明迁移到数字文明。从我们过去看到的很多消费互联网搬迁的过程,我们看到了比较清晰的三个步骤。 第一步,先把To C节点数字化,同时要对他们进行信用赋能。信用赋能其实就是协议,一个是实现连接,再有是数字化形成可交换的机制,所以大搜车是SaaS公司。 第二步,把这个产业相关所有的To B节点,也就是提供产品的节点实现数字化。让它和这些To C节点形成互动,形成效率赋能。 第三步,在这个网络里面生产一个巨大的机器人给整个产业带来数据赋能,让整个产业有一些东西,可以从需要人工来做变成机器来做,以此从工业文明走向数字文明的未来。 这个汽车产业是一个链条,新车会支援二手车,交易会支援服务,服务支援配件,因此我们希望对这个产业从新车开始到二手车到服务全部用这样一个逻辑去改变它的协作方式。 稍微展开来说,第一步:SaaS推广数字化,在中国我们目前已经完成了60-70%的线下零售店使用我们的SaaS系统,实现了To C节点的数字化和对他们的数据进行信用赋能。第二步:协作化,在这个产业里面To B节点都有哪些呢?新车是产品,新车产品是我的To B节点,因此我要做新车流通的协作网,把厂商和4S店拉进来,因为这是一条供应链。 二手车供应商是一个To B节点,因为它是产品供给者,所以我们要建一张二手车的流通网络,中间包括二手车的C2B和B2B,还有二手车的B2C,把整个二手车的流通打通。 我们要把金融和这个产业进行融合,让金融我这个平台上变成一个节点。大概一两个月前,我们和中国银行发了一个战略合作的新闻,我们双方共同想创造一个新物种叫在线汽车银行,因为未来银行不应该有地理位置,未来的银行应该跟产业有关,它都会变成每一个产业的金融节点,而不是工业时代按地名去开营业部的方式。 同时金融里面也包括保险,我们也要求所有的保险公司进入产业,保险公司也不要搞分公司,子公司了,你就在我这个产业链里搞一个节点,这个节点可以连接整个产业。 同时我们也在做流量平台和产业的协作平台,在我看来流量平台也是整个产业的供给者,因此可以把他们的协同打通。 通过协作化的实现,其实就形成了一个隐性的平台,每个服务于消费者的端都可以得到这个行业里面各种各样的供给,让它能够以最好的方式和产品服务于消费者。 我们要在这个网里面兴建一个产业的智能节点要装一个机器人,这个机器人能力会越来越强,通过它来帮助这个产业把很多人工智能的东西变成机器的东西,人工做不好的东西让机器来做得更好。 目前我们在执行的像智能匹配,机器人销售,包括为汽车厂商服务,C2N的智能制造。就是我告诉你,你的消费者怎么评价你的车,我告诉你别人为什么没有选你的车而选了别人的车,那么你的产品应该怎么迭代。 后面有一个小案例,大家看一下。 —VCR— 这是一个很简单的应用,就是机器人销售,问话的是一个机器人,这个场景做什么用的呢?就是我们帮助所有的汽车零售店把历史上几年沉淀的老客户信息全部翻一遍,我们也得到了一个比较好的数据,在奥迪的4S店里面转化率达到了3.8%。就是说它以前的老客户或者成为买新车的用户或者成为服务的用户,因为这一个机器人的创新带来了全行业所有To C节点都可以用,带来整个产业的迭代,整个行业效率提升。 我就说这么多,谢谢大家。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 17:08
美年大健康俞熔:老龄化去趋势之下 医保控费是必然
美年大健康俞熔:老龄化去趋势之下 医保控费是必然

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。美年大健康集团董事长俞熔出席并演讲。 俞熔表示,当下政府控制医疗费用的背后是老龄化趋势,“因为需要照顾的人越来越多,需要负担的疾病越来越多,财政收入的增长跟不上医疗支出极具增加,所以控费是必然的”。 他建议,创业者在选择创业领域和商业模式的时候,要规避一些持续受压制的项目和领域。“更多的去考虑,哪些方面是不在国家医保开支的范围内,在健康消费,升级的领域内,可能未来的空间会更大”。 “比如,公立医院最核心最强大的部分,我们尽量不要去触及。但是涉及到消费升级,涉及到锦上添花,涉及到在公立医院体系非主流的专科秋收成为未来发展很重要的热点。其实从现实市场格局也能够看到这一点”,他解释说,“现在真正起规模的社会办医,眼科、中医、口腔、医美等等都不是传统公立医院最重视,最聚焦的。那在最聚焦的领域,比如说心血管、肿瘤、神经等等,这还是公立医院在基础和人才方面最强的地方,所以如何做到差异化竞争,在医疗服务行业是有很多研究的机会,也是大家可以去思考的逻辑”。 以下为演讲全文: 感谢《中国企业家》,感谢何总邀请我来与未来之星的优秀企业家、创业者们做一个分享和交流,刚刚听了王总的分享非常有触动,基本上在当下中国民营企业或者是中国的创新企业发展路径当中,过去、现在、未来有可能碰到的沟沟坎坎和应对之道,刚刚王总给我们浓缩了一下,我觉得非常有含金量。 按照何总给我布置的任务,我就从大健康领域行业创业、投资,还有大家所感兴趣的话题跟大家做一下汇报和简单的交流,因为健康领域可能也是大家比较关注的领域。这个领域不光是一个创业或者商业的问题,跟每个人的健康也息息相关。 健康这个事,概念范围太大,所以有的时候我在说这个行业既是事业,也是创业,也是产业每个人都会关注它,所以未来有什么趋势,有什么想法,可以给大家做一个交流。我跟大家的介绍分三个部分: 第一,跟大家探讨一下行业的趋势,未来的机会等等。 第二,结合每年的探索和实践跟大家介绍一下我们在哪些方面做了一些探索和努力; 第三,结合新技术、新模式看看能够能够跟大家多一些分享和交流。 所以我们今天是从技术驱动、数据驱动这个主题来开展这方面的研讨。 首先我们来看一下医疗领域全球的挑战,刚刚王总也举了日本的例子,上周刚刚去日本跟同业做了一些交流,因为日本高端的体检机构、养老机构、生命科学机构,我深度看了看,其实日本的样板还是很好的未来镜子。我们看了日本的数字统计,日本65岁以上的老年人大概是26%,占总人口26%,这个数据已经是很吓人了,老龄化老的比较彻底就是日本,大家看到出租车司机年纪非常大,都在工作。 上海、北京在60岁以上的比例是17%,这是中国老龄化程度最高的两个城市了。当然,跟日本还有差距,我们可以看到未来主要的挑战是老龄化的问题,全球都是这个问题。反过来来讲,这么大的挑战所对应的也是巨大的产业机遇,因为从社会发展的逻辑来讲,财富的比重来讲,年纪越大财富相对集中。 在老龄化的趋势下,大家想的这个事如何高质量活的更久,基本上是一个终极的目标,所以围绕这个大的逻辑开展我们对健康产业的思考,对他方向上是没有错的,我们这边看到其实老龄化很多问题都是年纪大了造成的。我们说在四五十年前,为什么肿瘤不是大家很关注的问题,是因为肿瘤还没有开始生长的时候,寿命已经终结了。 现在肿瘤在现代科技新药的创新下,未来大家发现肿瘤慢慢变成慢性病了,跟糖尿病这些问题也差不太多。未来更有挑战的也许是像老年痴呆这样的问题,当年龄增长之后,你的功能、机能的下降,长期的退化所带来的挑战,可能未来10年、20年在健康产业当中最大的需要去面对的地方。 我们看趋势明确之后,我们看未来在全球医疗健康领域还有哪些趋势是值得关注的?这期中就有最近比较热门的就是数字化医疗的趋势。未来的人工智能、大数据,我们称之为指数型的技术,包括基因组学、蛋白、远程医疗等等,这些技术的突破会带来一些医疗场景的巨大变化,这是过去30年很难去看到的一个情况。 大家都知道医疗行业是非常保守的行业,医疗行业是不太容易变革的行业,为什么呢?因为关系到人民健康、生命健康,大家本能的意识不太愿意做太多的突破和挑战。因为安全第一,所以在这个领域的技术突破其实并不那么容易。 比如说人工智能出现了以后,大家有很多质疑的声音,靠机器来诊断出了事谁负责?举一个例子,AI用于识别,用于别的方面,大家可能这方面顾虑会小一点,所以我们看到未来5-10年在医疗领域,在数字医疗和人工智能方面会有很多突破性的场景。 大家现在讲最多的,比如说眼底的筛查,肺小结节AI的诊断等等,像这些已经成为比较成熟的技术,已经被主流的医学界接纳。所以未来可以观察到在AI这个领域,在医疗领域会有很多突破。未来像一些机器人,像一些智能化的诊断,最近说的5G技术,5G场景下远程的手术,没有时间的间隔远程手术等等,未来都有机会去实现。 小结一下我们对未来的思考,大家如果关注这个产业,其实不妨看看老龄化慢病和预防,这三个我觉得比较重要的一个趋势。也就是说,未来对医疗健康领域当中涵盖的内容是非常多的,药、器械、服务、保健、养老有很大的外延,在关注未来整体产业格局变化的时候,不妨把重心更多的去看,因为老龄化、慢病和预防思考的逻辑所带来的变化。 这当中延伸开来,我们把它简单总结为健康人群的消费升级,医疗场景的控费升级,还有生命科技的创新升级,基本上可以简单总结成这三个升级。 为什么说这三个升级可以适当去展示未来的趋势呢?我们可以简单的看一下,还是举刚刚日本的例子。日本的养老产业仔细区别看了一下,它不是一个养老院产业,它的背后是设计到老年人的生活方式,老年人的教育,老年人在社交,在很多方面的诉求。我们当时去一家养老院参观的时候,很多老人正在听一堂历史课,东京大学的历史系老师在跟他们讲40年前的日本,1970年的日本发生了哪些事情,很多老人在听。 我们看到的是他对老年人精神生活的关照,所以我觉得未来大家千万不要把养老产业等同于养老院产业。可能未来更优发展模式的是老年大学,可能会非常火。跟老年人相关的消费升级产业会非常火,不是说大家在山清水秀的地方建一个养老院。而且中国的传统文化似乎不太支撑把下一代跟老人做物理空间的隔离,更多的是关注中国式的家庭文化跟养老产业的支撑。 健康人群的消费升级在各个年龄段都有很大的机会,比如说在中年这个年龄段,职场人群,我们从体检数据发现,每年体系3000万人里面,300万糖尿病患者,女性当中乳腺结节大概10%的比例,骨质疏松还有其他的慢性病从过去5年、10年的数据看,包括肿瘤的指标,基本上还是呈现一个持续增长的趋势。这个还是一个非常重要的信号,各个年龄段都需要在健康领域做消费升级。 再举一个很小的例子,我们去年推出的一款做胃部筛查的产品,替代了传统插管式胃的检查,这款产品因为成本比较高,市场定价大概4000左右。我们一开始担心说这么高的高消费单一检查项目,是不是会受到市场的认可?结果我们发现越是往二三线城市卖的越好,其实我们统计了一下去年胶囊卖了14万粒,在每年平台上差不多有6个亿的产值。 我们很惊讶的发现4000块的单一检测为什么这么受欢迎?我们典型的看到说,在这些预防和保健端的消费升级,是未来我们看到不可逆转的趋势。我觉得也是大家未来在健康领域关注,不管你是创业,还是投资,其实可以去关注的一个现象。 未来为什么我们说医疗场景是控费呢?大家传统的印象可能要做一些调整,其实现在在医院场景下的商业模式,其实压力是越来越大的。因为大家都知道去年,国家对药的4+7带量采购控制,对药价的限制,对医院所有供应链环节,从医保方面压缩的开支,这个大的背景就是国家要控制医疗费用。 控制医疗费用背后的背景是老龄化,因为需要照顾的人越来越多,需要负担的疾病越来越多,财政收入的增长跟不上医疗支出极具增加,所以控费是必然的。既然控费是必然的,我们在创业和商业模式考虑的时候,大家就要去想,去规避一些持续受压制的项目和领域,更多的去考虑,哪些方面是不在国家医保开支的范围内,在健康消费,升级的领域内,可能未来的空间会更大。 还有就是生命科技的创新升级,这方面时间关系不细细展开。但是我们可以预见到未来在技术领域的突破,我们国家在生命科技领域未来几年突破性的进展是可以期待的。举个小的例子,以上海为例,上海目前三大核心支柱产业,集成电路、人工智能和生物医药。北京也差不多是生物医药、大数据和人工智能,再加上先进制造,基本上大家可以看到说在各个核心的经济体,不管是粤港澳、长三角、京津冀,基本上都把生命健康领域当做未来在技术突破,建立创新城市一个重要的载体。 为什么我们有这个优势呢?我们的消费场景,我们的数据,我们的创新能力和人才储备,这三个方面跟美国是有得一拼,经常中美间做交流,包括中国和日本交流,他们说你们的数据和样本量,我们当时和两个日本的得诺贝尔奖的科学家做交流。过去十年诺贝尔医学奖和生物方面突破的诺贝尔得奖,日本大概占了1/3,但他们都很惊讶的说,你们有这么好的研发场景和数据的入口,如果有这么好的平台,我相信他们有机会作出更多的成果。 类似未来的趋势,我用一个简单的小结跟大家做一个分享。未来我们看健康产业趋势的时候可以做一些判断。 还有政策政策面的内容,大家是要好好研究的,这个行业跟政策是非常非常搭关联的。医疗健康领域的政策,对商业模式的影响是非常非常大的。比如说互联网医疗,前两年大家有很多不同的意见和看法。比如说网上药店,有一段时间大家也说这个不行,那个不行,最后政策给出一个清晰的解答。比如说医生的多点执业,最新的政策再次放开口子,我们未来可以预期到专家的市场化和医疗的多元化会有更好的前景。如果政策不松动,产业很难做大的提升。 再往深里面说,比如说前段时间发改委对细胞治疗、免疫治疗,干细胞领域又给了一些新的鼓励的政策,没有这些政策,这些产业非常难。各国都一样,因为医疗健康就是一个高监管的行业。你的一个政策导向可以对一个细分领域带来很大的变化,所以对于政策的研究也是非常非常重要的或者说准确地把握政策的趋势,谁能够准确的把握政策趋势你能够预见到未来几年政策在哪个领域要放开,你提前做布局,这里面也会有非常好的一些机会,这是国家政策的一个重点方向。 你看,严格控制公立医院的数量和规模,这些都是明确的趋势,其实就是要鼓励社会办医的发展。社会办医从哪几个角度去办?医疗服务到底从哪些内容切入?这里面就有很多选择,也有很多策略在里面。 比如说公立医院最核心最强大的部分,我们尽量不要去触及。但是涉及到消费升级,涉及到锦上添花,涉及到在公立医院体系非主流的专科秋收成为未来发展很重要的热点。其实从现实市场格局也能够看到这一点。 你看现在真正起规模的社会办医,眼科、中医、口腔、医美等等都不是传统公立医院最重视,最聚焦的。那在最聚焦的领域,比如说心血管、肿瘤、神经等等,这还是公立医院在基础和人才方面最强的地方,所以如何做到差异化竞争,在医疗服务行业是有很多研究的机会,也是大家可以去思考的逻辑。 因为今天是跟未来之星的创业者和企业家交流,我会减少对自身过多的介绍,我会和大家再去讲一下,自己哪些地方有一些关联和共鸣,商业模式和创业路径方面有哪些需要注意关注的点。 从行业方面来讲,大家可以把美年当做健康产业预防端的入口,这个入口平台的效益已经逐步的显现出来,因为它的体量已经足够大,我们去年有3000万人的流量,3000万人的数据,累积将近1亿人,这个数据还在持续地增长。 第二个,全国的布局将近大概300个城市。大家可以把健康体检当做一个基础设施和基础的流量入口,再去看上面能叠加什么,更好的创新的健康或者医疗服务,这是未来可以跟我们在健康领域创业的小伙伴可以分享和讨论的内容。 关于政策的内容不再多说了,AI后面我再讲。 在这当中有一个在创业方面要关注的,医疗健康领域创业方面关注几个要素,第一,场景。第二,流量。第三,技术。第四,人才。背后的逻辑是场景代表看你是不是足够的刚需。我一直跟一些创业伙伴在聊,你做得创业过程当中,如果是刚需,你会容易一些。如果你要教育一个市场,你凭一己之力要教育一个新市场,而且还不是刚需,其实压力还是不小的。 刚刚举健康检查胶囊胃镜的例子,为什么我说它是刚需呢?因为没有什么别的办法,老的办法很痛苦,又没有看到什么新的体验更佳的模式,而且按世卫组织的要求,45岁以上的人应该每年都要做胃肠镜。胃肠镜按传统的麻醉、插管,我们所有的医院全部做这个都来不及做,中国有几亿人,难道都去做胃肠镜。有人去满足它,这个模式就有机会出来。 流量,各个行业基本上流量都很重要,而且流量都越来越贵,越来越贵。不管在互联网、电商、医疗都一样。我相信如果我们解决了流量的问题,可能商业模式有一半就踏实了。或者说把流量的成本能够控制住,现在好多企业融了钱买流量获客,但是没有办法去把资源集中在技术和产品的提升,其实压力是非常大的。 美年平台的好处是什么呢?我已经有流量,有需求,以糖尿病为例,一年在我的平台上糖尿病患者300万,糖尿病前期的人700万,大概有1000万人血糖有问题。任何一个跟糖尿病有关的商业模式,如果你的产品和技术足够有特色,你就有机会,你就好好打磨你的技术和产品,获客和需求不是问题。 获客成本可以说它是零也没问题,你创业的路径变得相对简单,所以未来在医疗创业当中有两个因素是很重要的,一个是技术,一个是流量,当然商业模式也很重要。要么你的技术足够好,就像最近我们在推的这些高发肿瘤的早期筛查,这是未来行业非常关注的一个点。高发肿瘤早期筛查在美国也一样,美国有一家公司是做大肠癌的检测,它是用粪便的DNA做检测,单一产品的诊断试剂盒,单一产品的一个技术公司,我查了一下,上周在纳斯达克的市值是120亿美金,就做一个肠癌的检测。就说明在未来整个趋势当中肿瘤的早期筛查是大家都非常关注的领域。 就我们来看如果你在单一的肿瘤技术上有创新有突破,其实是很有机会成功的。比如说高发的肿瘤肺癌,女性的乳腺癌、宫颈癌,男性的消化道胃癌、大肠癌、肝癌等等,所有这些单个肿瘤或者多个肿瘤的早筛其实都有非常大的商业化前景。 我们看到美国和日本,因为重视早筛,体检和重大疾病的早期筛查,它的癌症生存率和早期的检出率比我们的数字强太多了。美国的数据,美国大肠癌死亡率逐年下降,我们跟它们是交叉,是在往上走,主要原因是早期发现做得不如别人好。 我们知道像大肠癌早期发现的治愈率差不多70-80%,到中后期只有15%的五年生存率,这就是我们说的,在预防医学当中,如果你在技术上有所突破的话,可以关注这些重大疾病的预防,重大疾病的筛查。 这是我说的前端的逻辑,后端就是我们说的健康体检后的人群发现了一大堆的问题,血糖高,血脂高,骨质疏松等等一大堆问题,健康管理谁来管?目前基本上没人管,后续的增值服务谁来做?保险谁来做?大数据的延伸和利用谁来做?无穷无尽的机会,但是目前我们还停留在一个很粗浅的阶段。所以目前我们是生产数据,生产需求,生产流量的平台,但是我们希望有更多的伙伴能把后端的事做起来,能把前端的技术做提升,能把后端的管理做起来,光这块的商机和价值就已经非常大了。 而美年自身要做什么?不断做好内在的内功建设,做好体系建设,不断地做好质量提升,提高学科建设水平,提高质控水平,要把体检的专业性和质量不断提升,这是我们要做得,聚焦主业。可能把外围的这些创新,外围的服务通过我们的流量提供给我们其他的创业伙伴,大家一起来合作。 其实已经有了比较好的案例,未来有机会跟大家做分享,这也是未来跟中国企业家合作,跟未来之星合作,在大健康领域创业当中能够提供大家一个好的载体,降低创业初期的成本,让大家能够聚焦到模式创新和技术创新,而不是说大量资源用在获客或者其他场景的开发。我觉得未来中国健康产业还是要技术驱动,数据驱动,在我们大健康领域光靠商业模式驱动已经很困难了,还是要靠技术和模式驱动,这是比较重要的,跟大家分享的点。 对行业的理解,在体检行业未来发展当中,人工智能,远程医疗,大数据是未来重要的趋势。比如最近在做超声AI开发,大家知道超声是比较难以标准化的一个细分领域,要靠医生的经验,目前我们通过机器人和人工智能的结合,把超声的质量控制做起来。 类似的技术创新很多,比如说脑健康,我们现在都知道老年痴呆是没有新药,所有的新药开发都失败了,但是预警没问题。如何提早10-15年把我们高危的,未来有可能老年痴呆的人找出来,给予必要的干预,这个我们能做到。这个领域就有很多很多的创业机会,它背后的逻辑就是大数据。比如说上千万人的通过磁共振扫描的脑影像,血液的检测,DNA的检测等等,我们把这些数据叠加起来去分析它的风险模型,去找到它的风险点。 最近我们支持了一家做脑健康预测的企业,香港中文大学的几个教授,他们就在做脑影像来提早的预测老年痴呆。类似以技术创新为载体的都非常有机会,有很多细分领域都非常有机会。 我们最近在做的基础设施就是生物样本库,因为三周前国务院颁发了《人类遗传资源管理办法》,我们现在把大量的样本储存起来,建设国家级的生物样本库,人类的样本库,血液、尿液和其他的样本,保存起来之后,我们现在跟中科院,跟北大,这些顶级的院校合作,未来围绕这些样本和数据开展研发工作,包括新药研发,重大技术的研发。 我们也可以把消费者的样本保存起来用于健康管理,比如说个人的健康样本,包括免疫细胞,甚至未来政策开放之后把干细胞保存起来。未来技术突破以后再拿出来用。在合规情况下把更多的数据和样本保存起来,这是我们现在在建的基础设施。在这个平台上未来又有很多创新创业的机会。中医的数字化也是未来一个趋势,时间关系就不展开说了。 总的逻辑,就是减少对个人经验的依赖,尽可能用智能化的方法获取一些基本的数据。大概的逻辑是什么呢?我们通过流量结合技术希望能够培育一个围绕预防医学的生态圈,通过好的高质量的数据和流量把这个闭环能够形成,既提高了美年体检方面的竞争力,也帮助了众多创新企业来成长,通过这些数据的创新,数据不断地挖掘来服务国家公共卫生的战略。 这是在肿瘤筛查方面培育的优秀企业,不同的肿瘤,肺癌、胃癌、直肠癌等等都有很多优秀的企业,他们都有机会成为未来在细分领域的独角兽公司。 这是我们跟平安好医生合作的检后的管理平台,把保险、就医、健康管理结合进去。时间关系就简短的跟大家做一个汇报和分享。 主要要表达的,第一,未来在大健康领域当中,其实面临非常大的机会和机遇。我到日本这几天一看,我觉得中国的机会太大了,可能未来十年二十年在健康领域当中又有层出不穷的机会出来。 第二,大健康领域创业有一个特点,很多都是新赛道,新模式,不会挤占别人的生存空间,就像我刚刚说的你在胃的检查有一个突破,你就开创一个全新百亿级的消费市场,你的成功不是去碾压别人带来的机会,大家都有机会,因为需求实在太多了,只要你能拿出创新的模式,创新的技术,创新的想法,消费升级的潜力是无限的,希望未来有机会在中国企业家平台上跟大家一起来合作,一起来成长,谢谢大家。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 16:23
新希望集团王航:民企要注重财务安全 没有别人搭救你
新希望集团王航:民企要注重财务安全 没有别人搭救你

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新希望集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并演讲。 以下为演讲全文: 其实传统企业也是有春天的,有一句话叫做年纪不是年纪,心态才是年纪。年轻不是年轻,创新才是年轻。其实传统企业也一直在创新路子上做出很多实践,而且传统企业都有比较长的历史,一定程度上也是可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。 刚才讲到我在新希望集团担任副董事长,新希望集团有37年的历史,大家对它的认知可能还停留在很多年以前,我们叫饲料大王。现在饲料的产销量可能在全球数一数二的位置。 我们也做了很多创新,做了很多实践。比如说中国的互联网银行有一家叫新网银行,这就是新希望集团领衔经营的这么一个银行,效果很好。但是新希望集团还是主业非常突出的,而且随着农业加工产业延展,在食品方面也有举足轻重的地位。 我们把生产肉的总量加在一块可以打这么一个比方,一年365天有10个整天,中国14亿人吃的肉都是新希望做得肉。有7个整天,14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴随着这些肉和奶的冷链物流,还有在食品里面的调味和功能性的营养品,也都是新希望在生产,在提供,也和大家的健康、安全、营养密切相关的这么一个企业集团。 这个企业集团37年的历程是怎么走的呢?我觉得它有一个明显的特征,就是每五年必须有一次变化,不变不行,非变不可。大家真的想一想,在中国每一个企业,如果你开一次大会,没有一个改革的举措,你都不好意思开这个会。 一个集团要能够作为一个长青树,新希望集团董事长刘永好两次被评为“中国年度经济人物”,第一次评语叫“麦田的守望者”,第二次评语叫“长青树”。 那这五年一变是怎么变的呢?最初创业是从农业开始的,是从养鹌鹑开始的,是从鹌鹑里面取出一个一个鹌鹑蛋,到集市上卖到消费者那里开始的。 在1982年的时候,商品经济这个词都还没有,能够做点创业只能在农村,而市场上最大的需求,最大的痛点就是大家想改善一下生活,想吃的东西有点营养的,所以鹌鹑蛋应运而生。 创业很辛苦,很努力,效果也很好,把一个县变成全世界的鹌鹑大县。后来在为鹌鹑去买饲料过程里面,突然发现在饲料厂的门口汽车排了长龙,突然意识到天下还有比鹌鹑蛋更好的生意。 1987年又把1000多万鹌鹑统统杀掉,转产饲料。饲料其实没有什么神秘的东西,饲料就是矿物质、维生素、氨基酸加上能量原料,比如玉米,加上蛋白原来,比如说豆粕。根据猪、鸡、鸭、鱼生长的不同阶段,不同动物它的营养吸收不同的能力,你给他不同的配方来做一个调配,促进动物的生长,没有什么玄妙的,没有什么乱七八糟的东西在里面,就像我们一阶段、二阶段、三阶段婴幼儿奶粉一样。 就是这么一个简单的东西进到这个领域以后,突然就敲开了财富的大门。在那个时候大家都不敢相信,投资一个饲料工厂可能1000万,那个时候已经是比较大的数,一年能够有多少利润呢?一年有1个亿的净利润,就是1000万的投资回报率,就是比别人早看到一眼,比别人早做一步,而且坚决地去做。 1992年又变了,怎么变的? 第一个要走出四川,从一个四川的企业变成全国的企业,新希望做饲料的时候,在四川电视台做广告,每次打开广告都是“养猪希望富,希望来帮助;吃一斤,长一斤,希望饲料就是精。”那个时候的四川电视台被全国人民称为猪台,都和猪相关。但这市场已经很满了,要走出去。 第二个走出去就变成很多企业了,改编成企业集团,中国第一家私营企业集团。而且在发展过程里面,除了自己去建厂以外,当时最早的混合所有制(混改)把很多地方的国有饲料企业接过来。 今天中国饲料行业几乎没有国有企业,就是从新希望1992年扩张之旅打开的局面。 1997年变化的钟声又敲响了,那怎么变呢?这个时候我们就要走出三个门: 第一个,走出农门。农产业很好,需求很旺盛,回报也不错,那你获得了社会的声誉,你多了一些机会,这个时候你有了一些资产,你要做一些配置,所以开始投资一些金融业,也开始在房地产业做一些投资,配置自己的资产,让自己的财务更加安全一些,这叫走出农门。 第二个,走出国门。从中国的一个企业开始向东南亚进军,从1997年开始往外走。那个时候要出国旅游一趟都是不容易的,而我们是要把生意带到国外去。 第三个,走出家门。从一个家族企业要变成一个上市公司,变成一个公众企业。 1997年一年推开了三道门,也奠定了成为今天一个大型民营企业集团重要的基础,你的产业、生意不管是地域的脉络,还是业务的脉络,都更广泛,扎在土地里面更深。 2002年,这个时候是很有意思的一年,这个时候是中国经济开始狂飙突进,能源资源价格开始迅速上涨,而且很多行业都对民营企业大踏步的开放。所以民营经济百舸争流就出现了似乎重新洗牌的过程,对于新希望来讲也是很着急,能不能这一次的快速增长的历程。 这个在互联网浸泡的一些企业可能会觉得很好笑,传统企业也有这个玩法的,的确是,2002年对传统企业来讲就好比是1997、1998年对互联网热潮一样,所以也就开始寻求自己的第二主业。那个时候我们投了很多,投了钢铁、燃气、化工,投了很多企业,都是想去叩问一下中国民营企业在大型化工业化这么一个舞台上能够占据什么样的位置。 五年的时间过去到了2007年,这个时候对新希望的变是在《中国企业家》杂志专门有一个封面文章做了报道,就是业务的归核化。通过五年多元化的摸索以后发现一个企业根本还在你的业务归到核心业务上来,在农产品的加工,不管是把谷物加工成饲料,还是把农民养的猪、鸡、鸭加工成肉食,这个可能是我们根据地,是绝对不能丢的。一个企业你的脖子上一定要挂几块金牌、银牌、铜牌,你才能够过得去,所以迅速地有把业务的重心回到传统业务上。 所以在那几年,从2007年开始就进入了新希望最黄金的时间,基本销售收入从几十亿、100多亿迅速的贴近1000亿,达到了900亿。到了2012年我这个时候又得逼着我们变了,按道理说你的增长是顺风顺水的,变的动力和压力来自于哪里?来自于市场。 到2012年历史上第一次“双降”,销售收入和利润都下降了。这个时候突然意识到是不是我们出问题了?但还不是那么确信,后来我们总结是什么?大水漫灌了初心,金融前置了实业,温水煮了青蛙,增长太好了,你没有看到这个市场的变化在哪里。 在那个时候我们第一个反映还是在试图寻找一些新的经营工具来调整我们,包括我们提出要做国际化,产融一体化、互联网化,试图把市场上出现的经营手段解决问题解决问题。所以2012-2017年又是我们比较艰苦的摸索时间,尽管在这个时间里面重新把销售收入和利润拉回来了,但是对我们来讲更重要的是在找根本性变化的条件和因素是什么。 后面在2017年提出来一个词叫做年轻化,叫做干部年轻化,我们要让我们的业务和新经济结合起来重新获得新的动力,我们可能首先要从内部的组织生态上来寻求动力,外求不得,只有内求。 所以我们在年轻化基础上就提出我们要做新的合伙人机制,在新的赛道、新经济同时做一个大型企业更多去承担社会责任,我们叫做“五新”的战略提出来。这个战略的提出应该来讲是让新希望重新进入一个快速增长的轨道。 2017年、2018年、2019年大家会觉得日子是比较有挑战的,但我们都是重新回到30%的增长速度上面来。一会儿我会介绍一下年轻化,内部组织生态究竟是怎么做的。在这个地方稍微停顿一下,我们回顾了新希望五年一变发展历程,有教训、有经验的历程,是给我们创业中、成长中的一些企业伙伴是不是可以得到借鉴的地方。 我在中间这里还想讲的是说,我们在做企业过程里面,创新创业里面,我们可能除了研究产品服务,研究商业模式以外,我们还要回答三个问题,还要解决三桩事,一个是角色的边界在哪里?第二个企业家精神的边界在哪里?第三个企业的边界在哪里? 第一个什么叫角色的边界在哪里?我们在做企业的过程,我们讲很多模式,学很多这些东西都是重要的,当你在创业之初,或者在前面走的这些年治理结构这四个字,对于一个企业后面的发展可能是尤为关键的。 我们看看今天中国民营企业,我觉得可以分很多型,起步的格局有很多不同的类型。一种我们可以叫做能人型,创业者个性极其强悍,能力极其完整,意志极其坚定,他生来就是这个企业的英雄,这个企业就是围绕他而转的,他在哪里,企业的总部就在哪里。 这种企业他的挑战就是随后要发展一个组织,这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织,这个组织的打造怎么做?当你去建一个组织的时候,第一个要做的部门是什么?第二个要做的部门是什么?当然,因为是围绕能转人,可能第一个要做的是办公室,后面可能要做一个经营管理部作为自己的参谋部,但所有部门都是参谋部门。那怎么把这些参谋部门逐步转化为能动的职能部门?我想这是这一类企业可能要来考虑的。 第二类可以把它称为家族型、夫妻档、兄弟同心其利断金,或者父子,爹是董事长,儿子是总裁。这种家族式的企业起步的时候也是很有战斗力,但是到了一定阶段,这个结构也会面临很多的问题。家族的成员把企业主要经营管理位置占据了,外来优秀人才可能很难进入。 这些家族成员可能也有开支散叶,又开始有自己的配偶、下一代,下一代的配偶,当他们参与的时候,内部可能会形成很多的帮派。而且这些帮派都会让企业运营里面的很多事显的很敏感。而且很多企业决策不一定是在会议室里做出的,可能是在餐桌上做出的。那他对这种企业经营管理层的心里影响是什么样的呢? 第三类江湖型,这种江湖型就像水泊梁山一样,利益是大家分,但是位置是有一个次序。大家大碗喝酒、大口吃肉,但是这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来,会分裂。而这个时候江湖型的企业,老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来?这个对这种企业是很大的挑战。 还有一类是社团型,创业的时候大家能力就很互补,可能都是同学,你干这个,我干这个,他干这个。同学里面有一些是可能是理工男,有的可能擅长一些营销,有的可能对财务熟悉一点。 但是发展到一定阶段以后,只能是有一个核心,而不是合伙制多个核心。所以大家看看所有的治理结构,都会面临权力、利益、民生,怎么创造,怎么投入、怎么分配的问题。这些问题是企业后续发展的初始条件,你不去未来这个企业就没有核心的发动机,你又太重视一个企业、一个个人强悍的作用,可能又没有刹车的机制。 所以在一个企业发展过程里面,我们可以熟读很多民营企业它的历史,我觉得大家可以花点心思,花布一点功夫去琢磨一下治理结构的发展史。 第二个要解决的问题企业家精神的边界,企业家精神对很多事情都很好奇,都想去尝试,都愿意去付出努力,所以会面临一个多元化,还是专业化的问题。其实在我们这个论坛第一天开场的时候,何社长就把这个问题抛出来了。到底是一个企业创新精神更重要,还是工匠精神更重要?创新精神和工匠精神能不能平衡?在一个企业发展过程里面,规模经济和范围经济哪个更能够发挥作用,对企业更有价值? 其实这些都是企业家精神边界要讨论的问题,要来把握的问题。我们在讲到这个企业多元化,可能很多企业会有很多逻辑,一个是刚才我讲到的新希望,我是财务的多元化,我配置在金融上,我配置在地上,是让我的财务更加安全,更加能够经历周期的波动。 民营企业只有自己搭救自己,没有别人搭救你的,即使碰到问题有纾困基金,那也是有很苛刻的商业条件。也有人来说,就像均豪总讲的,我是多元化投资,我是专业化经营;也有人说我来解释一下,我就是专业化的公司,我是专业化的投资公司,所以我投了很多多元化的企业,我是靠投资专业;也有人说,我用几个主题把多元化锁定了,就像富足、健康、快乐,这六个字把所有行业都可以覆盖进去,但是我毕竟是有主题把多元化锁定的。 我们会讲很多逻辑,甚至会讲我是生态型的,我是平台型的来解决这个问题,但实际上多元化其实是蛮大的一个挑战,第一个财务资源怎么安排?第二个当你多元化过程里面你会引入各路英雄、各路人才,而这些人都带着很强不同背景文化烙印,这些东西怎么在你的平台上深耕发芽融为一体? 最重要的是你的这个企业所有者,这个企业的第一发动机,你的注意力是有限的,你怎么能够保证把每一块都能够做的足够好?还有一点,你一个企业价值要接受市场的评判,而市场对你进行价值判断是很多投资经理,基金经理来做出的判断,而这些投资经理和基金经理的老师都是商学院的教授。 而商学院的教授都有一个坚强的想法,所以他们很难给你很好的估值,他们与其投你,为什么不投下面具体板块的企业?所以会让你的企业价值打折扣。 何社长那天在讲很多大型企业失败在多元化的失败,我们看到韩国的企业,韩国大企业是最突出的,一个财阀的产值可能是国家GDP的1/10,甚至更高。1998年亚洲金融危机的时候,后来政府发现这些财阀的多元化不行,他们控制了国家经济命脉,而且掩盖了很多关键宏观经济信息,使政府没有办法做出正确的宏观经济决策,所以政府就开始强拆这些财阀。让他们把业务归归类,调整一下,造船的造船,造电视的造电视。 但是时间一过,到了2008年金融风暴的时候,这个时候这些财阀再次被调整了一次,谁来调整他们?这次是债权人来调整他们,银行来调整他们,逼的他们重新做业务的重租。 到了2018年又是10年,这个时候这些财阀又开始做调整了,又开始做业务的重新组合、重新整合了,这个时候的力量来自于哪里?这个时候力量来自于基本上都是第三代上位了,而这些第三代都在美国经历过MBA的教育,因为他们也害怕,一个多元化企业的衰落。但是毕竟这个多元化也有它的意思,它会让你去品尝更多市场那种滋味。它会让你的业务吸收更多外部的思想,外部创新性的,创意性的商业理论的冲击。会使你的生意做得更丰富,当然它也会使你的业务更加平顺和更加平稳。这是一个挑战,当然也会有一些积极的因素来帮助你的事业。 我们要解决的第二个问题就是企业家精神的边界,把我们的精神放在多元化和专业化的哪根线上,放在哪个点上。 第三点是我今天想讲的关键,就是企业的边界在哪里?科斯的理论里面讲企业的边界在哪里?企业就是你的组织内部组织成本大于外部交易成本的时候,就是你企业的边界了。 所以你要想使你的事业更大一点,你就得让你的内部组织成本小一点,不断地降低内部组织成本,你的企业才可能大,理论上是这样的。 那我们来看看这个企业在发展过程里面有哪些阶段?我曾经有过一个演讲,我说企业怎么死的?最早的时候死在自己手上,因为你自己不够努力,不够勤奋。你出来创业就是糟蹋别人的钱。后来你发展到一定阶段以后,你没有及时把这个企业自动化,最后死在兄弟手上,他们可能背叛了你。可能按他们的逻辑做事,最后把你这个企业给做散了。 第三个阶段你会死在债权人手上,因为你有了一定的积累,你想发展,发展你想做杠杆就借了钱,但是你没有管理好你的现金流,死在债权人手上。 当你度过了这个阶段,往往你就已经会有身份了,所以这个时候你会和有些官员觥筹交错,你会发现原来很难做得事情,今天我认识一些人容易做了,所以你对政商关系处理就出问题来了。 而且当你企业大的时候,你天天乐以身份去在场面上开心的时候,你的企业可能也开始臃肿了,也开始浮华了。所以你会在这种政商不清,商业成份开始淡化的过程里面死掉了。 最后一个阶段就是你可能死在你儿子手上,在传承的过程里面传承不好,尤其像很多强悍的企业家,他的风格是很强悍的,他儿子接班更难受,因为他儿子不知道怎么办,是沿用爹这种强悍的风格吗?下面的人可能又不服,可能还反弹。不用爹这个风格,根本镇不住这个企业,且不说他能干不能干。这些都是过往企业,我们看到一些死横遍野背后的故事。 新希望一路走来能叫做常青树,我觉得在治理结构方面还是有些探索可以和大家做一些分享。 第一个阶段,创业者的勤奋、简谱和谦逊是非常非常关键的。创业的时候,可能他是一个很完整的能人,他有一些确实超人的品质。那么也可能这个人是一个很有个性的人,很坚韧的人,他可能有很多毛病,但是也能撑得起来,他是一个毛病的创业者,但是毕竟那些勤奋、坚韧的东西是在那儿的。 今天有很多企业家在修炼自己,包括我们讲的圆桌,致良知四合院等等,因为大家意识到在我创业的起初,甚至在事业的全过程,我的恒心是极其关键的,我的新的力量是最重要的,能够唤醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量调动起来,我们的很多企业家其实在修炼这个事情,这确实是关键的一刻。 因为我们要讲一个企业内部组织生态第一课不是组织别人,是组织自己,是组织自己的恒心。我们到了第二个阶段以后要防止兄弟把你搞死,那你就要制度化,防止道德风险。那些兄弟们觉得这个大哥赚钱太容易了,我们也去试试看,那些兄弟们觉得我很辛苦了,我还可以弄一把,最后就把这个企业搞出问题来了。 这个时候你要坚定的毫不犹豫的进行制度建设和财务规范,看上去好像不是在我生意的一线的事情,但是作为内部组织生态而言,在这个阶段是最重要最重要的。如果有条件,像新希望在很早很早,当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”,审计检查体系会变成这个企业,在这么传统的企业里走出来的一个定海神针。它维系防范了你这个企业出现系统性的道德风险,这个阶段是尤其关键的。 第三个阶段主要防范的是财务风险的发生。首先要搞清楚财务的情况,今天也有同事像沈总介绍融资尽量多融一点,财务上回旋余地大一点,所以我们宁愿给投资人让步多一点。但是我们可以更精细一点,就是对我的财务摸清楚底细。我们叫三大体系:预算体系、对标体系、绩效体系。首先要能够去预,预的这个结构好不好,对不对可以对标,同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善,还要把绩效体系配套上去。换句话说,就是算得清楚内部分配的账。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作,还有很重要的,就是要建立科学的投资决策流程,财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。 因为你是企业家,你渴望成功你好奇,你愿意去尝试新东西,所以你要去投资,而且投资过程里面,有可能是靠你的利润能解决。但是80%以上的情况是你的利润解决不了,你要借钱或者会让你的资产负债表的结构发生变化。所以这个投资决策的流程是很重要的,即使在你自己很熟悉的领域,也可能有巨大的陷阱在等着你。 所以信息网过往这么多年的投资决策一直是有“三步伐”。第一步,找内部的人来批判这个项目,能不能把它批判倒。第二步,从外部请一些人来把这个项目批判,看能不能批到。第三步,把内部和外部有价值的人请来再来批一次,还批不倒,那这个项目才往前走,所以三十几年来投资失败的项目很少很少。 当然到现在我们吸收了先进的投资流程,包括货比三家,他石覆盖,要看一个项目坚决把他的同行,把他的上下游看清看透,加强行业研究等等做法。 新希望集团是把一个指标看得非常非常重,一个风控指标,这个指标就是评级。有人会觉得评级是锦上添花的事情,我这个企业好了去争取一个好评级。不是的,评级是一个风控指标。就是通过评价把你的财务牢牢的把握在一个安全的环境里面。因为你不仅看资产负债率,还要看资产的结构,负债的结构,这才是财务安全的根本。因为问题真正来的时候,流动性是很重要的。我们一直是把评级作为自己要去坚定把握的事情,很多决策要向评级让步让路。 第四个阶段是蛮关键的阶段,一个要解决好亲清的政商关系,和政府的领导互动,他们很不容易,很不容易。我们要尊重他们,要理解他们在发展方面的规划、设想、配合,但是又不要陷到不当的政商往来当中去,所以这是考验智慧,考验耐心的时候。 但是最重要的是你自己大企业病的治理,因为到了一定阶段,这个企业内部的贪腐、懈怠、浪费自然会产生。防大企业病,新希望也有一些招数。 第一个招数,永远保持一个精干的总部。因为只有脑袋越小,身体才会越灵活。当你的总部太庞大的时候,你自己会给下面去找事,没事儿找事情,人建庙,庙招人,招的人又建复庙。现在我们是收入在一千五六百亿基础上,总部就120人。 我们内部做红军、蓝军的机制,一个业务,尤其是一个创新业务效果推出的时候,建立红军、蓝军,甚至黄军,内部竞争。内部的竞争比外部的竞争一定成本更低,但是内部没有竞争,永远是一团和气的很协同,你是没有动力的,你是没有最大动力的。 这种内部的机制也是我们向很多优秀企业,向腾讯等等学习得来的。我们还有学的东西要红黄牌机制,就像奥林匹克比赛一样,你没有冠军、亚军、季军,怎么可能有更高、更快、更强。所以内部一定要比红牌、黄牌、蓝牌。这些都是激发内部组织活力的一些关键动作,另外还有一些合伙人的机制,把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。 在第四阶段和第五阶段中间,提前关注传承,不要等到最后一天才来想这个事情,企业的老板也不要回避考虑传承的事情,因为你不回避实际上是你对企业负责,对市场负责,对社会负责。 我们的做法是让年轻人提前上位缩短管理代际,一个人最好的职业生涯就是跟着别人干10年,自己挑头干10年,然后再帮着年轻人干10年,这个可能是最好的职业生涯设计,最黄金职业生涯的设计。 所以在新希望体系里面,干部年轻化成为一种文化,没有什么好说的,师傅成了过去徒弟的下属,正常。30多岁的年轻人成为集团最核心的高管,正常。而这些年轻人都是有企业家精神的人,都是怀抱大理想的人,你提前把舞台给他们,而不让他们在成长过程里面受到莫名其妙的干扰,这个也是组织生态里面要做的事情。 当然,这里面是新时代提前上位,老同志就做董事、顾问,我们看到像日本很多企业非常优秀,企业的商业模式也很好,产品服务也很好,但这些年发展乏力了。昨天有很多图都是90年代最大市值的,都是日本企业。今天不是了,都不是了,我们和他们近距离接触,发现他们最大的问题就是老同志奋斗终生,年轻人浪费青春。老同志永远不退休,年轻人永远上不去,年轻人永远没希望。 所以二三十年,三四十年一积累,整个国家的企业家精神就下滑了。所以这些都是我们要去把它当成镜子借鉴的事情。这个是在企业发展过程里面除了商业模式产品以外,还要想清楚第三件事,就是内部组织生态,不同阶段内部组织生态的重点不一样。 我快速讲一讲,我自己创立了一个叫厚生投资,我现在在新希望也是老同志了,也是董事顾问层面的人,所以我自己还有时间和精力做了厚生投资。我做厚生投资也得有创意,怎么创意呢?我得做和别的投资机构不一样的格局,尽管我的投资人也很好,像世界银行、GIC等等这些大牌机构都是我的投资人,甚至包括京东等等,这里面有三点。 第一点我就做一个专注的基金,我只投食品消费,别的我不懂、我不投、我不看。一开始我会觉得再一个很不性感的行业里面,但是若干年下来以后,我的汇报非常好,因为我现在在做新的一期美元募资,我不好来说我的业绩,我只能说在很传统行业里面获得了一个很好的成绩。 第二点我做一个厚生俱乐部,让我的被投企业,让我的LP会形成一个彼此关联的关系。因为我就在这个领域里面投资,所以我投的每一个企业他们都有相近、相似,或者能够相互协作的业务。 我的LP里面也都是有很多产业资本是在这个领域里面的企业,所以他们和被投企业之间充满了互动,我又可以带着更多的产业资源给我的被投企业。现在融投管退都在这个圈子里面去发生了,我投了美团,把我投的别的企业卖给美团,增强了美团的核心竞争力,然后又拉着美团一起去投资一些最优秀的食品供应链企业,又放大了美团的生意版图,也使我的被投企业获得更多资源的支持。很多行业里面的合作伙伴,他自身的产业重组,或者说他要去并购新的公司,他把这样的机会也给我,这些年投资失败的项目很少地 第三点过往我们很多投资基金多多少少都是顺应形势,都是套利型的基金,我投一个没上市的公司,和他上市以后市盈率的估值是不一样的,我要套利,他在香港上市以后退市回来以后中国上市,市盈率不一样的,我来套这个利。 我是一个农业公司和农业科技公司市盈率是不一样的,我要加一个科技的帽子,我来套这个利,这些是正常的,这些就是商业、生意。但我是不是可以还可以做一个不会输的,不糊套错的做法,就是我来创利,我更关注有没有办法把这个提升起来。 后来我找到一个方法,这个方法很简单,我不会进去以后砍人、砍成本,我可能也不会像日本的商社或者小米一样帮助这些企业去做供应链的管理,帮他们卖的好,卖的好。我做一个最简单、最巧妙的事情,我的核心能力是做并购,而且我的核心能力是跨境并购,所以我就帮我的被投企业去做并购。 举一个例子,我在收购了一个企业,这个企业当年是澳洲的第四大牛肉加工商,大家肉牛最好的供应基地就是澳洲,澳洲天然就是中国的牧场、农场和中央大厨房。当我们收购他了以后,他是过去从来没有做供应链,没有做品牌的,因为澳洲市场太小了,第一步在美国以他为主体收购了美国下游企业,所以这个企业扩大了。 我又回到中国,因为牛的进口就是美国、中国、日本、韩国是最大的四个市场,在中国又收了一个下游,这个下游是给麦当劳、肯德基做牛肉、猪肉最大的供应商。我们也从美国的大型企业手上收购过来,这样在一个资源地、两个市场地建立了独一无二的结构。 这个结构走完之后,又回到澳洲,把澳洲的产能扩产扩了一倍,使得成为澳洲第三大牛肉加工企业,澳洲最大企业是在GBS手上,第二个是在佳吉手上,第三个原来是日本人手上,现在是在中国人手上。 我们把美国这个基地又翻了三倍的产能,然后又回到中国来,在中国收购了上海最大的团膳企业,这就是一个To  B的生意,逐步向To C过渡的阶段就形成了。这么一个过程里面,我不断地用最经济的办法来扩大,这个项目我永远不会输。 我要做的就是一个创利的投资机构模式,下一阶段我会更专注,我就专注在以中国为中心,日韩、东南亚和澳洲、新西兰足够的,别的地方我把眼睛闭起来,因为我知道在这个阶段是一个有边界的投资机构,谢谢各位。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 16:18
新加坡国立大学教授周宏骐演讲
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   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新加坡国立大学教授、转型教练与天使投资人周宏骐出席并演讲。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 15:07
汉能投资陈宏:为何2019年风投金额会急剧下降?
汉能投资陈宏:为何2019年风投金额会急剧下降?

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。汉能投资集团董事长兼首席执行官陈宏出席并演讲。 今年来已,风险投资资金日益趋紧,陈宏给出了三个原因。第一,有些企业上市就破发,融资总量估值已经低于以前上市的情况。第二,两种资本一直在帮助企业发展,一种是美金资本,一种是人民币资本,随着资管新规实施以后,导致很多人民币基金出了问题。第三,很多人民币基金的LP是大型企业家,但由于一系列原因,这些企业家都没钱了,自身出了问题。 以下为演讲全文: 今天主要的方向讲的是硬核创新,跟我们以前讲的不太一样,基本上今天准备的一些资料和信息,跟各位分享一下,看看中国的硬科技创新在这个行业的发展。 我们讲的硬科技,这是怎么回事呢?今天想给大家分享一下里面的信息,让大家感觉到中国硬核科技的年代终于来了。上周刚好是中国科协第21届年会,我们几个又被请去(参加),开天荒第一次邀请企业界和投资界,除了院士以外,参加他们的开幕式演讲。以前没有,以前就是科学家、院士们在聊。 为什么现在讲这个事呢?科技创新、硬核创新变成国家战略,一会儿也比较一下中美之间的差别,也给大家讲讲我们看到行业中间的机会。 过去的20年,我们享受了消费互联网的发展,接下来的10年、20年我们将会享受科技的力量,这是我今天想讲的主要课题。 第一个先讲讲资本市场,从2009年到2018年,基本上是非常健康和快速的方式在发展。中国大概一天VC、PE里面大概有1万多亿人民币是投在股权的,这个量实际上不小了,我记得2003年的时候投资圈、VC圈开年会的时候大家都在,也就是三四十个人坐几桌,全中国90%的投资大佬都来了。 到今天你想一想,这个行业(VC/PE)的从业者应该有二三十万,可以感觉到巨大的市场,巨大的资金投入到这个行业,这也就是为什么在消费互联网行业里面,很短时间内就创造出来了独角兽,并且创造出来非常伟大的企业,因为在互联网行业里面,特别是消费互联网里面“赢者通吃”这个概念是根深蒂固的。随着资金的加码,创业者的梦想,合在一起可能就建造伟大的企业。 大家可以感觉到,在2019年,不管是投资数量和投资金额都急剧下降,我个人感觉到归于几个原因。 第一个原因,有些企业上市就破发,现在融资总量估值已经低于以前上市的情况。 第二个原因,过去,中国发展有两种资本一直帮助企业发展,一种是美金资本,很多中国上市公司都是美元基金投的。但是最近几年也有很多人民币基金崛起,加在一起是这个总量。而随着资管新规在2018年实施以后,导致很多人民币基金,不管是融资各方面来讲资金就出了很多问题。 第三个原因,中国经济环境,因为很多人民币基金LP跟美金不一样,美元基金都是养老基金,大学的钱比较多一点,长线基金在中国也赚了很多很多钱。但是人民币基金很多很多LP除了政府以外,就是大型企业家,大家注意到在过去12个月,很多具有资本的大型企业家都没钱了,是他们出了问题,这样导致投资在中国从2019年就有下降的趋势。 并购来讲其实并没有减弱,随着VC和PE投出以后,他们的基金也到期了,到期就要退出,大家听到5+2,8+2等等,我们发现很多基金公司的并购被卖掉实际上是VC和PE在退出诉求之中所产生出来新的诉求,就是找买家去融资,结果买家说,我觉得这个企业不错,我能不能多参点儿股把你买下来,大家觉得价钱不错也就退出了,所以这个市场在逐渐的增加,这些因素加在一起就导致了第一张图,资金大量的出现。 但是有一块是大量的钱在这里面不是投高科技里面的,做企业服务等等没有拿到钱,真正拿到钱的都是消费型公司,包括蚂蚁金服一次就可以融到140亿美金,这就是我们所看到的在行业里面的一些状况。的确风险投资和并购在过去十年之中对整个中国的消费互联网增长起到巨大的作用。 我们再来看看这张图,其实很多企业大家都非常熟悉,从最早的1997年,像网易、搜狐这样的公司开始创业,基本上开启了互联网的局面,还有其他企业可能大家已经不记得了,的的确确大家所知道的有些企业开始创立,到1999年的时候三家企业创立,阿里巴巴、腾讯、百度,也就是现在的BAT。那个时候是网吧时代,当时各种各样的社区。 同时在应用层次里面,像携程利用互联网的技术使得我们订票各方面变得更加简单一些,这样的企业所产生。 随着2003年,2004年以后,新的家庭时代就开始产生了,家里的PC变得越来越普遍,从这个方面来讲,又有一堆新的公司产生,这个时候像京东、唯品会等企业就产生了。随着技术革命的产生又导致了一堆企业的产生,这里面有些企业已经非常优秀了。 移动互联网时代,在2009年,2010年,特别随着苹果手机出现以后,使得我们的手机可以变成跟我们随时随地在一起,其实新的各种各样模式就产生了,像知乎、今日头条就产生了。今日头条当时产生的时候做得非常简单,就是通过AI技术使得我们阅读的时候,根据自己所喜欢的东西更加贴近。 当然移动互联网的出现有了支付的可能性,像微信支付、支付宝就像随着可带的支付钱包,使得我们很多服务购买变得更加容易。 为什么消费互联网时代有很多大学生,有梦想的创业者,几十个人干一家公司就可以干出一个独角兽企业,非常简单,如果你是做传统To B企业服务,你会发现每一个客户你都要去卖,这样你的销售能力各方面都蛮难的。 随着移动互联网出现有一个东西APP,只要产品足够好,APP就可以迅速变成你的销售渠道,把这个APP铺到铺天盖地。 再加上又有微信支付和支付宝,他让你收费的能力又增加,所以很快在移动互联网领域有很多年轻人创业的企业,在很短的时间(两三年)之内变成了一个巨大的企业,像拼多多都属于这样的例子。 我们看看在过去中国消费互联网过去20年中给我们带来了巨大机会,也给投资人带来巨大的回报,这就是为什么到今天为止美元主流基金融资还是比较可以的。因为国外投资人随着中国人口红利的增加,移动互联网各方面的增加,他们赚了很多钱,最近美元基金融资还是相对比较顺利,这就是看到中国消费互联网追逐的20年。 但是我们再比较一下中美之间,因为中国经济跟美国经济是非常相似的,中国互联网很多企业的成功,当时我们在看他们商业模式的时候非常简单。你是干嘛的呢?我是百度,就像美国的Google,投资人一听就明白了。 在这个时候国外的投资人,特别是美元投资人就追逐有梦想的创业者,给他们提供大量的资金,使得他们在很短的时间之内能跑到行业的头部企业。这样互联网头部企业的效益就使得他们可以阻止其他新兴企业的发展,这就是很简单的一个逻辑,这就是为什么投资人圈里会聚团,好的企业一大堆人想投。 但是你看看美国跟中国上市公司前20名,红色标的是跟科技有关,今天论坛是硬科技,企业服务等等方面的硬科技。在美国里面To C跟To B是平分秋色,随便举一个例子像新创立的公司,咱们不说微软、Oracle(甲骨文),就是像Servicenow、Work Day这样的公司也是市值500亿美金的公司,这就是我们所看到的美国。 在国内主流还是To C,To B相对比较小,有几个市值区分给大家看一下,科大讯飞、用友网络等等这样的,实际上市值还不超过100亿美金,其实中美之间差别是非常大。但是刚才讲过中国有同样的企业个数,美国有同样的企业个数,但美国是全球的,中国的技术也可以全球输出。 在这种情况之下中国所关注的硬科技大方向应该是对的,我举一个例子,以前VC和PE圈请谁,有一个硬科技公司去找VC,可能很多人不是特别关心,都喜欢找商业模式创新的,硬科技没人干。 刚好上个月我们自己搞了一个企业服务论坛,从早晨到晚上,本身是内部100多人的论坛,主要是请了一下独角兽企业,请了一些主流的基金。后来发现报名600多个人,必须通知大家,对不起房间就这么大,有些人这次能不能不来。这说明什么?这是一个温度计,很多大基金的董事、总经理在底下记笔记学习,他也不太懂,他也不方向,他要学习。因为大家都看到了这个未来,科技领域里面的投资各方面来讲相对复杂一点。 消费方面大家比较理解一点,虽然我本科、硕士都是计算机的,我博士是读人工智能的。今天我要看一些人工智能各种各样的发展,我也要花很多时间去了解它。这就是科技里面对一个公司的判断各方面来讲,它相对来讲是不一样的,但的的确确从这个数据来讲,咱不看每一个企业,从大方向来讲,我觉得就应该跟过去中国消费互联网,中国的企业,符合科技方面的企业,我觉得有巨大的前景。 我们再看看美国科技史的发展,我也很快过一下,里面列了很多的公司,因为美国的科技相对来讲比中国这边要长一些,很早以前不管从70年代那个时候的英特尔等等这样公司的出现,到逐渐随着X86服务器的出现,各种样的企业。 后来,我们看到了虚拟化的发展也产生了巨大的公司。随着云计算的产生,大家也知道以前企业软件都是卖到公司里面的,但是随着整个计算机结构的改变,网络的改变,存储技术的改变,计算能力的改变,云变成前一段时间比较热的,在这个环境里面又有一些新的公司通过云的技术来产生。 大家可能现在知道最多的也就是边缘计算,5G出来以后其中最大的一个应用就是边缘计算,也有一些新的物联网公司出来,美国其实很多企业成功的案例给中国企业做到了很多的表率,像最后刚刚上市的两三家公司稍微提一下,像Zoom这样的公司,2011年成立的,从另外一个公司出来的一个工程师做得。它解决什么问题呢?使得大家在企业B2B之间的通讯有一个很好的软件,很简单的概念,到今天为止也是250亿美金市值的公司了。 我们赶快去看看中国的企业,发现也有一些类似的企业在做这样的,当然可能技术各方便还是有点不太一样。但是不管从规模、各方面来讲,国内做相似业务的企业还是小很多,但是有可能这其中的两三家跑出来变成一个后来伟大的公司,这就是我们从To C方面所隐含过来的一些结论。 另外,我们大家经常讲SaaS、HCM等等这样的公司,在中国头部都很小,可能先做好的估值冲高了几亿美金的估值,也就一两亿人民币。但国外这些公司营业额都在30亿美金左右,像workdoy这样的公司。 我们感觉到付费意愿各方面不一样,但是给他足够多的时间,有基金的积极参与,VC、PE界的积极参与,一些伟大的企业也是可以跑出来的,半导体芯片就更别说了,中国整个从国外进来的半导体芯片一年是一两千亿美金这样的规模。真正中国的半导体芯片公司产生出来的可能就是60多亿美金,量非常小,大量是属于进口的。怎么算咱们不去争论那一点,但是整个来讲我们感觉到,你想想这个行业机会还是非常之多的。 在中国的信息化过程之间,的的确确跟美国相比从70年代开始,从那么一张版图里面,我们这边能列出来的名单还是比较少数,很多企业在过去这么多之中,都合作过,我记得开始的时候像文思软件这样的公司,软通动力我们第一次跟他们合作的时候,他就两三百个人、三四百个员工,现在都是4-6万员工这样的规模企业,也逐渐起来了。 这些企业发展是非常快的,但是在资本市场上没有享受到To C那样的高估值,像今天印度的公司,有一家塔塔(TCS)做软件外包的,它的市值已经达到了1000亿美金。但是中国最大的这些估值也就一二十亿美金。 两个原因,要不可能这些PE也比较低,整个中国投资界对企业服务类的,高科技服务类的公司还没有得到那么多的欣赏;要不是投资人比较少,大家价钱炒不起来,要不还没有完全得到欣赏。 但是不管怎么样,从中国互联网这段时间,技术一直在革新,也一直在迭代。从最早一批90年代用友、金蝶、东软这样的一些企业,现在基本上估值接近于百亿美金左右,五六百亿、四五百亿人民币左右,到新一代科大讯飞、启明星辰这样的企业也有十几年的历史,但在今天整个科技里面把它叫传统企业,但是从另外一波企业人工智能像商汤科技、Face++,很多也来过未来之星的活动,有些也被我们选出来的,其实已经在这个行业里面变成几十亿美金市值,可能逐渐接近百亿美金市值了。 大家也可以看得到这样的企业在短短几年之中营业规模,包括市值已经逐渐追平了在这个行业里面很多年的元老了,所以创新是一个机会,特别是创新在资本的支持之下也是一个巨大的机会。 中国企业服务和高科技下面10年,为什么我们认为是一个机会?刚才讲到除了从美国这个地方做一个比较来讲,另外一个人力成本已经越来越高了,光凭出现了一个问题把一大堆人丢进去解决这个事,我觉得已经很难去处理复杂的问题了,这是第一点。 第二点,人力成本也增加很快,以前工程师很便宜,现在找一个工程解决问题的薪水越来越贵。在这种情况下提高经营效率是企业服务软件和高科技技术最重要的一块,现在讲产业互联网,随着人工智能技术的提高需要把传统很多所分散的一些资产等等用互联网的技术、高科技的技术把它连在一起进行大数据分析等等这样的,提高数据使用度。 从这个方面来讲,也是有这样的诉求。大家最近听到为什么物联网这样的公司突然变的火起来了,以前没有太多人去理。工业互联网这样的企业现在也开始火起来了,我觉得这一波跟这个是息息相关的。 另外,全球红利消失。我也讲过,光靠人的成长,已经到了一个地步,To B这个方面也开始进入平台化的过程。还有一个技术,很多东西技术不到你再努力也没有用,我记得1991年拿到人工智能博士的时候,那个时候人工智能博士找不到工作的,哪有现在一出来一堆人去抢。但是现在时机到了,它就有这样的市场。 同样,中国会在大量铺5G,5G这个事大家有双方面不同的想法,但没关系,只要有人决定把5G网络铺下去,因为5G可以跟4G是兼容的,很多在4G上不可能想象到的一些应用产生了,像自动驾驶延时会比较低。 在VR这样的东西,以前在4G上玩起来蛮重的,刚才讲的像Zoom那样的技术,如果我们网络到处都非常好,用视频会议来解决,同时开会的诉求变得越来越多。其实一旦新的网络出现以后,相应的应用就会产生上去,我觉得这也是驱动很多创新者利用现在的大的方向和网络来进行创新和创立公司。 中美服务市场比较刚才讲了各种各样的,咱们就比较一下云方面,这是采用Gartner的数据,准确不准确我觉得不是那么重要,但只要大家看到那个差别就好了。看得到说在美国的公司里面也都是同样的企业,为什么他们在云的规模上达到了900多亿美金,而我们才几十亿美金。 这说明什么呢?市场非常大,我们服务了很多云服务的公司,发现不单单是阿里云在做云,腾讯在做云,百度在做云,我们碰到很多企业,包括用友、金蝶都在做云。为什么呢?他有SaaS、PaaS,他有各种各样的东西,他也希望把他们东西放在云上,服务于他们。 这个市场终究还是会起来的,随着网络基础设施出现以后,5G出现也会进行大量的光纤铺设,后端也要非常强势。在这个情况下其实想象空间还是蛮大的,这就是为什么云的公司最近特别热。 在中国市场上的投资逻辑来讲,我们又准备把国外和国内进行了比较,把市值分的一下,为什么讲这个东西呢?左边这个东西存在了资金(VC、PE)才会进来,VC、PE可能跟一般的基金不太一样,如果你的赛道特别小,就是你这个企业做的很好,他也不一定会投资。特别是一线基金,我们经常会碰到一些企业家跟我们说,我这个企业做的不错,今年有两三个亿的营业额,2000万的净利润,每年增长20%、30%一直涨。 以前打新股的时候,大家会感兴趣投你,主流基金不会看你这样的东西,他关心的是你这个是不是解决大垂直行业,是不是领导者,我给了你资金以后能不能超越对方变成一个主导者,享受未来更大的一些回报。 如果你能达到这样的目标,你不赚钱也没关系,营业额很小也没关系,这就是为什么在企业服务里面,有些企业我们在融资的时候发现PS估值和销售差10倍和20倍是很正常的事情。这就跟消费互联网的时候,我们投有些企业赚钱不赚钱不重要,只要你顶得住,行业足够大,你变成老大了,你终究有一天会赚钱的。当然不是每个企业都是这样子,但这就是当时投资圈里面他们的一些逻辑。 看一下美国上千亿市值的企业,大概有6家,这是上市公司,有些没有上市没有列在里面。上百亿市值得企业有20多家,10亿美金以上有30多家。在这种情况之下,你看看国内,上面两个框框基本上空闲的。如果这是空闲的,大家认为这里面有机会,所以VC、PE会会跟着进来。这里面从市值和大行业方面来判断的话,一些VC、PE对这个行业感兴趣的投资逻辑在里面。 这是企业服务里面跟消费互联网里面有点不太一样,这里稍微说一下。最近国内也会有不错的企业服务公司被别的收购,被谁收购?也有可能被BAT收购,也有可能被其他战略者收购了。 To C和To B有一个巨大的区别,To C追求的经常是一个很好的有产品性能的应用程序迅速在行业里面达到行业第一或者第二,把第三给干没了。然后在移动互联网上面可以通过APP来杠杆它的销售能力,使得他快速发展,然后用资金VC/PE补贴方式让它得到更多用户,只要留存率达到12个月有25-30%以上,这就是不错的保证你的留存率,使得你的每日活跃用户量是有一个数量,每个活跃用户每天使用有一定的时长。活跃用户数×时长加在一起就公司的价值。也有一些APP在移动互联网里面用户量特别大,但是时长每次就是1分钟,2分钟,这个企业很难把价钱做起来,因为乘起来不行,所以“赢者通吃”这就是消费互联网里面典型的特征。 在企业服务里面就不是这么回事儿了,你把一个产品卖给招商银行,卖给工行,卖给民生银行,你得一单一单去打,跟他的CIO去打交道说服他们。所以你不可能像消费互联网成长那么快,每一年几倍成长。可能50%,100%就是非常不错的数字了。 第二点,你需要有很多线下的销售团队,这个时候作为一个CEO来驾驭一个很庞大的线下团队,不管这个团队是直销还是通过渠道,你这个能力跟一般就不太一样了。 但是它里面有什么特点呢?它不会大起大落,一旦进入以后,它的可替代成本也要增加。我已经把我的数据各方面都放在你的公司里边,已经帮助你分析各种各样的数据,你把我拿掉再重新换一个也很麻烦,除非特别烂。 这个时候没有办法赢者通吃,它不是一家把所有家都拿下来了,你可以多家并存,风格各不一样。To B里面,你说到底好还是坏讲不太清楚,这个时候很多企业就会占据自己的地盘。 这个时候等行业领导者向前增长的时候它有两个选择。要么建立自己的团队,把这些竞争对手一一打掉。要么我收购巴尼变成我的一部分。美国基本上主流的企业服务公司都是通过并购所产生的,企业服务里面是允许多产品多子品牌的。而在消费互联网里面,像腾讯有一个微信就可以了,这就是我们所看到的两者的区别。 这个时候有什么好处呢?就是投资者都给了一些机会,不是说某几个投资人投了几个顶级企业,要么有人血本无归,要么就是赚得一塌糊涂。最近我看到企业服务里面,这个市场也在跟美国一样了。 中国企业服务重点关注的领域,像SaaS、产业互联网、新一代技术,像前端这部分中国还是非常小,几个大的企业营业额也就一两亿,两三亿人民币。但是看看国外几十美金的市场,我觉得市场还是巨大的,需要给它一些时间。 这里面有的大家会进行参与,另外一个模式大家没有关注,中国消费互联网最赚钱的模式还是广告模式。给那些想去拉客户的人提供机会,百度实际上是一个广告公司,腾讯主要是广告来赚钱的。包括很多游戏免费弄一些东西也在里面插一些广告。阿里巴巴实际上是商家排名嘛,也是广告公司。这些公司相对来讲利润率各方面就比较高。做交易的这些公司毛利率各方面还是比较低一点。像京东就是典型的例子,就是毛利率比较低。 在企业服务里面,一般企业毛利率都比较高,这就是在融资的时候,它的销售额变成它估值中间很重要一部分,毛利率经常达到八九十是很正常的。在电商里面如果算GMV的话,很多毛利率10%都不到。 另外随着5G出现,这里面也有新的机会会产生。最近我们所看到对大数据进行分析,一个是对企业在员工之间使用习惯的分析。 最近物联网起来,工业物联网起来,你收入那么多大数据怎么办呢?这些数据的分析也是很重要的。中国的工业设备还是蛮多的,各种各样的机床,水表等等。一旦大家的想法和气势,思维逻辑和投资界一起想一个大的方面,这里面的机会还是蛮多的。其实机会多了,给在座的创业者和创业公司就会提供无限的想象空间。 我们是投行+投资,在互联网行业里面也做得非常多,基本上中国高端的并购1/3我们参与的。另外我们在企业服务也是特别关注,因为我自己本人的背景,这方面我们也投了不少,像BOSS直聘,也是企业服务公司,我们都在进行投入。 我们认为未来是美好的,行业会有巨大的空间,所以在这个行业里面也会像之前二十年消费互联网一样产生巨大的公司。 谢谢各位。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 15:03
王俊杰:苏宁智慧零售最大的方法论是什么?
王俊杰:苏宁智慧零售最大的方法论是什么?

  原标题:王俊杰:苏宁智慧零售最大的方法论是什么? 记者: 陈睿雅 苏宁三十年历程就像是零售演进史。技术创新是苏宁智慧零售最大的方法论。 2019年迄今,苏宁有两笔交易引人注目,分别是收购万达百货下属全部37家百货门店、收购家乐福中国80%股份。这进一步扩充了苏宁智慧零售的线下版图。但对于这家步入而立之年的零售企业,苏宁零售技术研究院院长王俊杰说,“苏宁智慧零售的最大优势就是持续地技术创新。” 苏宁创立于1990年,“没有人会想到苏宁会发展到今天这样一个庞大的企业”。目前,苏宁下辖八大产业,“八大产业一朵云”,根据《财富》杂志公布的2018年度世界500强榜单,苏宁易购以278.06亿美元(约合人民币1883亿)的年度营收跻身427名。 在八大产业背后,五大研发基地、35个研发中心和1.2万名工程师给业务提供了巨大的技术支撑。如何从一家纯粹的零售公司演变为一家技术驱动的公司,苏宁是一个可供参考的典型样本。 2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课,苏宁零售技术研究院院长王俊杰现身分享。 以下为王俊杰演讲的精华部分: 大家晚上好,非常欢迎大家到苏宁的酒店里面来。可能大家会很好奇,苏宁这几年干了什么事情。 我想跟大家介绍苏宁在零售变革当中做的三件事。大家都知道,零售一开始更多是指单店,但是经过供需驱动变革之后,大家就开始想,原来零售也需要做电商,所以苏宁第二个十年做了电商。第三个十年,就是我现在要跟大家介绍的,苏宁要从一家做零售的公司变成一家技术驱动的公司。 苏宁在早期学习了亚马逊和沃尔玛,那时它们是全球范围内最好的零售公司跟电商公司。但是这几年我们自己发现,学习他们没有办法让苏宁往前再走一步。 苏宁的零售变革演进 1、小店 今年刚好是苏宁成立第30年。1990年,苏宁在南京成立,是一个专门卖空调的小店,在那个时代,没有人会想到苏宁会发展成今天这样一个庞大的企业。那时,我们在南京做了一件比较轰动的事情,原来大家在夏天买的空调,我们在冬天就进货,因此成本比较低,一战成名。 2、连锁店 第二个十年,外界还沉浸在要把零售做好的时候,苏宁去做了连锁。每个地区都不太一样,要招聘人,找到合适的场地开店非常困难。但苏宁非常有决心要做连锁企业,实际上IT给连锁企业帮助很大。 3、转型电商 2015年,电商崛起。苏宁做电商的速度稍微有点慢,但是在零售企业中算是比较快。相对来讲,在整个零售业中,苏宁也是比较少见的、转型成功的零售企业。从全球范围来看,像苏宁这样一个传统零售巨头,转型电商的成功事例非常少。今天沃尔玛的电商,实际上也还有很大的改进空间。 4、智慧零售 2017年我们提出“智慧零售”的概念,大家会很好奇,苏宁怎样理解智慧零售?我们觉得智慧零售就是人工智能+物联网+大数据,透过技术赋能零售。 如何构建智慧零售? 我们对于智慧零售的核心想法是什么?其实分成三大块。 1、如何理解用户? 苏宁现在的用户数量达到6亿,每个用户身上都有非常多的标签,我们想做到的是——知道用户是谁,他买什么东西,在什么时间买,我们在什么地点接触他,他买的数量是多少。这是可以用数字化链条串联起来的。 2、如何构建场景? 我们在谈技术的时候,如果没有场景,没有数据,算法很难发挥相应的功能。而苏宁有非常多的场景。 苏宁前阵子收购家乐福,占家乐福80%的股权,此前还收购了万达百货。苏宁现在非常重视线下场景,我们要有很大的店,有非常好的体验,有非常好的黑科技,去满足消费者的各种需求和体验。所以我们讲,大的店更大。我们现在有两个大的广场,苏宁易购广场和苏宁广场。另外我们讲,小的店要更近。我们在很多地方开了很多小店,这个小店就在小区附近,能够贴近消费者,让你很快买到东西。苏宁小店明年计划开到2万家,去年在北京,苏宁小店开了500家,而且全部都是直营,这对苏宁来讲是非常大的挑战。 在四五线城市,苏宁不容易触及到的地方,我们会采用加盟模式。我们有零售云,可以让当地企业家或者当地比较有影响力的个人加盟开店。苏宁的电器,一些正品的供应链货源也可以供应给他们。 此外,苏宁有很多专业店,比如母婴、生鲜、体育、影城等等。我们也在扩充这些专业店的品类,在每一个专业领域,我们希望做到市场第一。 3、供应链 谈零售不可避免会谈到供应链。我们认为未来零售世界只存在于两端,消费者端和制造端,没有中间环节。要做到这样,要把所有中间商、经销商全部剔除掉,所以数字化供应链非常重要。我们称之为智慧供应链。 苏宁如何用数据化链条打通需求到制造的链条?我们现在已经有非常好的实践,如果你在我们苏宁极物上买到非常不可思议、性价比非常高的商品,这是因为市场上的需求直接抵达了制造商。 零售背后的技术实践 有很多企业家会很好奇,会跟我们探讨,自己的企业今年刚部署了SAP,下一个阶段应该做什么?苏宁在2006年就部署SAP,我们聘请过很多的外部顾问和专家,比如IBM、SAP,大部分的咨询公司,我们都和他们接触过,大部分都有过合作。但是,如果你去看苏宁现在的系统,已经没有SAP,没有IBM,没有那些套装软件,因为我们已经全部自研了。我们走过的路,有可能是零售企业即将要走的路,苏宁趟过的坑、走过的弯路,都可以作为这些零售企业转型的借鉴。 苏宁三十年历程就像是零售演进史。对我们而言,技术非常关键,技术创新才是苏宁智慧零售最大的方法论。 1、1.2万名工程师 现在向大家介绍一下苏宁科技。很多人可能觉得苏宁是一家零售公司,售卖家电电器的公司。实际上,今天的苏宁科技有1.2万名工程师。大家可能会很惊讶,这1.2万名工程师是怎么组成的?我们分布在南京、北京、武汉、上海等地,我们在美国有一个研究院。 苏宁现在已经不仅仅是在做零售了,如同大家现在所在的场地,也是苏宁自己的酒店。我们一开始做零售,后面我们做了物流,做了投资,有了自己的金融公司,我们在市场推广的时候发现文创很重要,所以我们有了文创,有了电影事业,也做了科技和置业。现在的苏宁,横跨八个产业,每个产业都有自己的营运能力,八个产业又整合在一起。 现在,苏宁IT的1.2万名工程师支撑着八大产业发展。这八大产业都在苏宁云上,所以我们叫八大产业一朵云。 2、中台数据全球第一 我们自己也做了统计,在全国范围,乃至于全球,苏宁的线上线下交易数据是第一,我们的交易中台数据是全球第一。我们现在有27万台虚拟机,85PB的数据,4000+以上的系统,10万+的服务,峰值调用是1200亿次/天。 3、AI尝试千人千面 我们自己建了很完整的IaaS和PaaS。现在,你登陆苏宁易购APP,可以发现你看到的商品推荐跟别人是不一样的,我们现在的AI尝试是做到千人千面。未来,我们甚至要做到千店千面。你身边的小店,依据当地居民的状况、人口结构、收入,做不一样的选品策略。另外,我们在无人门店技术上继续探索,因为我们觉得无人门店不仅仅是无人,更多是去探索人跟商品之间的关系,人在店里面移动的轨迹,这些数据会给零售业带来很大的价值。 4、数字化赋能物流 苏宁已经是除四通一达以外,最大的物流企业了。我们现在订单量也比京东多了许多。怎么做到的?这里有非常多数字化的赋能,我们计算了落地匹配、车队路径、起始路径,用更低成本、更高效率来优化我们的物流。 5、AI客服机器人上阵 苏宁现在大部分客服都由AI机器人取代了。苏宁的客服建在南京,在南京,普通话说得好一点、愿意当客服的人,我们能找到的都找到了,但这样还是不够。所以AI客服解决了我们招不到客服的问题,也让客户体验更高,让我们的运营成本降低。 6、智慧家庭 苏宁在智慧家庭上面已经有非常多的实践,苏宁作为一个家电企业其实有非常多的数据跟资源在里面。 7、数字风控 最后讲一下数字风控。最近大家听到很多互联网金融公司暴雷的消息,但是你没有听过苏宁金融遇到过风险,因为我们在数字风控上做得非常严谨。 苏宁智慧零售的最大优势就是持续地技术创新。[详情]

中国企业家 | 2019年07月08日 14:16
水滴沈鹏:创业公司要回归到赚钱 自己能够养活自己
水滴沈鹏:创业公司要回归到赚钱 自己能够养活自己

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。水滴公司创始人沈鹏出席并演讲。 以下为演讲全文: 我先介绍一下水滴公司,水滴公司的使命是为广大人民群众高效提供医疗资金。公司的业务布局现在有三个: 第一个是水滴筹,大家在朋友圈和微信群里经常会见到,大家为了帮助身边的因病致贫的用户筹到治病钱,转发朋友圈、微信群,来为他筹款。这个业务我们做了只有两年多的时间,这两年的时间我们从零做到全国有2.5亿多的捐款用户,每个月的筹款额接近15亿。 另外两个业务都是围绕为用户提供健康保障的业务,一个是水滴互助,和蚂蚁金服的相互宝是一样的;另外一个是水滴保险商城,我们是聚合了中国国内很多寿险公司、财险公司来打造爆品,来给用户提供高性价比的健康险,还有以外险。 刚刚提到融资,坚果也提到融资,主持人也提到融资,我也是先讲讲融资,融资这个事情确实是公司非常关键的一个能力。作为一个创业者,要么你的战略能力非常强,执行力非常强,你能够很快的自我养活自己。如果你实现不了自己养活自己,那就要足够重视融资,需要股权融资,还是借款的方式,这是非常重要的阶段性支撑自己做大的一种手段和工具。 对于融资来说,我们公司也是融得非常高频,并且每次融资额度都是比最初规划融得多一些。 在一个公司自我不能养活自己的过程中,你会发现如果因为资金链断了,我觉得这是最大的遗憾。所以不论公司发展的好和坏,我们整个管理团队都是觉得宁愿多稀释一点股权,宁愿多让步一些利益给投资人,也要适当多拿点儿钱,这样才能够让自己比较好的去试错,比较从容的去做创新。 举个例子,今年上半年只融了B轮,就是腾讯领投接近5亿人民币,其实我们融完这一轮就发现经济环境越来越差,于是我们就准备再做一个补充轮,基于B轮再融适当补充的资金。结果我们聊到C轮潜在投资方,其实他们对我们非常看好,希望能多投一点,并且价格比我们期望的降低一些,就是比我们原来期望的估值要低,这时候我们就面临一个取舍,我们到底是拿它的钱,还是找其他的投资人,用更高的估值少融点儿钱,少稀释点儿股份。但我们最终做了一个决策,还是要拿他们的钱,因为他们是国内一流投资基金,对我们业务很有帮助。他愿意多投是看好我们,愿意对我们给支持,于是我们最终选择,比原来期望降了一些估值,比原来的期望多融了很多钱来完成C轮。C轮我们融了10亿人民币,比我们原本规划的4亿人民币多出非常多。但是拿完这轮钱对我们后面的发展试错都非常有帮助。 其实我们融完这笔钱之后会发现,我们团队的战斗力各方面,精神层面确实提升了很多。融资的时候,当时我们一个月的保费交易额(水滴保险商城)才1.8亿,到5月和6月都做到五点几亿,翻了接近三倍,七月份保费应该能做到接近7亿,大概是这样的节奏。就是说只有你有充足的弹药才能够更好的让自己去试错,让自己往前冲。当然这不代表有了钱就不精细化经营了。 第二点,关于互联网下半场组织能力的事情。为什么叫做互联网下半场?以前都说资本寒冬,互联网冬天之类的。其实下半场和冬天相比,是因为下半场就再也没有春天了,冬天过后还有春天,所以未来互联网创业肯定是越来越难了,这是一个非常残酷的现实。 大家都在说做产业互联网,产业互联网现在非常被看好,其实还是因为C端的增速变慢了,整个行业To C业务都在横盘,大家不得不往供应商上游去做。但这个时间点里,作为一个新经济公司,特别是互联网科技为主导的新经济公司,我的理解能做To C的依然要坚持做To C,做To C的同时要往产业链上游去走,本身是要做全产业链,这样才有可能在产业链中边边角角赚到更多的钱,这是模式相关的话题。 如果要做全产业链就涉及到组织能力,其实另外一点,不仅要做全产业链,To C端要做大用户的生命周期价值,做大C端的用户生命周期价值就要做多种服务模式。举个例子,过去水滴保险商城只是在线To C卖保险,但是我们做着做着发现5G时代即将到来,包括抖音、快手用户规模的崛起,其实借助视频来做高客单价的长期寿险也是有可能的。 原来在线只卖保险,客单价只能卖到500-3000元,只能服务于一些中低端收入的用户,但是在短视频崛起,网速提升的大前提下,其实你会发现用视频的方式卖客单价,年缴3万,年缴5万,年缴十年的保险其实都能卖得动,那么我们就实现了多种服务模式。就是不仅在线只卖保险,还有在线互动+电销去推,在线互动+线下去推,视频+社群相结合,用各种方式来做用户的生命周期价值。这样的话,在实现多种服务模式,实现全产业链服务,这个大前提就在于这个公司要有足够的组织能力,这是非常关键的。 我过去在美团工作六年半,我是2012年读大四的时候加入美团实习,是美团第十个成员,在美团轮岗过七八个岗位,最多的时候管理过六千多个全职员工,十几万个配送员工,那时候我是觉得已经足够重视组织能力,在团队管理上已经很有经验了。 以前我是向阿干汇报过,也向美团总裁王慧文汇报过,其实确实学了很多打造组织能力的技能。但是创业做水滴之后,你会发现很多能力全部丧失了,其实你会发现战略不同对应公司核心能力不同,你对这个组织能力要求是不一样的。其实打造不同功能的组织能力,背后的核心观点是不一样的。就是流水线管理的团队和用网状结构团队其实是完全不一样的组织能力。 其实对于组织能力的打造是互联网下半场,这些互联网公司的核心壁垒,这才是一个真正让自己变得基业常青,能够把握住未来的核心能力,而不是其他的点。 最后我再提一个点,不仅是组织能力,对于新信息公司还有一个非常重要的能力就是战略能力,其实过去的互联网时代你会发现稍微有点创新公司业务就涨,业务涨就能融到钱,融到钱有可能不赚钱情况下就能上市。 但现在不一样了,全球的经济环境并没有这么好,二级市场都在创新,偶尔可能涨回去,过了段时间又会跌回去,投资人们的视角变得更理性了。我觉得不论是生物科技公司,还是互联网科技公司,还是各种科技公司,我觉得还是要回归到赚钱,回归到自己能够养活自己,这才是最本质的。 一个公司的战略不是围绕自己能够持续养活自己出发,那我觉得这个公司也不会走的太远,就给大家讲这些吧。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 13:01
云从科技温浩:按照行业规律办事 不要总想着颠覆
云从科技温浩:按照行业规律办事 不要总想着颠覆

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。云从科技联合创始人温浩出席并演讲。 以下为演讲全文: 谢谢中国企业家的邀请,我尽量不耽搁大家的时间,今天的主题是分享创业的坎儿,我们云从成立了四年,从中科院算起的话大概是七年的时间,我讲一下在人工智能这个行业遇到的一些,当然我今天不想讲坎儿,坎儿是创业过程中必须的,没有谁的创业是轻轻松松可以随便成功的,坎儿是避免不了的,路肯定是不平顺的,但是我今天的是坑,坑是洞天,他掉进去了爬不出来了,尽量给大家讲一下我们的坑。 坑有哪些?坑很多,人工智能特别多,有些做投资人大家都知道,很多人工智能企业家可能是科学家出身或者说是研究背景的,有光辉的学术光环,还有其他的背景,或者是海归或者是科学家,但这个远远不够。实际上并没有落地的经验,也没有做企业、做管理的经验,这个其实是很大的坑。 但是资本和媒体特别追捧,因为前两年人工智能的热潮会让人工智能的企业飘飘然,觉得自己很了不起,但这个可能是一个大坑,会把投资人和团队埋葬起来,我们必须要理智,创业者和创业团队必须要有做企业家的格局、眼光和管理企业的经验,这个是第一位的。 我们人工智能技术确实发挥了很多的作用,在各行各业,很多同行提出了赋能百业这个口号,赋能百业什么都想干,什么行业都想进去,实际上如果你是做技术工具的话你是拼不过巨头的。做很多行业其实和这个行业是需要去深度融合的,比如说你做金融也好,做安防也好,你都要和这些行业深度融合的,融合起来是很难的,我们人工智能技术还是很曲折的,赋能百业其实资源会分散,假如说融了十亿美金,那你做十个行业,每个行业只有1亿美金,其实并没有体现出优势,你的团队、资源、管理能跟上吗?跟不上,我们觉得先从重点行业去做,能落地的先做起来吃透。 第三个既然我们做了行业就是应该按照行业规律办事,不要想着我们是颠覆者、技术革新者,我们的技术很领先,我们就可以完全不顾行业的商业规律,这个也是不行的。比如说做银行,做银行一开始还是一个传统的思维,数据不能拿出来,很多做互联网企业去抢流量,这个思维在这个行业是行不通的。 因为互联网讲的是流量,讲的是用户规模,价值和用户规模成平方的正比,但是人工智能更像一个通信行业,它是靠技术的稳扎稳打,是靠扎扎实实的把技术做起来的。所以我们应该学的是像华为这样的通信巨头,像这样的人工智能企业朝这个方向去努力。 比如说我们在银行怎么样做到国内第一呢?我们按照银行的服务团队、服务方式,线下服务,而且能够在行内做数据的模型,给他提供一个现场、实时的服务。如果8个小时没有相应就是一个事故,这个就是我们的经验。 最后一个,做人工智能行业,也不能说在这个行业做得很好了,我就因循守旧,就卖这些产品可以了,你卖产品其实卖不过几年,因为技术的门槛三年五年就绝对没有了。现在我们再提人脸识别已经很low了,事实上一开始不是说只是卖产品,一定是做行业里面的引领变革的东西,所以我们有行业平台,我们会有行业的打法。企业家一定要有战略眼光,要看到更远的东西,因为五年十年以后,这些行业就完全不一样了。如果按照现在这样的思维,可能就没有太多的发展。巨头可能还没等你成长起来就会把你掐死,这是做这个行业必须要看得更远的地方。 这是我们在人工智能产业融合的摸索,第一步是理论,第二步是场景,第三步是商业落地,有产品和解决方案,第四步要做平台赋能,第五步做智能生态,整合上下游和产业链,这就是五步融合的阶段,这也是对中央提出的深度融合的一个思考。 最后讲一下创业,不要老想着拷贝,以前大家都喜欢从美国搬一些先进模式回来。其实人工智能没有一个可以成功复制的企业,包括谷歌、微软,虽然技术很领先,但是它的人工智能产业并不是做得非常成功。就像手机,谷歌的安卓是很领先的技术,但是你买谷歌的手机吗?不会买。实际上在产业方面他们并没有可以借鉴的东西,人工智能企业需要自己去摸索。特别是今天我们要自主创新,要和中美较量,科技的对话一定要自己去摸索,找自己适合的路。 好,我今天的分享就到这里,谢谢大家。[详情]

1分快3_10分快三_官方财经 | 2019年07月08日 12:44
一场脑力激荡后,创业者和投资人找到这些创新基因
一场脑力激荡后,创业者和投资人找到这些创新基因

  一场脑力激荡后,创业者和投资人找到这些创新基因 科创百强的基因有何不同?如何培养创新能力?打造创新组织有哪些关键因素? 文 | 《中国企业家》记者 陈睿雅 李碧雯 编辑 | 马吉英 图片来源| 中企图库 2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课。安永大中华战略与发展主管合伙人谢佳扬、品友联合创始人谢鹏、欧电云创始人、CEO韩军、优必选科技CBO谭旻、因果树网络科技创始人李姜元鸿、VPhoto CEO曹玉敏、德同资本总裁田立新等人出席未来之星“科创之夜”。 中国科创百强,是《中国企业家》杂志评选的年度最具创新能力企业。他们的基因有何不同?如何培养创新能力?打造创新组织有哪些关键因素? 以下为“科创之夜”嘉宾观点集锦:   安永大中华战略与发展主管合伙人 谢佳扬    主要观点:更好的公司治理能力、更好的决策能力、更好的管控能力以及更好的风险防范能力,其实也是创新基因背后不容忽视的问题。 如何看待创新的基因?首先,科研创新必须有一个持续可发展的能力。很早以前,我拜访过一个研究院转制的企业,创始人跟我说,他们的技术都是领先的,但是他们的经营总是不好。我们分析,他总是在研究产品,但没有去研究商品。产品和商品的最大区别是,前者并不是市场最需要的。在研发过程中,一定要考虑市场的需求,在研发阶段就要考虑经营,找到市场上所需要的商品,尽快实现价值。 稳定的商业模式、企业所从事的业务、怎么管理营销、未来如何借助合作方和资本市场做大做强,这些也是创新基因的判断维度。 最近一次达沃斯会议提出了领导力4.0。之前我们更多讲工业2.0、工业3.0、工业4.0,都是产业进步的角度。这次定义领导力4.0,其实也是创新基因背后不容忽视的问题,更好的公司治理能力、更好的决策能力、更好的管控能力以及更好的风险防范能力,这些都包含在领导力迭代上面。   品友联合创始人 | 谢鹏    主要观点:创新型的组织意味着所有产品创新必须以客户为导向。 在互联网的世界里,大家都会讲用户导向。对于To B的企业,就是客户导向。 我们做的所有产品创新,不管用了新技术,还是用了新的解决方案,最终都要结合客户的业务场景。所以,我们内部讲到产品创新时,如果只是谈技术、产品本身,没有谈客户业务场景,我们觉得这样的创新是没有想透的,或者说它还没有体现商业化的价值。 To B产品必须要解决企业经营中的问题。To B和To C有很大的不同,To C企业很多时候讲用户友好,这个产品要好用,黏性要强。但在To B企业里,不管是部署ERP系统还是财务系统,这些产品的部署都是从管理的角度自上而下的,没有一个是自下而上的。 创新型的组织意味着所有产品创新必须以客户为导向。你的企业有多少部门是直接面对客户的呢?很多传统的企业组织是流水线式的,只有销售面对客户。但这存在两个问题,第一,在今天这个社会,客户的需求越来越复杂,因此企业提供的解决方案越来越复杂,层层传递是不行的;第二,市场变化很快,客户对你要求的速度也更高,如果要一层层传达,最后客户也不满意。 所以你一定要有一个创新的组织,所有的组织(部门)一定要共同去见客户。 此外,所有部门的KPI除了要和业绩相关,也要留一点资源给到创新。   欧电云创始人、CEO | 韩军  主要观点:今天的商业需要创新能力,创新能力基于大中台数据整合的能力。当你有了这些数据整合的能力,智能化就会成为可能。 今天阿里讲大中台,我们讲云中台SRP。SRP核心理念是说,把企业和相关资源放在一起,用全局视角审视企业,审视如何全局优化。 首先,未来商业要做到实时协同,这也是云中台的特点。实时协同是很复杂的过程,它不是传统信息化的系统,它是一个新物种。很多人问,信息化和数字化区别到底在哪?数字化第一个特征就是实时协同,所有数据在你的系统里都能看到,各个部门之间、内外之间,甚至外外之间可以实时协同完成共同的任务。 其次,云中台可以加速创新。创新成本可以很低,创新速度可以很快,创新时间可以很短,这是中台带来的核心价值点。 今天的商业需要你的创新能力,创新能力基于大中台数据整合的能力。当你有了这些数据整合的能力,智能化就会成为一种可能。   优必选科技CBO | 谭旻 主要观点:目前看,教育和安防是机器人率先有较大规模落地的场景。 怎样把机器人做成消费品?优必选科技已经进行了五个方向的尝试。其实每一个方向对我们来讲都是很艰难的突破过程。 第一个方向是人机交互类人形机器人,这是优必选科技最早进行尝试的方向,推出的产品包括Alpha、悟空等机器人。 第二个方向是商用服务机器人,以Cruzr(克鲁泽)为代表,实现了比较快的落地,今年跟人民网和人民数字传播达成了战略合作,他们在两会报道中也使用了优必选机器人,最近还将推出党建机器人。优必选科技通过人工智能和机器人助力社会事务。 第三个方向是编程教育机器人。优必选科技2016年7月开始和苹果合作,在全球20多个国家的500多家苹果店销售我们的编程教育机器人Jimu Robot。Jimu Robot加入到苹果线下体验活动Today@Apple,在每年约24000次落地活动中,给机器人编程爱好者提供学习软硬件支持。此外,针对北美的人工智能教育产品普遍偏男生的情况,苹果还和优必选科技合作了一款针对女生的人工智能编程教育产品独角兽机器人。 第四个方向是和迪士尼、漫威等在娱乐IP领域的合作。今年4月,我们推出了钢铁侠机器人,借助IP的影响力,能够帮助我们的机器人迅速地面向全球消费者。 第五个方向是特种机器人,比如用于安防领域的智能巡检机器人安巡士(Atris),可以进行24小时动态智能巡检。 目前看,教育和安防是机器人率先有较大规模落地的场景。   因果树网络科技创始人 | 李姜元鸿 主要观点:当你想深入到所有变革过程当中,给客户一个全新工具的时候,需要比客户更了解他们的业务。 在产业互联网时代,为什么To B端做的事情会这么困难?原因只有一个,当你想深入到所有变革过程当中,给客户一个全新工具的时候,需要比客户更了解他们的业务。 过去的模式创新时代,好比一场解放战争,如果三年之内你没有做出来,基本在市场上已经没有机会了。但在产业互联网时代,没有7~8年抗日战争的坚定决心,是非常难的。   VPhoto CEO | 曹玉敏 主要观点:影像行业经历了机械化和自动化阶段,未来还会进入到数据化和智能化阶段。 影像行业经历了机械化和自动化阶段。现在,VPhoto做到了自动化,摄影老师们不用拔卡导照片,照片是自动飞的,视频也是自动飞的,后台指哪就飞哪,你想和印度尼西亚的人来协同修照片,照片就会飞到印度尼西亚去。这是自动化阶段。 在自动化阶段,我们打造了一个影像行业的协作系统,通过自己的智能硬件,通过我们建的影像行业云,让行业的效率提升了300倍以上。 未来,影像行业还会进入数据化和智能化阶段。例如,今天咱们聚到一起,如果可以统计一下这一年我和主持人在不同场景聚过多少次,是不是很有趣?此外,如果自动标注可以帮助我们认识这是一个什么场景,有什么人,是不是会更好? 更高级的是,智能化可以帮助生产影像内容。如果将来深度学习知道了用户喜欢什么样的照片,那以后就不用人自己修图了,AI智能修图就会修成你想要的样子。又比如,假设你不愿意看8小时球赛,你就想看临门一脚的瞬间,如果AI智能修图知道你就想看那段,它直接播放这一个片段给你就可以了。   德同资本总裁 | 田立新 主要观点:在做To B的时候,如果发现行业已经比较传统,你要赶快建立一个生态圈,让原来的企业变成你生态圈的一部分。 To B现在是投资行业关注最多的领域。但是大家要记住一点,无论是To B,还是To C,最重要是要有人买单。所谓纯To B是不存在的,一定是B2B最终To C。 在做To B的时候,如果发现行业已经比较传统,你要赶快建立一个生态圈,让原来的企业变成你生态圈的一部分,而不要让竞争对手把你替掉、建立它的生态圈。大家想要持久发展,这是非常需要关注的。  [详情]

叶国富:在实体零售低潮的当下 如何打造爆款品牌
叶国富:在实体零售低潮的当下 如何打造爆款品牌

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。名创优品全球联合创始人叶国富出席并演讲。 以下为演讲全文: 这两年零售特别火,而且零售跟我们每个人的生活息息相关,我今天谈一下为什么零售变化这么快,未来沉淀下来的,能活下来的到底是什么样的业态?什么样的方式?我们看实体零售存在的业态有两种,目前就是超市和专卖店。 超市和便利店实际上是一个业态,另外就是各种品牌的专卖店,目前有两种业态存在。它们有什么区别呢? 我们想超市和便利店,第一是不开发产品的,第二是没有统一的品牌,第三是没有定价权。我们看到7-11便利店和全家便利店,大润发超市和沃尔玛超市,可口可乐你卖1.5元,我就卖1.4元,卖1.2元,他们是没有定价权的,没有产品开发能力,没有统一的品牌,都是别人的品牌。 专卖店是自己开发产品,有差异化,有统一的品牌,像名创优品、无印良品,所有的产品是一个品牌,再有是有定价权,这个很重要。未来零售能不能活下去,各位最关键是第三条,你有没有定价权。 如果没有定价权,你的盈利是建立在竞争对手或者被竞争对手所控制,他让你盈利就盈利,他让你亏钱很容易。像今天我们看到很多超市一样,为什么不盈利?是因为这个行业都不盈利,不是他一家不盈利。 那么实体零售这么艰难呢?在五年前我们都说零售格局已经定下来了,主要是京东和阿里两家,但是大家都没想到突然杀出一个拼多多。当拼多多干得差不多的时候,去年又出来一个社区拼团,社区拼团又开始起来了。今年特别流行的是私域流量+社交交易,在不断地演变。那么传统电商也好,社交电商也好,社区拼团也好,这些都抢了谁的生意呢?都抢的是超市和传统大卖场的业务。 为什么大润发卖了之后,家乐福开始卖,所有的卖场都在卖,因为他们日子一天比一天难过。我特别研究了目前在中国大陆和香港上市的零售企业,全部加起来市值多少呢?市值在2058亿人民币,这代表我们在中国做得好的,目前优秀的零售企业,在国内上市,在香港上市,全部加起来是2058亿,非常可怜,甚至很可悲。我告诉各位,他们的日子会一天比一天难过,没有未来。 为什么他们会一天比一天难过?我们讲零售的本质,对于顾客来讲永远是三个维度:第一,品质要好。第二,价格要有竞争力。第三,便利。为什么今天这些都活不下去呢?他们最重要一点是便利没有做到。 今天在座每一个人,你想想有多久没逛超市了?它们离我们太远了,为什么每日优鲜,这些社区卖菜,卖水果的反而生意好了?他们解决了最后一公里的便利性,尽管这些开在商场里面,但是谁天天逛商场?一般最多一个星期逛商场,但是买菜买水果必须每天都要去的。 所以便利性可以把上面那些我们叫得上名的,以前认为做得非常好的大卖场全部趴下。对于企业来讲,永远追求的是品质、利润、效率。如何做到便利?就是挑战你企业的效率,你的效率越高,你的店铺、产品离客户的便利性越近,而且在便利性越近的情况下还要有利润,这里面效率很重要。如果效率很差的话,你把店铺开在小区门口是没钱赚的。 我们不管是线上,还是线下,买一个水果,哪怕买一个可口可乐,只要用支付宝支付,它的后台都看得很清楚,你的生活正不正常,你是不是很有规律在生活,代表你这个人的生活和工作稳不稳定,从这个数据背后能判断我如何给你提供金融服务。今天在朋友圈里面每天可以看到广告,微信推的精准推广,贷款的信息。这些交易的背后,数据的价值,未来最大的体现都在金融体系里。 今天随着线上线下的融合,对专卖店带来一个好的优势,就是线上引流成本越来越高,线上优势越来越远,对专卖店的好处是什么呢?就是线上线下,我认为有三个统一。 第一,品质统一。过去很多做零售的要做两盘货,一盘货供线上,产品质量差一点,价格卖低一点。线下质量好一点,价格卖贵一点,但今天这套办法已经没有了,基本上是线上线下一盘货。 第二,价格统一,因为随着线上流量成本增加和线下这几年租金下降可以做到价格统一。 第三,理念统一。我认为这里面的理念就是,过去从经营产品到经营用户再回归经营产品,形成一个闭环。 举个例子,目前在全球做得好的有一个企业叫Costco,马上在上海开店,Costco每个店大概5000平方,3000个SKU,通过会员营销,拿到会员的信息之后,围绕每个地区的会员再调整产品,我各位人就是经营理念的调整。 现在我们经营理念里面只有电商做到了,它是通过线上引流用户到你的网店,通过用户消费数据再重新配比,围绕着用户配比你的产品,在全世界唯一做得好的目前就是Costco。很多人认为他来到中国会水土不服,大家一定放心,绝对会火爆的,它在日本也很火爆,在美国都是大件销售,在日本和韩国都变成小件,单件销售,到中国依然会是单件销售会火爆的。 第二个是盒马鲜生,盒马是围绕社区开个店,用户都来,通过半个月,一个月数据沉淀,围绕这一群用户干嘛呢?来制定产品,他们两个有一个共同的属性,在Costco你不是我的会员,我卖你的东西。而且你不用我的信用卡支付不了。在Costco有两个特性,第一,你必须是我的会员才允许你进卖场买东西。第二,支付的时候必须要用Costco信用卡才可以支付。要么现金,要么是Costco信用卡。 我们看到盒马是必须要下载支付宝APP,必须用支付宝支付,否则不卖你东西。他们两个本质上都在做一件事,第一步从经营产品到经营用户,拿到用户数据和消费习惯之后,再围绕用户开发产品,形成一个闭环。 另外一个理念是过去,我们靠单件产品,今天我们一定是靠规模采购,包括Costco一年大概全球销售额7500亿,大概3000个SKU。想一想,7500亿除以3000个SKU,每个SKU采购量有多么庞大,你无可想象。不要说沃尔玛在中国不行,沃尔玛在美国也不行了,沃尔玛一个卖场10万个SKU才卖多少钱?平均一个店一年才卖3亿人民币,但是Costco平均一个店一年销售额是15亿人民币,除以3000个SKU,可以想像单品爆发力多么强大。 今天很多人讲,规模取胜已经没有新意了,我想他真的不了解零售。零售只有靠规模才能有强大的溢价能力,才能给顾客最高的性价比产品。如果个性化定制,个性化定制成就不了伟大的企业。 所有个性化定制企业都是小企业,满足一部分人,但你看全球过千亿的企业,没有一个不是靠规模采购的,靠规模,靠性价比的。 第三个经营理念就是坚持做好产品,好设计,包括Costco国内整个卖场设计和进去,所有产品的品牌,不管是星巴克也好,CK也好,雅诗兰黛也好,所有顶级品牌到了Costco,产品没有设计,但是包装的规格和形象都做了大量的设计。所以我们到了Costco之后发现,陈列的非常漂亮,购物体验非常好。 怎么来的? 第一,Costco选择的都是品质很过硬的品牌,很好的产品,很好的设计理念。 第二,不赚快钱的永续经营理念。Costco平均利润在八九个点,最高单品利润不超过14%,这是什么经营方式呢?是不赚快钱,永续经营的理念。 那么名创优品如何践行这些理念呢?我们主要围绕前面这两点采用六种方法:高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格。 高颜值是怎么来的?它是通过设计来的,我们每年在设计上花的费用超过1个亿。我们做一个零售很低价的专卖店,我们的设计费用超过1个亿。 高品质是怎么来的?我们通过严选全球每个行业顶级的供应商,而且我们所有产品的品质是对标这个行业第一品牌,比如说牙刷对标高露洁牙刷,我们的工厂是三笑牙刷。比如说我们卖得用的是双立人的供应商,对标双立人的刀叉品质 高效率是怎么来的?只有通过企业运转的效率来决定品质和价格的平衡。 低成本是怎么来的?如何做到低成本,要想做到低成本唯一方法就是规模采购,没有第二招。我做零售到今天将近20年的经历没有第二种方法能做到低成本采购,低成本采购就是规模效应。 低毛利是怎么做的呢?低毛利就要回到不赚快钱的永续性理念,如果你想赚快钱一定是高毛利,如果你想低毛利必须有这个理念不赚快钱,靠规模、靠持续的赚钱,而不在于今天能赚多少钱,所以名创优品在做50个亿之前是没有利润的,我们也不想他有利润,当我做到100亿的时候,200亿的时候利润就很客观了,就很厉害了。 低价格,低价格怎么来?低成本+低毛利=低价格。我们定的宗旨是利润不超过8个点,前几天我们开会前面加了两个字,名创优品的利润永远不高于8个点。如果能做到5个点、6个点更好,我的毛利越低,我的竞争门槛越高,我的竞争壁垒越高,而不是你的毛利越高竞争壁垒就要高。而你的毛利越低,竞争壁垒是越高的,没有人敢跟你竞争。 你把这个行业做透了,做了那么低涡的毛利,别人怎么敢进去?没人敢进去,大家一定要记住这句话。巴菲特投资可口可乐的时候,当可口可乐说在某个市场投资几十亿建一个工厂的时候,巴菲特说这个公司做的事情很正确,他在每个地方大量建工厂的时候,成本会大量下降。全世界没有一个敢跟可口可乐和百事可口竞争,没有第三个可乐。 为什么?可口可乐已经把价格做到极致了,一瓶可乐卖1块多钱,怎么做?做不出来,这就是可口可乐最大的门槛,名创优品有一样。当你把毛利定的越低的时候,你的竞争力会越强大。 前几天开会以前讲利润不超过8个点,前面加了两个字,永远不超过8个点。就要做到这一步,不要感觉这个东西卖28很好卖,调到38,感觉也很好卖,长期已久这个商业模式绝对完了。我们用的眼线笔都是迪奥、美宝莲的供应商,但我们卖多少钱?我们卖15块钱一支,全球销量1亿支。 当你做到1亿支的时候,这个工厂24小时在为你生产,你不可能不低价,你的利润就出来了。这个产品别人卖1800,我们重新做之后卖29.9,这种价格差,没有一个消费者会拒绝的,不管你是亿万富翁也好,还是一个刚入职的小白领也好。 我们一年销售多少?一年500万个。如果一年能卖2万个、1万个就很开心了,我们一年干多少?500万个,而且全球卖。名创优品到今天在中国零售界排队的,只有名创优品,没有第二个品牌。你们到上海环球港看看,你到广州北京路去看看出,每天都排队,我们限流进场,不要进去那么多人,进去人多了购物体验不好。 今天在整个商场餐饮排队很正常,因为吃饭一餐饭需要两个小时,但是买东西只需要2分钟就行了。如果做到零售每天这样排队的,目前在线下,两年前是小米,目前是我们。 大家看看在新加坡排队排到停车场,排几层楼,从二楼排到一楼、排到负一楼、排到负二楼,直接排到停车场。在台北西门町那个店每天都是这样的,所以消费升级,是理性消费,除非高科技品不知道,对日常消费品来讲更关注的是性价比。 我们看到性价比全球成功的案例,宜家很便宜,优衣库在日本叫不要钱的衣服,汽车行业丰田,那么的车十几万,为什么2018年所有汽车在下降,丰田还增长30%以上,怎么来的?这里面有两个企业是日本的,有一个企业是欧洲的,全球顶级的零售企业都在做什么事情?都是淘不过一个规律,就是达到极致的性价比,通过永续的经营理念发展起来,不是只看今天赚多少钱,而是看明天、后天能赚多少钱。 名创优品国际化大概三年左右,我们现在在全球79个国家和地区,全球的店铺超过3500家,现在已经3600家了,中国多少?中国2300,海外1300。等今年年底的时候,有可能海外的业绩和中国的业绩1比1。到2020年的时候海外业绩要超过中国的业绩,这就是为什么高性价比的企业总是能那么快走向全球,包括宜家、优衣库、丰田。 我们去年销售的是170亿,前年是120亿,尽管2018年经济环境很不好,去年增长了50亿,今年目标是超越200亿的销售目标。如果年底做的好可以远远超过200亿,所以我们的企业愿景是打造世界科学性连锁企业。 如果通过科技来提高性价比,科技提高效率,效率带来性价比,通过性价比做到全世界,这就是名创优品成功的一个路径,谢谢大家。[详情]

大搜车姚军红:将汽车产业链从工业文明迁至数字文明
大搜车姚军红:将汽车产业链从工业文明迁至数字文明

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。大搜车创始人、CEO姚军红出席并演讲。 以下为演讲全文: 非常荣幸有这个机会跟大家分享一下我们在汽车领域的一些做法和一些感受,我这个主题其实是围绕着我们自己公司的使命展开的,我们在2018年的时候把大搜车的公司使命调整为推动汽车产业数字文明。 因此,我们需要自己去消化什么是数字文明,包括人类的文明是怎么演变过来的,他跨文明的核心基因都是什么,我们今天要面对把一个产业从工业文明走向数字文明,在这个过程中间应该做什么,做什么东西是最正确的。 我其实花了不少时间去拜访一些学者,其中有一个学者给我的帮助挺大的,他告诉我了一个公式,人类增长是等于技术、资本、人力×网络化、数字化,这个公式挺拗口的。 我们知道整个经济学领域把人类文明分为四段,采猎文明、农业文明、工业文明和信息文明、数字文明。但这四段里面人类的增长或者全球GDP的增长是非常奇怪的一个曲线,在过去的农业文明之前几乎看到这个线是躺在地上的,到了工业文明微微抬头,到了数字文明的时候短短几年极其快速地爆发。 我们从中间到底能够得到什么?我们说这几个文明之间的差异到底是怎么变化出来的?因此,我从唐教授的公式里面做了一些消化,我发现技术、资本、人力就是高中课本学过生产力,网络化和数字化讲的是生产关系,核心是说什么样的生产力用什么样的生产关系组合,形成了结果。 其实,这个公式里面的技术、资本、人力是其中一届诺贝尔经济学得主他出来的人类增长最初的模型叫KAL的一个公式。数字化和网络化是堂教授自己往上加的,如果我们把它拆成人类增长是由生产力和生产关系决定的,而生产力有三个要素,生产关系核心就是协作方式。 从这四个要素去看,我们经历的四个文明,这个中间跨文明产生的自变基因是什么?最早的采猎文明生产就一个,就是基于人,没有任何科技。因为采猎是要游走的,只能做家庭内的协作,所以基于内单一生产力的家庭协作带来的文明。 后来人类学会了种植,同时也发明了一些像铁器,包括养牲口的技术,这些技术就让人类可以安定下来,聚集在一个地方开始种地。聚集在一个地方就形成了村庄和城市,所以农业文明是基于人和简单科技两个生产力之上的家庭间区域化协作带来的区域文明。 所以农业文明产生的一个核心基因变化有了科学,到了农业文明的后期,大概在14世纪,在西方首先孵化了简单的资本。因为资本的孵化从物物交换到物品和货币交换,到货币独立成为一个生产力,形成了逐级的资本市场。 屋子里的人把钱放在一起,发现谁最聪明呢?我们就让他不要搞劳作了,就在家里搞发明,因此在14世纪之后,一直到工业革命之前,人类产生了非常多的发明。发明出现之后资本变成了什么力,可以组一个公司。有了股东和从业者之间的关系,就形成了公司把生产出来的商品推出去。 整个工业文明是带着一定血腥的,我们也知道中国是鸦片战争那个年代被西方列强敲开了国门。 在农业文明时代每一个区域都是自给自足的,到了工业文明同一个商品大量的复制在一个地方,因此要产生像企业这样的组织,这种组织我把它叫链条状的熟人协作。我是一个英国的公司,我在美洲找了一个办事处,搞了办事处在那里发展经销商,经销商开门店,门店消费者,它是一个链条。它是以产品为中心展开的四面八方的链条,这个是工业文明。 所以工业文明最核心的自变基因是资本这个新的生产力的发明,因此美国的霸权主义其实是建立在资本之下。 到了1969年发明了互联网,我们注意到互联网当时很早的时候讲到了两个核心要点,两台很远的机器可以相互通讯了,他们使用的是TCP/IP协议,远程的连接通过协议让两个陌生机器可以交互,这个其实是互联网的本质,我们今天看到很多互联网平台,平台里面最重要的就这两点,一个是连接,连接是效率。第二个是协议,协议解决的是信用。有效率和有信用的市场,才是一个更有价值的平台。 因此,在我看来在数字文明过程中间产生的自变基因是协作方式的大突破。因为对我们来讲农业文明和采购文明跟我们每关系,我们核心要关注的是过去几十年和未来几十年,甚至上百年我们今天面临的创业机会其实都基于在工业时代迭代到信息时代或者是数字文明的过程中间。 这两个文明中间最核心的发生质变的协作基因原来是怎么样的?未来会变成什么样?我画了两张图,左边这个图我把它叫工业文明的协作方式,是蒲公英结构,我们在没有互联网之前,我们身边被不同的蒲公英所触达,有衣服的蒲公英,有麦克风的蒲公英,有杯子的蒲公英,有家居的蒲公英。 我们几乎可以在身边不远处找到每一个产品供给者他在我家门口开的蒲公英末端服务于我,蒲公英结构他的建设成本和维护成本都很高,因为他是需要线下一条一条链路展开,每一个节点都是需要付出很大成本的,因此效率并不高。我们看到互联网来了之后,不同的产业从工业文明开始迁移向数字文明。 其实最早迁移的产业是金融,金融本身是生产力,以前我们去银行存钱,就到就近的储蓄所给你一张存折,你取钱只能在储蓄所取,其他地方是取不出来的。因此,整个工业文明带来的银行连命名方式都是以地域为命名方式的,中国银行上海分行陈家桥支行,陈家桥就是蒲公英的点。 今天我们会变成什么样子呢?我们每个人手机上有一个支付,支付宝就是一个To C的节点。 通过这个节点的连接,我们连接了全中国所有的银行,同时全中国所有银行背后连接了全球所有的银行,使得资本这个生产力在全球范围内得到更充分的配比,更充分的配置,就像我们这些创业者拿到的钱怎么来的?风投给我们的,风投其实是互联网协作。我们其实拿回来的钱也不知道是谁的,我们存到银行里的钱,我们也不知道被谁拿走去用了,这就是一个很典型的网络状陌生人协作。 第二个比较大的产业迁移是信息产业,我们知道在90年代中后期门户网站开始起来。以前的报社包括中国企业家杂志社,都是一朵蒲公英,通过印刷,之后发行债,把停,再推大我们这些读者。 今天的今日头条又变成了右边这张图,我们手机上有一个今日头条的APP,这个APP的背后有一张网,这个网上住着很多内容生产商,其中包括中国企业家、人民日报、新华社、路透社各种各样的节点。 我们看到紧接着社交也是如此,以前我们的社交很复杂的,必须面对面我们才能认识,今天的Facebook、推特、微博、微信就是一个网状结构。包括电商,我所知道的有些品牌比较晚,大部分品牌比较早期的时候跟电商合作了。宝原来整个电商商品供给,生产到供给就是一个蒲公英结构,服装50个品牌,50多个蒲公英。今天我们这些蒲公英基本上慢慢不见了,全部迁移到像天猫、淘宝这样的机构,在那里作为一个节点。 在我前面说到了从金融到信息、社交、电商,几乎都是消费互联网,我总结了消费互联网的特征,他的平台是可见的,你看到一个APP在那里,那个APP是一个中心平台,是可见的。它从工业文明迭代过来的时候是破坏性创新,就根本不管你原有的蒲公英结构如何,直接利用互联网的新技术,在互联网APP上把消费者全部吸引走,实现To C节点的迁移,在迁移和胁迫To B节点进一步迁移,形成一个产业网。 在工业时代的时候,盟主是这个产品拥有者,谁生产产品就是蒲公英的内核。那个内核破了这个蒲公英就跑了,但是到了数字文明的时候,这张网的拥有者,而不是产品生产者,这个是很大的变化。 大搜车之所以有机会,因为汽车这个行业用电商的逻辑,破坏性创新,创新不了,拉不去。因为汽车是需要服务的,它是一个重决策的结构。原有的蒲公英的末梢都有用,因为消费者在那里要体验,要服务,包括我们今天看到所有的新零售,提到新零售的产业,提到产业互联网的产业,其实都有这个特征。 所以,我判断产业互联网平台,它可能是一个无形的平台,你看不到中心在哪里。但是被连接到这个网络里面所有的被连接的人,他连接接了整个产业的协作网络以此来更好的为用户服务。因此大搜车的商业模式和我们的使命是关联的,我们的商业模式就是要把整个汽车产业链从工业文明迁移到数字文明。从我们过去看到的很多消费互联网搬迁的过程,我们看到了比较清晰的三个步骤。 第一步,先把To C节点数字化,同时要对他们进行信用赋能。信用赋能其实就是协议,一个是实现连接,再有是数字化形成可交换的机制,所以大搜车是SaaS公司。 第二步,把这个产业相关所有的To B节点,也就是提供产品的节点实现数字化。让它和这些To C节点形成互动,形成效率赋能。 第三步,在这个网络里面生产一个巨大的机器人给整个产业带来数据赋能,让整个产业有一些东西,可以从需要人工来做变成机器来做,以此从工业文明走向数字文明的未来。 这个汽车产业是一个链条,新车会支援二手车,交易会支援服务,服务支援配件,因此我们希望对这个产业从新车开始到二手车到服务全部用这样一个逻辑去改变它的协作方式。 稍微展开来说,第一步:SaaS推广数字化,在中国我们目前已经完成了60-70%的线下零售店使用我们的SaaS系统,实现了To C节点的数字化和对他们的数据进行信用赋能。第二步:协作化,在这个产业里面To B节点都有哪些呢?新车是产品,新车产品是我的To B节点,因此我要做新车流通的协作网,把厂商和4S店拉进来,因为这是一条供应链。 二手车供应商是一个To B节点,因为它是产品供给者,所以我们要建一张二手车的流通网络,中间包括二手车的C2B和B2B,还有二手车的B2C,把整个二手车的流通打通。 我们要把金融和这个产业进行融合,让金融我这个平台上变成一个节点。大概一两个月前,我们和中国银行发了一个战略合作的新闻,我们双方共同想创造一个新物种叫在线汽车银行,因为未来银行不应该有地理位置,未来的银行应该跟产业有关,它都会变成每一个产业的金融节点,而不是工业时代按地名去开营业部的方式。 同时金融里面也包括保险,我们也要求所有的保险公司进入产业,保险公司也不要搞分公司,子公司了,你就在我这个产业链里搞一个节点,这个节点可以连接整个产业。 同时我们也在做流量平台和产业的协作平台,在我看来流量平台也是整个产业的供给者,因此可以把他们的协同打通。 通过协作化的实现,其实就形成了一个隐性的平台,每个服务于消费者的端都可以得到这个行业里面各种各样的供给,让它能够以最好的方式和产品服务于消费者。 我们要在这个网里面兴建一个产业的智能节点要装一个机器人,这个机器人能力会越来越强,通过它来帮助这个产业把很多人工智能的东西变成机器的东西,人工做不好的东西让机器来做得更好。 目前我们在执行的像智能匹配,机器人销售,包括为汽车厂商服务,C2N的智能制造。就是我告诉你,你的消费者怎么评价你的车,我告诉你别人为什么没有选你的车而选了别人的车,那么你的产品应该怎么迭代。 后面有一个小案例,大家看一下。 —VCR— 这是一个很简单的应用,就是机器人销售,问话的是一个机器人,这个场景做什么用的呢?就是我们帮助所有的汽车零售店把历史上几年沉淀的老客户信息全部翻一遍,我们也得到了一个比较好的数据,在奥迪的4S店里面转化率达到了3.8%。就是说它以前的老客户或者成为买新车的用户或者成为服务的用户,因为这一个机器人的创新带来了全行业所有To C节点都可以用,带来整个产业的迭代,整个行业效率提升。 我就说这么多,谢谢大家。[详情]

美年大健康俞熔:老龄化去趋势之下 医保控费是必然
美年大健康俞熔:老龄化去趋势之下 医保控费是必然

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。美年大健康集团董事长俞熔出席并演讲。 俞熔表示,当下政府控制医疗费用的背后是老龄化趋势,“因为需要照顾的人越来越多,需要负担的疾病越来越多,财政收入的增长跟不上医疗支出极具增加,所以控费是必然的”。 他建议,创业者在选择创业领域和商业模式的时候,要规避一些持续受压制的项目和领域。“更多的去考虑,哪些方面是不在国家医保开支的范围内,在健康消费,升级的领域内,可能未来的空间会更大”。 “比如,公立医院最核心最强大的部分,我们尽量不要去触及。但是涉及到消费升级,涉及到锦上添花,涉及到在公立医院体系非主流的专科秋收成为未来发展很重要的热点。其实从现实市场格局也能够看到这一点”,他解释说,“现在真正起规模的社会办医,眼科、中医、口腔、医美等等都不是传统公立医院最重视,最聚焦的。那在最聚焦的领域,比如说心血管、肿瘤、神经等等,这还是公立医院在基础和人才方面最强的地方,所以如何做到差异化竞争,在医疗服务行业是有很多研究的机会,也是大家可以去思考的逻辑”。 以下为演讲全文: 感谢《中国企业家》,感谢何总邀请我来与未来之星的优秀企业家、创业者们做一个分享和交流,刚刚听了王总的分享非常有触动,基本上在当下中国民营企业或者是中国的创新企业发展路径当中,过去、现在、未来有可能碰到的沟沟坎坎和应对之道,刚刚王总给我们浓缩了一下,我觉得非常有含金量。 按照何总给我布置的任务,我就从大健康领域行业创业、投资,还有大家所感兴趣的话题跟大家做一下汇报和简单的交流,因为健康领域可能也是大家比较关注的领域。这个领域不光是一个创业或者商业的问题,跟每个人的健康也息息相关。 健康这个事,概念范围太大,所以有的时候我在说这个行业既是事业,也是创业,也是产业每个人都会关注它,所以未来有什么趋势,有什么想法,可以给大家做一个交流。我跟大家的介绍分三个部分: 第一,跟大家探讨一下行业的趋势,未来的机会等等。 第二,结合每年的探索和实践跟大家介绍一下我们在哪些方面做了一些探索和努力; 第三,结合新技术、新模式看看能够能够跟大家多一些分享和交流。 所以我们今天是从技术驱动、数据驱动这个主题来开展这方面的研讨。 首先我们来看一下医疗领域全球的挑战,刚刚王总也举了日本的例子,上周刚刚去日本跟同业做了一些交流,因为日本高端的体检机构、养老机构、生命科学机构,我深度看了看,其实日本的样板还是很好的未来镜子。我们看了日本的数字统计,日本65岁以上的老年人大概是26%,占总人口26%,这个数据已经是很吓人了,老龄化老的比较彻底就是日本,大家看到出租车司机年纪非常大,都在工作。 上海、北京在60岁以上的比例是17%,这是中国老龄化程度最高的两个城市了。当然,跟日本还有差距,我们可以看到未来主要的挑战是老龄化的问题,全球都是这个问题。反过来来讲,这么大的挑战所对应的也是巨大的产业机遇,因为从社会发展的逻辑来讲,财富的比重来讲,年纪越大财富相对集中。 在老龄化的趋势下,大家想的这个事如何高质量活的更久,基本上是一个终极的目标,所以围绕这个大的逻辑开展我们对健康产业的思考,对他方向上是没有错的,我们这边看到其实老龄化很多问题都是年纪大了造成的。我们说在四五十年前,为什么肿瘤不是大家很关注的问题,是因为肿瘤还没有开始生长的时候,寿命已经终结了。 现在肿瘤在现代科技新药的创新下,未来大家发现肿瘤慢慢变成慢性病了,跟糖尿病这些问题也差不太多。未来更有挑战的也许是像老年痴呆这样的问题,当年龄增长之后,你的功能、机能的下降,长期的退化所带来的挑战,可能未来10年、20年在健康产业当中最大的需要去面对的地方。 我们看趋势明确之后,我们看未来在全球医疗健康领域还有哪些趋势是值得关注的?这期中就有最近比较热门的就是数字化医疗的趋势。未来的人工智能、大数据,我们称之为指数型的技术,包括基因组学、蛋白、远程医疗等等,这些技术的突破会带来一些医疗场景的巨大变化,这是过去30年很难去看到的一个情况。 大家都知道医疗行业是非常保守的行业,医疗行业是不太容易变革的行业,为什么呢?因为关系到人民健康、生命健康,大家本能的意识不太愿意做太多的突破和挑战。因为安全第一,所以在这个领域的技术突破其实并不那么容易。 比如说人工智能出现了以后,大家有很多质疑的声音,靠机器来诊断出了事谁负责?举一个例子,AI用于识别,用于别的方面,大家可能这方面顾虑会小一点,所以我们看到未来5-10年在医疗领域,在数字医疗和人工智能方面会有很多突破性的场景。 大家现在讲最多的,比如说眼底的筛查,肺小结节AI的诊断等等,像这些已经成为比较成熟的技术,已经被主流的医学界接纳。所以未来可以观察到在AI这个领域,在医疗领域会有很多突破。未来像一些机器人,像一些智能化的诊断,最近说的5G技术,5G场景下远程的手术,没有时间的间隔远程手术等等,未来都有机会去实现。 小结一下我们对未来的思考,大家如果关注这个产业,其实不妨看看老龄化慢病和预防,这三个我觉得比较重要的一个趋势。也就是说,未来对医疗健康领域当中涵盖的内容是非常多的,药、器械、服务、保健、养老有很大的外延,在关注未来整体产业格局变化的时候,不妨把重心更多的去看,因为老龄化、慢病和预防思考的逻辑所带来的变化。 这当中延伸开来,我们把它简单总结为健康人群的消费升级,医疗场景的控费升级,还有生命科技的创新升级,基本上可以简单总结成这三个升级。 为什么说这三个升级可以适当去展示未来的趋势呢?我们可以简单的看一下,还是举刚刚日本的例子。日本的养老产业仔细区别看了一下,它不是一个养老院产业,它的背后是设计到老年人的生活方式,老年人的教育,老年人在社交,在很多方面的诉求。我们当时去一家养老院参观的时候,很多老人正在听一堂历史课,东京大学的历史系老师在跟他们讲40年前的日本,1970年的日本发生了哪些事情,很多老人在听。 我们看到的是他对老年人精神生活的关照,所以我觉得未来大家千万不要把养老产业等同于养老院产业。可能未来更优发展模式的是老年大学,可能会非常火。跟老年人相关的消费升级产业会非常火,不是说大家在山清水秀的地方建一个养老院。而且中国的传统文化似乎不太支撑把下一代跟老人做物理空间的隔离,更多的是关注中国式的家庭文化跟养老产业的支撑。 健康人群的消费升级在各个年龄段都有很大的机会,比如说在中年这个年龄段,职场人群,我们从体检数据发现,每年体系3000万人里面,300万糖尿病患者,女性当中乳腺结节大概10%的比例,骨质疏松还有其他的慢性病从过去5年、10年的数据看,包括肿瘤的指标,基本上还是呈现一个持续增长的趋势。这个还是一个非常重要的信号,各个年龄段都需要在健康领域做消费升级。 再举一个很小的例子,我们去年推出的一款做胃部筛查的产品,替代了传统插管式胃的检查,这款产品因为成本比较高,市场定价大概4000左右。我们一开始担心说这么高的高消费单一检查项目,是不是会受到市场的认可?结果我们发现越是往二三线城市卖的越好,其实我们统计了一下去年胶囊卖了14万粒,在每年平台上差不多有6个亿的产值。 我们很惊讶的发现4000块的单一检测为什么这么受欢迎?我们典型的看到说,在这些预防和保健端的消费升级,是未来我们看到不可逆转的趋势。我觉得也是大家未来在健康领域关注,不管你是创业,还是投资,其实可以去关注的一个现象。 未来为什么我们说医疗场景是控费呢?大家传统的印象可能要做一些调整,其实现在在医院场景下的商业模式,其实压力是越来越大的。因为大家都知道去年,国家对药的4+7带量采购控制,对药价的限制,对医院所有供应链环节,从医保方面压缩的开支,这个大的背景就是国家要控制医疗费用。 控制医疗费用背后的背景是老龄化,因为需要照顾的人越来越多,需要负担的疾病越来越多,财政收入的增长跟不上医疗支出极具增加,所以控费是必然的。既然控费是必然的,我们在创业和商业模式考虑的时候,大家就要去想,去规避一些持续受压制的项目和领域,更多的去考虑,哪些方面是不在国家医保开支的范围内,在健康消费,升级的领域内,可能未来的空间会更大。 还有就是生命科技的创新升级,这方面时间关系不细细展开。但是我们可以预见到未来在技术领域的突破,我们国家在生命科技领域未来几年突破性的进展是可以期待的。举个小的例子,以上海为例,上海目前三大核心支柱产业,集成电路、人工智能和生物医药。北京也差不多是生物医药、大数据和人工智能,再加上先进制造,基本上大家可以看到说在各个核心的经济体,不管是粤港澳、长三角、京津冀,基本上都把生命健康领域当做未来在技术突破,建立创新城市一个重要的载体。 为什么我们有这个优势呢?我们的消费场景,我们的数据,我们的创新能力和人才储备,这三个方面跟美国是有得一拼,经常中美间做交流,包括中国和日本交流,他们说你们的数据和样本量,我们当时和两个日本的得诺贝尔奖的科学家做交流。过去十年诺贝尔医学奖和生物方面突破的诺贝尔得奖,日本大概占了1/3,但他们都很惊讶的说,你们有这么好的研发场景和数据的入口,如果有这么好的平台,我相信他们有机会作出更多的成果。 类似未来的趋势,我用一个简单的小结跟大家做一个分享。未来我们看健康产业趋势的时候可以做一些判断。 还有政策政策面的内容,大家是要好好研究的,这个行业跟政策是非常非常搭关联的。医疗健康领域的政策,对商业模式的影响是非常非常大的。比如说互联网医疗,前两年大家有很多不同的意见和看法。比如说网上药店,有一段时间大家也说这个不行,那个不行,最后政策给出一个清晰的解答。比如说医生的多点执业,最新的政策再次放开口子,我们未来可以预期到专家的市场化和医疗的多元化会有更好的前景。如果政策不松动,产业很难做大的提升。 再往深里面说,比如说前段时间发改委对细胞治疗、免疫治疗,干细胞领域又给了一些新的鼓励的政策,没有这些政策,这些产业非常难。各国都一样,因为医疗健康就是一个高监管的行业。你的一个政策导向可以对一个细分领域带来很大的变化,所以对于政策的研究也是非常非常重要的或者说准确地把握政策的趋势,谁能够准确的把握政策趋势你能够预见到未来几年政策在哪个领域要放开,你提前做布局,这里面也会有非常好的一些机会,这是国家政策的一个重点方向。 你看,严格控制公立医院的数量和规模,这些都是明确的趋势,其实就是要鼓励社会办医的发展。社会办医从哪几个角度去办?医疗服务到底从哪些内容切入?这里面就有很多选择,也有很多策略在里面。 比如说公立医院最核心最强大的部分,我们尽量不要去触及。但是涉及到消费升级,涉及到锦上添花,涉及到在公立医院体系非主流的专科秋收成为未来发展很重要的热点。其实从现实市场格局也能够看到这一点。 你看现在真正起规模的社会办医,眼科、中医、口腔、医美等等都不是传统公立医院最重视,最聚焦的。那在最聚焦的领域,比如说心血管、肿瘤、神经等等,这还是公立医院在基础和人才方面最强的地方,所以如何做到差异化竞争,在医疗服务行业是有很多研究的机会,也是大家可以去思考的逻辑。 因为今天是跟未来之星的创业者和企业家交流,我会减少对自身过多的介绍,我会和大家再去讲一下,自己哪些地方有一些关联和共鸣,商业模式和创业路径方面有哪些需要注意关注的点。 从行业方面来讲,大家可以把美年当做健康产业预防端的入口,这个入口平台的效益已经逐步的显现出来,因为它的体量已经足够大,我们去年有3000万人的流量,3000万人的数据,累积将近1亿人,这个数据还在持续地增长。 第二个,全国的布局将近大概300个城市。大家可以把健康体检当做一个基础设施和基础的流量入口,再去看上面能叠加什么,更好的创新的健康或者医疗服务,这是未来可以跟我们在健康领域创业的小伙伴可以分享和讨论的内容。 关于政策的内容不再多说了,AI后面我再讲。 在这当中有一个在创业方面要关注的,医疗健康领域创业方面关注几个要素,第一,场景。第二,流量。第三,技术。第四,人才。背后的逻辑是场景代表看你是不是足够的刚需。我一直跟一些创业伙伴在聊,你做得创业过程当中,如果是刚需,你会容易一些。如果你要教育一个市场,你凭一己之力要教育一个新市场,而且还不是刚需,其实压力还是不小的。 刚刚举健康检查胶囊胃镜的例子,为什么我说它是刚需呢?因为没有什么别的办法,老的办法很痛苦,又没有看到什么新的体验更佳的模式,而且按世卫组织的要求,45岁以上的人应该每年都要做胃肠镜。胃肠镜按传统的麻醉、插管,我们所有的医院全部做这个都来不及做,中国有几亿人,难道都去做胃肠镜。有人去满足它,这个模式就有机会出来。 流量,各个行业基本上流量都很重要,而且流量都越来越贵,越来越贵。不管在互联网、电商、医疗都一样。我相信如果我们解决了流量的问题,可能商业模式有一半就踏实了。或者说把流量的成本能够控制住,现在好多企业融了钱买流量获客,但是没有办法去把资源集中在技术和产品的提升,其实压力是非常大的。 美年平台的好处是什么呢?我已经有流量,有需求,以糖尿病为例,一年在我的平台上糖尿病患者300万,糖尿病前期的人700万,大概有1000万人血糖有问题。任何一个跟糖尿病有关的商业模式,如果你的产品和技术足够有特色,你就有机会,你就好好打磨你的技术和产品,获客和需求不是问题。 获客成本可以说它是零也没问题,你创业的路径变得相对简单,所以未来在医疗创业当中有两个因素是很重要的,一个是技术,一个是流量,当然商业模式也很重要。要么你的技术足够好,就像最近我们在推的这些高发肿瘤的早期筛查,这是未来行业非常关注的一个点。高发肿瘤早期筛查在美国也一样,美国有一家公司是做大肠癌的检测,它是用粪便的DNA做检测,单一产品的诊断试剂盒,单一产品的一个技术公司,我查了一下,上周在纳斯达克的市值是120亿美金,就做一个肠癌的检测。就说明在未来整个趋势当中肿瘤的早期筛查是大家都非常关注的领域。 就我们来看如果你在单一的肿瘤技术上有创新有突破,其实是很有机会成功的。比如说高发的肿瘤肺癌,女性的乳腺癌、宫颈癌,男性的消化道胃癌、大肠癌、肝癌等等,所有这些单个肿瘤或者多个肿瘤的早筛其实都有非常大的商业化前景。 我们看到美国和日本,因为重视早筛,体检和重大疾病的早期筛查,它的癌症生存率和早期的检出率比我们的数字强太多了。美国的数据,美国大肠癌死亡率逐年下降,我们跟它们是交叉,是在往上走,主要原因是早期发现做得不如别人好。 我们知道像大肠癌早期发现的治愈率差不多70-80%,到中后期只有15%的五年生存率,这就是我们说的,在预防医学当中,如果你在技术上有所突破的话,可以关注这些重大疾病的预防,重大疾病的筛查。 这是我说的前端的逻辑,后端就是我们说的健康体检后的人群发现了一大堆的问题,血糖高,血脂高,骨质疏松等等一大堆问题,健康管理谁来管?目前基本上没人管,后续的增值服务谁来做?保险谁来做?大数据的延伸和利用谁来做?无穷无尽的机会,但是目前我们还停留在一个很粗浅的阶段。所以目前我们是生产数据,生产需求,生产流量的平台,但是我们希望有更多的伙伴能把后端的事做起来,能把前端的技术做提升,能把后端的管理做起来,光这块的商机和价值就已经非常大了。 而美年自身要做什么?不断做好内在的内功建设,做好体系建设,不断地做好质量提升,提高学科建设水平,提高质控水平,要把体检的专业性和质量不断提升,这是我们要做得,聚焦主业。可能把外围的这些创新,外围的服务通过我们的流量提供给我们其他的创业伙伴,大家一起来合作。 其实已经有了比较好的案例,未来有机会跟大家做分享,这也是未来跟中国企业家合作,跟未来之星合作,在大健康领域创业当中能够提供大家一个好的载体,降低创业初期的成本,让大家能够聚焦到模式创新和技术创新,而不是说大量资源用在获客或者其他场景的开发。我觉得未来中国健康产业还是要技术驱动,数据驱动,在我们大健康领域光靠商业模式驱动已经很困难了,还是要靠技术和模式驱动,这是比较重要的,跟大家分享的点。 对行业的理解,在体检行业未来发展当中,人工智能,远程医疗,大数据是未来重要的趋势。比如最近在做超声AI开发,大家知道超声是比较难以标准化的一个细分领域,要靠医生的经验,目前我们通过机器人和人工智能的结合,把超声的质量控制做起来。 类似的技术创新很多,比如说脑健康,我们现在都知道老年痴呆是没有新药,所有的新药开发都失败了,但是预警没问题。如何提早10-15年把我们高危的,未来有可能老年痴呆的人找出来,给予必要的干预,这个我们能做到。这个领域就有很多很多的创业机会,它背后的逻辑就是大数据。比如说上千万人的通过磁共振扫描的脑影像,血液的检测,DNA的检测等等,我们把这些数据叠加起来去分析它的风险模型,去找到它的风险点。 最近我们支持了一家做脑健康预测的企业,香港中文大学的几个教授,他们就在做脑影像来提早的预测老年痴呆。类似以技术创新为载体的都非常有机会,有很多细分领域都非常有机会。 我们最近在做的基础设施就是生物样本库,因为三周前国务院颁发了《人类遗传资源管理办法》,我们现在把大量的样本储存起来,建设国家级的生物样本库,人类的样本库,血液、尿液和其他的样本,保存起来之后,我们现在跟中科院,跟北大,这些顶级的院校合作,未来围绕这些样本和数据开展研发工作,包括新药研发,重大技术的研发。 我们也可以把消费者的样本保存起来用于健康管理,比如说个人的健康样本,包括免疫细胞,甚至未来政策开放之后把干细胞保存起来。未来技术突破以后再拿出来用。在合规情况下把更多的数据和样本保存起来,这是我们现在在建的基础设施。在这个平台上未来又有很多创新创业的机会。中医的数字化也是未来一个趋势,时间关系就不展开说了。 总的逻辑,就是减少对个人经验的依赖,尽可能用智能化的方法获取一些基本的数据。大概的逻辑是什么呢?我们通过流量结合技术希望能够培育一个围绕预防医学的生态圈,通过好的高质量的数据和流量把这个闭环能够形成,既提高了美年体检方面的竞争力,也帮助了众多创新企业来成长,通过这些数据的创新,数据不断地挖掘来服务国家公共卫生的战略。 这是在肿瘤筛查方面培育的优秀企业,不同的肿瘤,肺癌、胃癌、直肠癌等等都有很多优秀的企业,他们都有机会成为未来在细分领域的独角兽公司。 这是我们跟平安好医生合作的检后的管理平台,把保险、就医、健康管理结合进去。时间关系就简短的跟大家做一个汇报和分享。 主要要表达的,第一,未来在大健康领域当中,其实面临非常大的机会和机遇。我到日本这几天一看,我觉得中国的机会太大了,可能未来十年二十年在健康领域当中又有层出不穷的机会出来。 第二,大健康领域创业有一个特点,很多都是新赛道,新模式,不会挤占别人的生存空间,就像我刚刚说的你在胃的检查有一个突破,你就开创一个全新百亿级的消费市场,你的成功不是去碾压别人带来的机会,大家都有机会,因为需求实在太多了,只要你能拿出创新的模式,创新的技术,创新的想法,消费升级的潜力是无限的,希望未来有机会在中国企业家平台上跟大家一起来合作,一起来成长,谢谢大家。[详情]

新希望集团王航:民企要注重财务安全 没有别人搭救你
新希望集团王航:民企要注重财务安全 没有别人搭救你

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新希望集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并演讲。 以下为演讲全文: 其实传统企业也是有春天的,有一句话叫做年纪不是年纪,心态才是年纪。年轻不是年轻,创新才是年轻。其实传统企业也一直在创新路子上做出很多实践,而且传统企业都有比较长的历史,一定程度上也是可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。 刚才讲到我在新希望集团担任副董事长,新希望集团有37年的历史,大家对它的认知可能还停留在很多年以前,我们叫饲料大王。现在饲料的产销量可能在全球数一数二的位置。 我们也做了很多创新,做了很多实践。比如说中国的互联网银行有一家叫新网银行,这就是新希望集团领衔经营的这么一个银行,效果很好。但是新希望集团还是主业非常突出的,而且随着农业加工产业延展,在食品方面也有举足轻重的地位。 我们把生产肉的总量加在一块可以打这么一个比方,一年365天有10个整天,中国14亿人吃的肉都是新希望做得肉。有7个整天,14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴随着这些肉和奶的冷链物流,还有在食品里面的调味和功能性的营养品,也都是新希望在生产,在提供,也和大家的健康、安全、营养密切相关的这么一个企业集团。 这个企业集团37年的历程是怎么走的呢?我觉得它有一个明显的特征,就是每五年必须有一次变化,不变不行,非变不可。大家真的想一想,在中国每一个企业,如果你开一次大会,没有一个改革的举措,你都不好意思开这个会。 一个集团要能够作为一个长青树,新希望集团董事长刘永好两次被评为“中国年度经济人物”,第一次评语叫“麦田的守望者”,第二次评语叫“长青树”。 那这五年一变是怎么变的呢?最初创业是从农业开始的,是从养鹌鹑开始的,是从鹌鹑里面取出一个一个鹌鹑蛋,到集市上卖到消费者那里开始的。 在1982年的时候,商品经济这个词都还没有,能够做点创业只能在农村,而市场上最大的需求,最大的痛点就是大家想改善一下生活,想吃的东西有点营养的,所以鹌鹑蛋应运而生。 创业很辛苦,很努力,效果也很好,把一个县变成全世界的鹌鹑大县。后来在为鹌鹑去买饲料过程里面,突然发现在饲料厂的门口汽车排了长龙,突然意识到天下还有比鹌鹑蛋更好的生意。 1987年又把1000多万鹌鹑统统杀掉,转产饲料。饲料其实没有什么神秘的东西,饲料就是矿物质、维生素、氨基酸加上能量原料,比如玉米,加上蛋白原来,比如说豆粕。根据猪、鸡、鸭、鱼生长的不同阶段,不同动物它的营养吸收不同的能力,你给他不同的配方来做一个调配,促进动物的生长,没有什么玄妙的,没有什么乱七八糟的东西在里面,就像我们一阶段、二阶段、三阶段婴幼儿奶粉一样。 就是这么一个简单的东西进到这个领域以后,突然就敲开了财富的大门。在那个时候大家都不敢相信,投资一个饲料工厂可能1000万,那个时候已经是比较大的数,一年能够有多少利润呢?一年有1个亿的净利润,就是1000万的投资回报率,就是比别人早看到一眼,比别人早做一步,而且坚决地去做。 1992年又变了,怎么变的? 第一个要走出四川,从一个四川的企业变成全国的企业,新希望做饲料的时候,在四川电视台做广告,每次打开广告都是“养猪希望富,希望来帮助;吃一斤,长一斤,希望饲料就是精。”那个时候的四川电视台被全国人民称为猪台,都和猪相关。但这市场已经很满了,要走出去。 第二个走出去就变成很多企业了,改编成企业集团,中国第一家私营企业集团。而且在发展过程里面,除了自己去建厂以外,当时最早的混合所有制(混改)把很多地方的国有饲料企业接过来。 今天中国饲料行业几乎没有国有企业,就是从新希望1992年扩张之旅打开的局面。 1997年变化的钟声又敲响了,那怎么变呢?这个时候我们就要走出三个门: 第一个,走出农门。农产业很好,需求很旺盛,回报也不错,那你获得了社会的声誉,你多了一些机会,这个时候你有了一些资产,你要做一些配置,所以开始投资一些金融业,也开始在房地产业做一些投资,配置自己的资产,让自己的财务更加安全一些,这叫走出农门。 第二个,走出国门。从中国的一个企业开始向东南亚进军,从1997年开始往外走。那个时候要出国旅游一趟都是不容易的,而我们是要把生意带到国外去。 第三个,走出家门。从一个家族企业要变成一个上市公司,变成一个公众企业。 1997年一年推开了三道门,也奠定了成为今天一个大型民营企业集团重要的基础,你的产业、生意不管是地域的脉络,还是业务的脉络,都更广泛,扎在土地里面更深。 2002年,这个时候是很有意思的一年,这个时候是中国经济开始狂飙突进,能源资源价格开始迅速上涨,而且很多行业都对民营企业大踏步的开放。所以民营经济百舸争流就出现了似乎重新洗牌的过程,对于新希望来讲也是很着急,能不能这一次的快速增长的历程。 这个在互联网浸泡的一些企业可能会觉得很好笑,传统企业也有这个玩法的,的确是,2002年对传统企业来讲就好比是1997、1998年对互联网热潮一样,所以也就开始寻求自己的第二主业。那个时候我们投了很多,投了钢铁、燃气、化工,投了很多企业,都是想去叩问一下中国民营企业在大型化工业化这么一个舞台上能够占据什么样的位置。 五年的时间过去到了2007年,这个时候对新希望的变是在《中国企业家》杂志专门有一个封面文章做了报道,就是业务的归核化。通过五年多元化的摸索以后发现一个企业根本还在你的业务归到核心业务上来,在农产品的加工,不管是把谷物加工成饲料,还是把农民养的猪、鸡、鸭加工成肉食,这个可能是我们根据地,是绝对不能丢的。一个企业你的脖子上一定要挂几块金牌、银牌、铜牌,你才能够过得去,所以迅速地有把业务的重心回到传统业务上。 所以在那几年,从2007年开始就进入了新希望最黄金的时间,基本销售收入从几十亿、100多亿迅速的贴近1000亿,达到了900亿。到了2012年我这个时候又得逼着我们变了,按道理说你的增长是顺风顺水的,变的动力和压力来自于哪里?来自于市场。 到2012年历史上第一次“双降”,销售收入和利润都下降了。这个时候突然意识到是不是我们出问题了?但还不是那么确信,后来我们总结是什么?大水漫灌了初心,金融前置了实业,温水煮了青蛙,增长太好了,你没有看到这个市场的变化在哪里。 在那个时候我们第一个反映还是在试图寻找一些新的经营工具来调整我们,包括我们提出要做国际化,产融一体化、互联网化,试图把市场上出现的经营手段解决问题解决问题。所以2012-2017年又是我们比较艰苦的摸索时间,尽管在这个时间里面重新把销售收入和利润拉回来了,但是对我们来讲更重要的是在找根本性变化的条件和因素是什么。 后面在2017年提出来一个词叫做年轻化,叫做干部年轻化,我们要让我们的业务和新经济结合起来重新获得新的动力,我们可能首先要从内部的组织生态上来寻求动力,外求不得,只有内求。 所以我们在年轻化基础上就提出我们要做新的合伙人机制,在新的赛道、新经济同时做一个大型企业更多去承担社会责任,我们叫做“五新”的战略提出来。这个战略的提出应该来讲是让新希望重新进入一个快速增长的轨道。 2017年、2018年、2019年大家会觉得日子是比较有挑战的,但我们都是重新回到30%的增长速度上面来。一会儿我会介绍一下年轻化,内部组织生态究竟是怎么做的。在这个地方稍微停顿一下,我们回顾了新希望五年一变发展历程,有教训、有经验的历程,是给我们创业中、成长中的一些企业伙伴是不是可以得到借鉴的地方。 我在中间这里还想讲的是说,我们在做企业过程里面,创新创业里面,我们可能除了研究产品服务,研究商业模式以外,我们还要回答三个问题,还要解决三桩事,一个是角色的边界在哪里?第二个企业家精神的边界在哪里?第三个企业的边界在哪里? 第一个什么叫角色的边界在哪里?我们在做企业的过程,我们讲很多模式,学很多这些东西都是重要的,当你在创业之初,或者在前面走的这些年治理结构这四个字,对于一个企业后面的发展可能是尤为关键的。 我们看看今天中国民营企业,我觉得可以分很多型,起步的格局有很多不同的类型。一种我们可以叫做能人型,创业者个性极其强悍,能力极其完整,意志极其坚定,他生来就是这个企业的英雄,这个企业就是围绕他而转的,他在哪里,企业的总部就在哪里。 这种企业他的挑战就是随后要发展一个组织,这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织,这个组织的打造怎么做?当你去建一个组织的时候,第一个要做的部门是什么?第二个要做的部门是什么?当然,因为是围绕能转人,可能第一个要做的是办公室,后面可能要做一个经营管理部作为自己的参谋部,但所有部门都是参谋部门。那怎么把这些参谋部门逐步转化为能动的职能部门?我想这是这一类企业可能要来考虑的。 第二类可以把它称为家族型、夫妻档、兄弟同心其利断金,或者父子,爹是董事长,儿子是总裁。这种家族式的企业起步的时候也是很有战斗力,但是到了一定阶段,这个结构也会面临很多的问题。家族的成员把企业主要经营管理位置占据了,外来优秀人才可能很难进入。 这些家族成员可能也有开支散叶,又开始有自己的配偶、下一代,下一代的配偶,当他们参与的时候,内部可能会形成很多的帮派。而且这些帮派都会让企业运营里面的很多事显的很敏感。而且很多企业决策不一定是在会议室里做出的,可能是在餐桌上做出的。那他对这种企业经营管理层的心里影响是什么样的呢? 第三类江湖型,这种江湖型就像水泊梁山一样,利益是大家分,但是位置是有一个次序。大家大碗喝酒、大口吃肉,但是这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来,会分裂。而这个时候江湖型的企业,老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来?这个对这种企业是很大的挑战。 还有一类是社团型,创业的时候大家能力就很互补,可能都是同学,你干这个,我干这个,他干这个。同学里面有一些是可能是理工男,有的可能擅长一些营销,有的可能对财务熟悉一点。 但是发展到一定阶段以后,只能是有一个核心,而不是合伙制多个核心。所以大家看看所有的治理结构,都会面临权力、利益、民生,怎么创造,怎么投入、怎么分配的问题。这些问题是企业后续发展的初始条件,你不去未来这个企业就没有核心的发动机,你又太重视一个企业、一个个人强悍的作用,可能又没有刹车的机制。 所以在一个企业发展过程里面,我们可以熟读很多民营企业它的历史,我觉得大家可以花点心思,花布一点功夫去琢磨一下治理结构的发展史。 第二个要解决的问题企业家精神的边界,企业家精神对很多事情都很好奇,都想去尝试,都愿意去付出努力,所以会面临一个多元化,还是专业化的问题。其实在我们这个论坛第一天开场的时候,何社长就把这个问题抛出来了。到底是一个企业创新精神更重要,还是工匠精神更重要?创新精神和工匠精神能不能平衡?在一个企业发展过程里面,规模经济和范围经济哪个更能够发挥作用,对企业更有价值? 其实这些都是企业家精神边界要讨论的问题,要来把握的问题。我们在讲到这个企业多元化,可能很多企业会有很多逻辑,一个是刚才我讲到的新希望,我是财务的多元化,我配置在金融上,我配置在地上,是让我的财务更加安全,更加能够经历周期的波动。 民营企业只有自己搭救自己,没有别人搭救你的,即使碰到问题有纾困基金,那也是有很苛刻的商业条件。也有人来说,就像均豪总讲的,我是多元化投资,我是专业化经营;也有人说我来解释一下,我就是专业化的公司,我是专业化的投资公司,所以我投了很多多元化的企业,我是靠投资专业;也有人说,我用几个主题把多元化锁定了,就像富足、健康、快乐,这六个字把所有行业都可以覆盖进去,但是我毕竟是有主题把多元化锁定的。 我们会讲很多逻辑,甚至会讲我是生态型的,我是平台型的来解决这个问题,但实际上多元化其实是蛮大的一个挑战,第一个财务资源怎么安排?第二个当你多元化过程里面你会引入各路英雄、各路人才,而这些人都带着很强不同背景文化烙印,这些东西怎么在你的平台上深耕发芽融为一体? 最重要的是你的这个企业所有者,这个企业的第一发动机,你的注意力是有限的,你怎么能够保证把每一块都能够做的足够好?还有一点,你一个企业价值要接受市场的评判,而市场对你进行价值判断是很多投资经理,基金经理来做出的判断,而这些投资经理和基金经理的老师都是商学院的教授。 而商学院的教授都有一个坚强的想法,所以他们很难给你很好的估值,他们与其投你,为什么不投下面具体板块的企业?所以会让你的企业价值打折扣。 何社长那天在讲很多大型企业失败在多元化的失败,我们看到韩国的企业,韩国大企业是最突出的,一个财阀的产值可能是国家GDP的1/10,甚至更高。1998年亚洲金融危机的时候,后来政府发现这些财阀的多元化不行,他们控制了国家经济命脉,而且掩盖了很多关键宏观经济信息,使政府没有办法做出正确的宏观经济决策,所以政府就开始强拆这些财阀。让他们把业务归归类,调整一下,造船的造船,造电视的造电视。 但是时间一过,到了2008年金融风暴的时候,这个时候这些财阀再次被调整了一次,谁来调整他们?这次是债权人来调整他们,银行来调整他们,逼的他们重新做业务的重租。 到了2018年又是10年,这个时候这些财阀又开始做调整了,又开始做业务的重新组合、重新整合了,这个时候的力量来自于哪里?这个时候力量来自于基本上都是第三代上位了,而这些第三代都在美国经历过MBA的教育,因为他们也害怕,一个多元化企业的衰落。但是毕竟这个多元化也有它的意思,它会让你去品尝更多市场那种滋味。它会让你的业务吸收更多外部的思想,外部创新性的,创意性的商业理论的冲击。会使你的生意做得更丰富,当然它也会使你的业务更加平顺和更加平稳。这是一个挑战,当然也会有一些积极的因素来帮助你的事业。 我们要解决的第二个问题就是企业家精神的边界,把我们的精神放在多元化和专业化的哪根线上,放在哪个点上。 第三点是我今天想讲的关键,就是企业的边界在哪里?科斯的理论里面讲企业的边界在哪里?企业就是你的组织内部组织成本大于外部交易成本的时候,就是你企业的边界了。 所以你要想使你的事业更大一点,你就得让你的内部组织成本小一点,不断地降低内部组织成本,你的企业才可能大,理论上是这样的。 那我们来看看这个企业在发展过程里面有哪些阶段?我曾经有过一个演讲,我说企业怎么死的?最早的时候死在自己手上,因为你自己不够努力,不够勤奋。你出来创业就是糟蹋别人的钱。后来你发展到一定阶段以后,你没有及时把这个企业自动化,最后死在兄弟手上,他们可能背叛了你。可能按他们的逻辑做事,最后把你这个企业给做散了。 第三个阶段你会死在债权人手上,因为你有了一定的积累,你想发展,发展你想做杠杆就借了钱,但是你没有管理好你的现金流,死在债权人手上。 当你度过了这个阶段,往往你就已经会有身份了,所以这个时候你会和有些官员觥筹交错,你会发现原来很难做得事情,今天我认识一些人容易做了,所以你对政商关系处理就出问题来了。 而且当你企业大的时候,你天天乐以身份去在场面上开心的时候,你的企业可能也开始臃肿了,也开始浮华了。所以你会在这种政商不清,商业成份开始淡化的过程里面死掉了。 最后一个阶段就是你可能死在你儿子手上,在传承的过程里面传承不好,尤其像很多强悍的企业家,他的风格是很强悍的,他儿子接班更难受,因为他儿子不知道怎么办,是沿用爹这种强悍的风格吗?下面的人可能又不服,可能还反弹。不用爹这个风格,根本镇不住这个企业,且不说他能干不能干。这些都是过往企业,我们看到一些死横遍野背后的故事。 新希望一路走来能叫做常青树,我觉得在治理结构方面还是有些探索可以和大家做一些分享。 第一个阶段,创业者的勤奋、简谱和谦逊是非常非常关键的。创业的时候,可能他是一个很完整的能人,他有一些确实超人的品质。那么也可能这个人是一个很有个性的人,很坚韧的人,他可能有很多毛病,但是也能撑得起来,他是一个毛病的创业者,但是毕竟那些勤奋、坚韧的东西是在那儿的。 今天有很多企业家在修炼自己,包括我们讲的圆桌,致良知四合院等等,因为大家意识到在我创业的起初,甚至在事业的全过程,我的恒心是极其关键的,我的新的力量是最重要的,能够唤醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量调动起来,我们的很多企业家其实在修炼这个事情,这确实是关键的一刻。 因为我们要讲一个企业内部组织生态第一课不是组织别人,是组织自己,是组织自己的恒心。我们到了第二个阶段以后要防止兄弟把你搞死,那你就要制度化,防止道德风险。那些兄弟们觉得这个大哥赚钱太容易了,我们也去试试看,那些兄弟们觉得我很辛苦了,我还可以弄一把,最后就把这个企业搞出问题来了。 这个时候你要坚定的毫不犹豫的进行制度建设和财务规范,看上去好像不是在我生意的一线的事情,但是作为内部组织生态而言,在这个阶段是最重要最重要的。如果有条件,像新希望在很早很早,当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”,审计检查体系会变成这个企业,在这么传统的企业里走出来的一个定海神针。它维系防范了你这个企业出现系统性的道德风险,这个阶段是尤其关键的。 第三个阶段主要防范的是财务风险的发生。首先要搞清楚财务的情况,今天也有同事像沈总介绍融资尽量多融一点,财务上回旋余地大一点,所以我们宁愿给投资人让步多一点。但是我们可以更精细一点,就是对我的财务摸清楚底细。我们叫三大体系:预算体系、对标体系、绩效体系。首先要能够去预,预的这个结构好不好,对不对可以对标,同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善,还要把绩效体系配套上去。换句话说,就是算得清楚内部分配的账。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作,还有很重要的,就是要建立科学的投资决策流程,财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。 因为你是企业家,你渴望成功你好奇,你愿意去尝试新东西,所以你要去投资,而且投资过程里面,有可能是靠你的利润能解决。但是80%以上的情况是你的利润解决不了,你要借钱或者会让你的资产负债表的结构发生变化。所以这个投资决策的流程是很重要的,即使在你自己很熟悉的领域,也可能有巨大的陷阱在等着你。 所以信息网过往这么多年的投资决策一直是有“三步伐”。第一步,找内部的人来批判这个项目,能不能把它批判倒。第二步,从外部请一些人来把这个项目批判,看能不能批到。第三步,把内部和外部有价值的人请来再来批一次,还批不倒,那这个项目才往前走,所以三十几年来投资失败的项目很少很少。 当然到现在我们吸收了先进的投资流程,包括货比三家,他石覆盖,要看一个项目坚决把他的同行,把他的上下游看清看透,加强行业研究等等做法。 新希望集团是把一个指标看得非常非常重,一个风控指标,这个指标就是评级。有人会觉得评级是锦上添花的事情,我这个企业好了去争取一个好评级。不是的,评级是一个风控指标。就是通过评价把你的财务牢牢的把握在一个安全的环境里面。因为你不仅看资产负债率,还要看资产的结构,负债的结构,这才是财务安全的根本。因为问题真正来的时候,流动性是很重要的。我们一直是把评级作为自己要去坚定把握的事情,很多决策要向评级让步让路。 第四个阶段是蛮关键的阶段,一个要解决好亲清的政商关系,和政府的领导互动,他们很不容易,很不容易。我们要尊重他们,要理解他们在发展方面的规划、设想、配合,但是又不要陷到不当的政商往来当中去,所以这是考验智慧,考验耐心的时候。 但是最重要的是你自己大企业病的治理,因为到了一定阶段,这个企业内部的贪腐、懈怠、浪费自然会产生。防大企业病,新希望也有一些招数。 第一个招数,永远保持一个精干的总部。因为只有脑袋越小,身体才会越灵活。当你的总部太庞大的时候,你自己会给下面去找事,没事儿找事情,人建庙,庙招人,招的人又建复庙。现在我们是收入在一千五六百亿基础上,总部就120人。 我们内部做红军、蓝军的机制,一个业务,尤其是一个创新业务效果推出的时候,建立红军、蓝军,甚至黄军,内部竞争。内部的竞争比外部的竞争一定成本更低,但是内部没有竞争,永远是一团和气的很协同,你是没有动力的,你是没有最大动力的。 这种内部的机制也是我们向很多优秀企业,向腾讯等等学习得来的。我们还有学的东西要红黄牌机制,就像奥林匹克比赛一样,你没有冠军、亚军、季军,怎么可能有更高、更快、更强。所以内部一定要比红牌、黄牌、蓝牌。这些都是激发内部组织活力的一些关键动作,另外还有一些合伙人的机制,把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。 在第四阶段和第五阶段中间,提前关注传承,不要等到最后一天才来想这个事情,企业的老板也不要回避考虑传承的事情,因为你不回避实际上是你对企业负责,对市场负责,对社会负责。 我们的做法是让年轻人提前上位缩短管理代际,一个人最好的职业生涯就是跟着别人干10年,自己挑头干10年,然后再帮着年轻人干10年,这个可能是最好的职业生涯设计,最黄金职业生涯的设计。 所以在新希望体系里面,干部年轻化成为一种文化,没有什么好说的,师傅成了过去徒弟的下属,正常。30多岁的年轻人成为集团最核心的高管,正常。而这些年轻人都是有企业家精神的人,都是怀抱大理想的人,你提前把舞台给他们,而不让他们在成长过程里面受到莫名其妙的干扰,这个也是组织生态里面要做的事情。 当然,这里面是新时代提前上位,老同志就做董事、顾问,我们看到像日本很多企业非常优秀,企业的商业模式也很好,产品服务也很好,但这些年发展乏力了。昨天有很多图都是90年代最大市值的,都是日本企业。今天不是了,都不是了,我们和他们近距离接触,发现他们最大的问题就是老同志奋斗终生,年轻人浪费青春。老同志永远不退休,年轻人永远上不去,年轻人永远没希望。 所以二三十年,三四十年一积累,整个国家的企业家精神就下滑了。所以这些都是我们要去把它当成镜子借鉴的事情。这个是在企业发展过程里面除了商业模式产品以外,还要想清楚第三件事,就是内部组织生态,不同阶段内部组织生态的重点不一样。 我快速讲一讲,我自己创立了一个叫厚生投资,我现在在新希望也是老同志了,也是董事顾问层面的人,所以我自己还有时间和精力做了厚生投资。我做厚生投资也得有创意,怎么创意呢?我得做和别的投资机构不一样的格局,尽管我的投资人也很好,像世界银行、GIC等等这些大牌机构都是我的投资人,甚至包括京东等等,这里面有三点。 第一点我就做一个专注的基金,我只投食品消费,别的我不懂、我不投、我不看。一开始我会觉得再一个很不性感的行业里面,但是若干年下来以后,我的汇报非常好,因为我现在在做新的一期美元募资,我不好来说我的业绩,我只能说在很传统行业里面获得了一个很好的成绩。 第二点我做一个厚生俱乐部,让我的被投企业,让我的LP会形成一个彼此关联的关系。因为我就在这个领域里面投资,所以我投的每一个企业他们都有相近、相似,或者能够相互协作的业务。 我的LP里面也都是有很多产业资本是在这个领域里面的企业,所以他们和被投企业之间充满了互动,我又可以带着更多的产业资源给我的被投企业。现在融投管退都在这个圈子里面去发生了,我投了美团,把我投的别的企业卖给美团,增强了美团的核心竞争力,然后又拉着美团一起去投资一些最优秀的食品供应链企业,又放大了美团的生意版图,也使我的被投企业获得更多资源的支持。很多行业里面的合作伙伴,他自身的产业重组,或者说他要去并购新的公司,他把这样的机会也给我,这些年投资失败的项目很少地 第三点过往我们很多投资基金多多少少都是顺应形势,都是套利型的基金,我投一个没上市的公司,和他上市以后市盈率的估值是不一样的,我要套利,他在香港上市以后退市回来以后中国上市,市盈率不一样的,我来套这个利。 我是一个农业公司和农业科技公司市盈率是不一样的,我要加一个科技的帽子,我来套这个利,这些是正常的,这些就是商业、生意。但我是不是可以还可以做一个不会输的,不糊套错的做法,就是我来创利,我更关注有没有办法把这个提升起来。 后来我找到一个方法,这个方法很简单,我不会进去以后砍人、砍成本,我可能也不会像日本的商社或者小米一样帮助这些企业去做供应链的管理,帮他们卖的好,卖的好。我做一个最简单、最巧妙的事情,我的核心能力是做并购,而且我的核心能力是跨境并购,所以我就帮我的被投企业去做并购。 举一个例子,我在收购了一个企业,这个企业当年是澳洲的第四大牛肉加工商,大家肉牛最好的供应基地就是澳洲,澳洲天然就是中国的牧场、农场和中央大厨房。当我们收购他了以后,他是过去从来没有做供应链,没有做品牌的,因为澳洲市场太小了,第一步在美国以他为主体收购了美国下游企业,所以这个企业扩大了。 我又回到中国,因为牛的进口就是美国、中国、日本、韩国是最大的四个市场,在中国又收了一个下游,这个下游是给麦当劳、肯德基做牛肉、猪肉最大的供应商。我们也从美国的大型企业手上收购过来,这样在一个资源地、两个市场地建立了独一无二的结构。 这个结构走完之后,又回到澳洲,把澳洲的产能扩产扩了一倍,使得成为澳洲第三大牛肉加工企业,澳洲最大企业是在GBS手上,第二个是在佳吉手上,第三个原来是日本人手上,现在是在中国人手上。 我们把美国这个基地又翻了三倍的产能,然后又回到中国来,在中国收购了上海最大的团膳企业,这就是一个To  B的生意,逐步向To C过渡的阶段就形成了。这么一个过程里面,我不断地用最经济的办法来扩大,这个项目我永远不会输。 我要做的就是一个创利的投资机构模式,下一阶段我会更专注,我就专注在以中国为中心,日韩、东南亚和澳洲、新西兰足够的,别的地方我把眼睛闭起来,因为我知道在这个阶段是一个有边界的投资机构,谢谢各位。[详情]

新加坡国立大学教授周宏骐演讲
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   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新加坡国立大学教授、转型教练与天使投资人周宏骐出席并演讲。[详情]

汉能投资陈宏:为何2019年风投金额会急剧下降?
汉能投资陈宏:为何2019年风投金额会急剧下降?

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。汉能投资集团董事长兼首席执行官陈宏出席并演讲。 今年来已,风险投资资金日益趋紧,陈宏给出了三个原因。第一,有些企业上市就破发,融资总量估值已经低于以前上市的情况。第二,两种资本一直在帮助企业发展,一种是美金资本,一种是人民币资本,随着资管新规实施以后,导致很多人民币基金出了问题。第三,很多人民币基金的LP是大型企业家,但由于一系列原因,这些企业家都没钱了,自身出了问题。 以下为演讲全文: 今天主要的方向讲的是硬核创新,跟我们以前讲的不太一样,基本上今天准备的一些资料和信息,跟各位分享一下,看看中国的硬科技创新在这个行业的发展。 我们讲的硬科技,这是怎么回事呢?今天想给大家分享一下里面的信息,让大家感觉到中国硬核科技的年代终于来了。上周刚好是中国科协第21届年会,我们几个又被请去(参加),开天荒第一次邀请企业界和投资界,除了院士以外,参加他们的开幕式演讲。以前没有,以前就是科学家、院士们在聊。 为什么现在讲这个事呢?科技创新、硬核创新变成国家战略,一会儿也比较一下中美之间的差别,也给大家讲讲我们看到行业中间的机会。 过去的20年,我们享受了消费互联网的发展,接下来的10年、20年我们将会享受科技的力量,这是我今天想讲的主要课题。 第一个先讲讲资本市场,从2009年到2018年,基本上是非常健康和快速的方式在发展。中国大概一天VC、PE里面大概有1万多亿人民币是投在股权的,这个量实际上不小了,我记得2003年的时候投资圈、VC圈开年会的时候大家都在,也就是三四十个人坐几桌,全中国90%的投资大佬都来了。 到今天你想一想,这个行业(VC/PE)的从业者应该有二三十万,可以感觉到巨大的市场,巨大的资金投入到这个行业,这也就是为什么在消费互联网行业里面,很短时间内就创造出来了独角兽,并且创造出来非常伟大的企业,因为在互联网行业里面,特别是消费互联网里面“赢者通吃”这个概念是根深蒂固的。随着资金的加码,创业者的梦想,合在一起可能就建造伟大的企业。 大家可以感觉到,在2019年,不管是投资数量和投资金额都急剧下降,我个人感觉到归于几个原因。 第一个原因,有些企业上市就破发,现在融资总量估值已经低于以前上市的情况。 第二个原因,过去,中国发展有两种资本一直帮助企业发展,一种是美金资本,很多中国上市公司都是美元基金投的。但是最近几年也有很多人民币基金崛起,加在一起是这个总量。而随着资管新规在2018年实施以后,导致很多人民币基金,不管是融资各方面来讲资金就出了很多问题。 第三个原因,中国经济环境,因为很多人民币基金LP跟美金不一样,美元基金都是养老基金,大学的钱比较多一点,长线基金在中国也赚了很多很多钱。但是人民币基金很多很多LP除了政府以外,就是大型企业家,大家注意到在过去12个月,很多具有资本的大型企业家都没钱了,是他们出了问题,这样导致投资在中国从2019年就有下降的趋势。 并购来讲其实并没有减弱,随着VC和PE投出以后,他们的基金也到期了,到期就要退出,大家听到5+2,8+2等等,我们发现很多基金公司的并购被卖掉实际上是VC和PE在退出诉求之中所产生出来新的诉求,就是找买家去融资,结果买家说,我觉得这个企业不错,我能不能多参点儿股把你买下来,大家觉得价钱不错也就退出了,所以这个市场在逐渐的增加,这些因素加在一起就导致了第一张图,资金大量的出现。 但是有一块是大量的钱在这里面不是投高科技里面的,做企业服务等等没有拿到钱,真正拿到钱的都是消费型公司,包括蚂蚁金服一次就可以融到140亿美金,这就是我们所看到的在行业里面的一些状况。的确风险投资和并购在过去十年之中对整个中国的消费互联网增长起到巨大的作用。 我们再来看看这张图,其实很多企业大家都非常熟悉,从最早的1997年,像网易、搜狐这样的公司开始创业,基本上开启了互联网的局面,还有其他企业可能大家已经不记得了,的的确确大家所知道的有些企业开始创立,到1999年的时候三家企业创立,阿里巴巴、腾讯、百度,也就是现在的BAT。那个时候是网吧时代,当时各种各样的社区。 同时在应用层次里面,像携程利用互联网的技术使得我们订票各方面变得更加简单一些,这样的企业所产生。 随着2003年,2004年以后,新的家庭时代就开始产生了,家里的PC变得越来越普遍,从这个方面来讲,又有一堆新的公司产生,这个时候像京东、唯品会等企业就产生了。随着技术革命的产生又导致了一堆企业的产生,这里面有些企业已经非常优秀了。 移动互联网时代,在2009年,2010年,特别随着苹果手机出现以后,使得我们的手机可以变成跟我们随时随地在一起,其实新的各种各样模式就产生了,像知乎、今日头条就产生了。今日头条当时产生的时候做得非常简单,就是通过AI技术使得我们阅读的时候,根据自己所喜欢的东西更加贴近。 当然移动互联网的出现有了支付的可能性,像微信支付、支付宝就像随着可带的支付钱包,使得我们很多服务购买变得更加容易。 为什么消费互联网时代有很多大学生,有梦想的创业者,几十个人干一家公司就可以干出一个独角兽企业,非常简单,如果你是做传统To B企业服务,你会发现每一个客户你都要去卖,这样你的销售能力各方面都蛮难的。 随着移动互联网出现有一个东西APP,只要产品足够好,APP就可以迅速变成你的销售渠道,把这个APP铺到铺天盖地。 再加上又有微信支付和支付宝,他让你收费的能力又增加,所以很快在移动互联网领域有很多年轻人创业的企业,在很短的时间(两三年)之内变成了一个巨大的企业,像拼多多都属于这样的例子。 我们看看在过去中国消费互联网过去20年中给我们带来了巨大机会,也给投资人带来巨大的回报,这就是为什么到今天为止美元主流基金融资还是比较可以的。因为国外投资人随着中国人口红利的增加,移动互联网各方面的增加,他们赚了很多钱,最近美元基金融资还是相对比较顺利,这就是看到中国消费互联网追逐的20年。 但是我们再比较一下中美之间,因为中国经济跟美国经济是非常相似的,中国互联网很多企业的成功,当时我们在看他们商业模式的时候非常简单。你是干嘛的呢?我是百度,就像美国的Google,投资人一听就明白了。 在这个时候国外的投资人,特别是美元投资人就追逐有梦想的创业者,给他们提供大量的资金,使得他们在很短的时间之内能跑到行业的头部企业。这样互联网头部企业的效益就使得他们可以阻止其他新兴企业的发展,这就是很简单的一个逻辑,这就是为什么投资人圈里会聚团,好的企业一大堆人想投。 但是你看看美国跟中国上市公司前20名,红色标的是跟科技有关,今天论坛是硬科技,企业服务等等方面的硬科技。在美国里面To C跟To B是平分秋色,随便举一个例子像新创立的公司,咱们不说微软、Oracle(甲骨文),就是像Servicenow、Work Day这样的公司也是市值500亿美金的公司,这就是我们所看到的美国。 在国内主流还是To C,To B相对比较小,有几个市值区分给大家看一下,科大讯飞、用友网络等等这样的,实际上市值还不超过100亿美金,其实中美之间差别是非常大。但是刚才讲过中国有同样的企业个数,美国有同样的企业个数,但美国是全球的,中国的技术也可以全球输出。 在这种情况之下中国所关注的硬科技大方向应该是对的,我举一个例子,以前VC和PE圈请谁,有一个硬科技公司去找VC,可能很多人不是特别关心,都喜欢找商业模式创新的,硬科技没人干。 刚好上个月我们自己搞了一个企业服务论坛,从早晨到晚上,本身是内部100多人的论坛,主要是请了一下独角兽企业,请了一些主流的基金。后来发现报名600多个人,必须通知大家,对不起房间就这么大,有些人这次能不能不来。这说明什么?这是一个温度计,很多大基金的董事、总经理在底下记笔记学习,他也不太懂,他也不方向,他要学习。因为大家都看到了这个未来,科技领域里面的投资各方面来讲相对复杂一点。 消费方面大家比较理解一点,虽然我本科、硕士都是计算机的,我博士是读人工智能的。今天我要看一些人工智能各种各样的发展,我也要花很多时间去了解它。这就是科技里面对一个公司的判断各方面来讲,它相对来讲是不一样的,但的的确确从这个数据来讲,咱不看每一个企业,从大方向来讲,我觉得就应该跟过去中国消费互联网,中国的企业,符合科技方面的企业,我觉得有巨大的前景。 我们再看看美国科技史的发展,我也很快过一下,里面列了很多的公司,因为美国的科技相对来讲比中国这边要长一些,很早以前不管从70年代那个时候的英特尔等等这样公司的出现,到逐渐随着X86服务器的出现,各种样的企业。 后来,我们看到了虚拟化的发展也产生了巨大的公司。随着云计算的产生,大家也知道以前企业软件都是卖到公司里面的,但是随着整个计算机结构的改变,网络的改变,存储技术的改变,计算能力的改变,云变成前一段时间比较热的,在这个环境里面又有一些新的公司通过云的技术来产生。 大家可能现在知道最多的也就是边缘计算,5G出来以后其中最大的一个应用就是边缘计算,也有一些新的物联网公司出来,美国其实很多企业成功的案例给中国企业做到了很多的表率,像最后刚刚上市的两三家公司稍微提一下,像Zoom这样的公司,2011年成立的,从另外一个公司出来的一个工程师做得。它解决什么问题呢?使得大家在企业B2B之间的通讯有一个很好的软件,很简单的概念,到今天为止也是250亿美金市值的公司了。 我们赶快去看看中国的企业,发现也有一些类似的企业在做这样的,当然可能技术各方便还是有点不太一样。但是不管从规模、各方面来讲,国内做相似业务的企业还是小很多,但是有可能这其中的两三家跑出来变成一个后来伟大的公司,这就是我们从To C方面所隐含过来的一些结论。 另外,我们大家经常讲SaaS、HCM等等这样的公司,在中国头部都很小,可能先做好的估值冲高了几亿美金的估值,也就一两亿人民币。但国外这些公司营业额都在30亿美金左右,像workdoy这样的公司。 我们感觉到付费意愿各方面不一样,但是给他足够多的时间,有基金的积极参与,VC、PE界的积极参与,一些伟大的企业也是可以跑出来的,半导体芯片就更别说了,中国整个从国外进来的半导体芯片一年是一两千亿美金这样的规模。真正中国的半导体芯片公司产生出来的可能就是60多亿美金,量非常小,大量是属于进口的。怎么算咱们不去争论那一点,但是整个来讲我们感觉到,你想想这个行业机会还是非常之多的。 在中国的信息化过程之间,的的确确跟美国相比从70年代开始,从那么一张版图里面,我们这边能列出来的名单还是比较少数,很多企业在过去这么多之中,都合作过,我记得开始的时候像文思软件这样的公司,软通动力我们第一次跟他们合作的时候,他就两三百个人、三四百个员工,现在都是4-6万员工这样的规模企业,也逐渐起来了。 这些企业发展是非常快的,但是在资本市场上没有享受到To C那样的高估值,像今天印度的公司,有一家塔塔(TCS)做软件外包的,它的市值已经达到了1000亿美金。但是中国最大的这些估值也就一二十亿美金。 两个原因,要不可能这些PE也比较低,整个中国投资界对企业服务类的,高科技服务类的公司还没有得到那么多的欣赏;要不是投资人比较少,大家价钱炒不起来,要不还没有完全得到欣赏。 但是不管怎么样,从中国互联网这段时间,技术一直在革新,也一直在迭代。从最早一批90年代用友、金蝶、东软这样的一些企业,现在基本上估值接近于百亿美金左右,五六百亿、四五百亿人民币左右,到新一代科大讯飞、启明星辰这样的企业也有十几年的历史,但在今天整个科技里面把它叫传统企业,但是从另外一波企业人工智能像商汤科技、Face++,很多也来过未来之星的活动,有些也被我们选出来的,其实已经在这个行业里面变成几十亿美金市值,可能逐渐接近百亿美金市值了。 大家也可以看得到这样的企业在短短几年之中营业规模,包括市值已经逐渐追平了在这个行业里面很多年的元老了,所以创新是一个机会,特别是创新在资本的支持之下也是一个巨大的机会。 中国企业服务和高科技下面10年,为什么我们认为是一个机会?刚才讲到除了从美国这个地方做一个比较来讲,另外一个人力成本已经越来越高了,光凭出现了一个问题把一大堆人丢进去解决这个事,我觉得已经很难去处理复杂的问题了,这是第一点。 第二点,人力成本也增加很快,以前工程师很便宜,现在找一个工程解决问题的薪水越来越贵。在这种情况下提高经营效率是企业服务软件和高科技技术最重要的一块,现在讲产业互联网,随着人工智能技术的提高需要把传统很多所分散的一些资产等等用互联网的技术、高科技的技术把它连在一起进行大数据分析等等这样的,提高数据使用度。 从这个方面来讲,也是有这样的诉求。大家最近听到为什么物联网这样的公司突然变的火起来了,以前没有太多人去理。工业互联网这样的企业现在也开始火起来了,我觉得这一波跟这个是息息相关的。 另外,全球红利消失。我也讲过,光靠人的成长,已经到了一个地步,To B这个方面也开始进入平台化的过程。还有一个技术,很多东西技术不到你再努力也没有用,我记得1991年拿到人工智能博士的时候,那个时候人工智能博士找不到工作的,哪有现在一出来一堆人去抢。但是现在时机到了,它就有这样的市场。 同样,中国会在大量铺5G,5G这个事大家有双方面不同的想法,但没关系,只要有人决定把5G网络铺下去,因为5G可以跟4G是兼容的,很多在4G上不可能想象到的一些应用产生了,像自动驾驶延时会比较低。 在VR这样的东西,以前在4G上玩起来蛮重的,刚才讲的像Zoom那样的技术,如果我们网络到处都非常好,用视频会议来解决,同时开会的诉求变得越来越多。其实一旦新的网络出现以后,相应的应用就会产生上去,我觉得这也是驱动很多创新者利用现在的大的方向和网络来进行创新和创立公司。 中美服务市场比较刚才讲了各种各样的,咱们就比较一下云方面,这是采用Gartner的数据,准确不准确我觉得不是那么重要,但只要大家看到那个差别就好了。看得到说在美国的公司里面也都是同样的企业,为什么他们在云的规模上达到了900多亿美金,而我们才几十亿美金。 这说明什么呢?市场非常大,我们服务了很多云服务的公司,发现不单单是阿里云在做云,腾讯在做云,百度在做云,我们碰到很多企业,包括用友、金蝶都在做云。为什么呢?他有SaaS、PaaS,他有各种各样的东西,他也希望把他们东西放在云上,服务于他们。 这个市场终究还是会起来的,随着网络基础设施出现以后,5G出现也会进行大量的光纤铺设,后端也要非常强势。在这个情况下其实想象空间还是蛮大的,这就是为什么云的公司最近特别热。 在中国市场上的投资逻辑来讲,我们又准备把国外和国内进行了比较,把市值分的一下,为什么讲这个东西呢?左边这个东西存在了资金(VC、PE)才会进来,VC、PE可能跟一般的基金不太一样,如果你的赛道特别小,就是你这个企业做的很好,他也不一定会投资。特别是一线基金,我们经常会碰到一些企业家跟我们说,我这个企业做的不错,今年有两三个亿的营业额,2000万的净利润,每年增长20%、30%一直涨。 以前打新股的时候,大家会感兴趣投你,主流基金不会看你这样的东西,他关心的是你这个是不是解决大垂直行业,是不是领导者,我给了你资金以后能不能超越对方变成一个主导者,享受未来更大的一些回报。 如果你能达到这样的目标,你不赚钱也没关系,营业额很小也没关系,这就是为什么在企业服务里面,有些企业我们在融资的时候发现PS估值和销售差10倍和20倍是很正常的事情。这就跟消费互联网的时候,我们投有些企业赚钱不赚钱不重要,只要你顶得住,行业足够大,你变成老大了,你终究有一天会赚钱的。当然不是每个企业都是这样子,但这就是当时投资圈里面他们的一些逻辑。 看一下美国上千亿市值的企业,大概有6家,这是上市公司,有些没有上市没有列在里面。上百亿市值得企业有20多家,10亿美金以上有30多家。在这种情况之下,你看看国内,上面两个框框基本上空闲的。如果这是空闲的,大家认为这里面有机会,所以VC、PE会会跟着进来。这里面从市值和大行业方面来判断的话,一些VC、PE对这个行业感兴趣的投资逻辑在里面。 这是企业服务里面跟消费互联网里面有点不太一样,这里稍微说一下。最近国内也会有不错的企业服务公司被别的收购,被谁收购?也有可能被BAT收购,也有可能被其他战略者收购了。 To C和To B有一个巨大的区别,To C追求的经常是一个很好的有产品性能的应用程序迅速在行业里面达到行业第一或者第二,把第三给干没了。然后在移动互联网上面可以通过APP来杠杆它的销售能力,使得他快速发展,然后用资金VC/PE补贴方式让它得到更多用户,只要留存率达到12个月有25-30%以上,这就是不错的保证你的留存率,使得你的每日活跃用户量是有一个数量,每个活跃用户每天使用有一定的时长。活跃用户数×时长加在一起就公司的价值。也有一些APP在移动互联网里面用户量特别大,但是时长每次就是1分钟,2分钟,这个企业很难把价钱做起来,因为乘起来不行,所以“赢者通吃”这就是消费互联网里面典型的特征。 在企业服务里面就不是这么回事儿了,你把一个产品卖给招商银行,卖给工行,卖给民生银行,你得一单一单去打,跟他的CIO去打交道说服他们。所以你不可能像消费互联网成长那么快,每一年几倍成长。可能50%,100%就是非常不错的数字了。 第二点,你需要有很多线下的销售团队,这个时候作为一个CEO来驾驭一个很庞大的线下团队,不管这个团队是直销还是通过渠道,你这个能力跟一般就不太一样了。 但是它里面有什么特点呢?它不会大起大落,一旦进入以后,它的可替代成本也要增加。我已经把我的数据各方面都放在你的公司里边,已经帮助你分析各种各样的数据,你把我拿掉再重新换一个也很麻烦,除非特别烂。 这个时候没有办法赢者通吃,它不是一家把所有家都拿下来了,你可以多家并存,风格各不一样。To B里面,你说到底好还是坏讲不太清楚,这个时候很多企业就会占据自己的地盘。 这个时候等行业领导者向前增长的时候它有两个选择。要么建立自己的团队,把这些竞争对手一一打掉。要么我收购巴尼变成我的一部分。美国基本上主流的企业服务公司都是通过并购所产生的,企业服务里面是允许多产品多子品牌的。而在消费互联网里面,像腾讯有一个微信就可以了,这就是我们所看到的两者的区别。 这个时候有什么好处呢?就是投资者都给了一些机会,不是说某几个投资人投了几个顶级企业,要么有人血本无归,要么就是赚得一塌糊涂。最近我看到企业服务里面,这个市场也在跟美国一样了。 中国企业服务重点关注的领域,像SaaS、产业互联网、新一代技术,像前端这部分中国还是非常小,几个大的企业营业额也就一两亿,两三亿人民币。但是看看国外几十美金的市场,我觉得市场还是巨大的,需要给它一些时间。 这里面有的大家会进行参与,另外一个模式大家没有关注,中国消费互联网最赚钱的模式还是广告模式。给那些想去拉客户的人提供机会,百度实际上是一个广告公司,腾讯主要是广告来赚钱的。包括很多游戏免费弄一些东西也在里面插一些广告。阿里巴巴实际上是商家排名嘛,也是广告公司。这些公司相对来讲利润率各方面就比较高。做交易的这些公司毛利率各方面还是比较低一点。像京东就是典型的例子,就是毛利率比较低。 在企业服务里面,一般企业毛利率都比较高,这就是在融资的时候,它的销售额变成它估值中间很重要一部分,毛利率经常达到八九十是很正常的。在电商里面如果算GMV的话,很多毛利率10%都不到。 另外随着5G出现,这里面也有新的机会会产生。最近我们所看到对大数据进行分析,一个是对企业在员工之间使用习惯的分析。 最近物联网起来,工业物联网起来,你收入那么多大数据怎么办呢?这些数据的分析也是很重要的。中国的工业设备还是蛮多的,各种各样的机床,水表等等。一旦大家的想法和气势,思维逻辑和投资界一起想一个大的方面,这里面的机会还是蛮多的。其实机会多了,给在座的创业者和创业公司就会提供无限的想象空间。 我们是投行+投资,在互联网行业里面也做得非常多,基本上中国高端的并购1/3我们参与的。另外我们在企业服务也是特别关注,因为我自己本人的背景,这方面我们也投了不少,像BOSS直聘,也是企业服务公司,我们都在进行投入。 我们认为未来是美好的,行业会有巨大的空间,所以在这个行业里面也会像之前二十年消费互联网一样产生巨大的公司。 谢谢各位。[详情]

王俊杰:苏宁智慧零售最大的方法论是什么?
王俊杰:苏宁智慧零售最大的方法论是什么?

  原标题:王俊杰:苏宁智慧零售最大的方法论是什么? 记者: 陈睿雅 苏宁三十年历程就像是零售演进史。技术创新是苏宁智慧零售最大的方法论。 2019年迄今,苏宁有两笔交易引人注目,分别是收购万达百货下属全部37家百货门店、收购家乐福中国80%股份。这进一步扩充了苏宁智慧零售的线下版图。但对于这家步入而立之年的零售企业,苏宁零售技术研究院院长王俊杰说,“苏宁智慧零售的最大优势就是持续地技术创新。” 苏宁创立于1990年,“没有人会想到苏宁会发展到今天这样一个庞大的企业”。目前,苏宁下辖八大产业,“八大产业一朵云”,根据《财富》杂志公布的2018年度世界500强榜单,苏宁易购以278.06亿美元(约合人民币1883亿)的年度营收跻身427名。 在八大产业背后,五大研发基地、35个研发中心和1.2万名工程师给业务提供了巨大的技术支撑。如何从一家纯粹的零售公司演变为一家技术驱动的公司,苏宁是一个可供参考的典型样本。 2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课,苏宁零售技术研究院院长王俊杰现身分享。 以下为王俊杰演讲的精华部分: 大家晚上好,非常欢迎大家到苏宁的酒店里面来。可能大家会很好奇,苏宁这几年干了什么事情。 我想跟大家介绍苏宁在零售变革当中做的三件事。大家都知道,零售一开始更多是指单店,但是经过供需驱动变革之后,大家就开始想,原来零售也需要做电商,所以苏宁第二个十年做了电商。第三个十年,就是我现在要跟大家介绍的,苏宁要从一家做零售的公司变成一家技术驱动的公司。 苏宁在早期学习了亚马逊和沃尔玛,那时它们是全球范围内最好的零售公司跟电商公司。但是这几年我们自己发现,学习他们没有办法让苏宁往前再走一步。 苏宁的零售变革演进 1、小店 今年刚好是苏宁成立第30年。1990年,苏宁在南京成立,是一个专门卖空调的小店,在那个时代,没有人会想到苏宁会发展成今天这样一个庞大的企业。那时,我们在南京做了一件比较轰动的事情,原来大家在夏天买的空调,我们在冬天就进货,因此成本比较低,一战成名。 2、连锁店 第二个十年,外界还沉浸在要把零售做好的时候,苏宁去做了连锁。每个地区都不太一样,要招聘人,找到合适的场地开店非常困难。但苏宁非常有决心要做连锁企业,实际上IT给连锁企业帮助很大。 3、转型电商 2015年,电商崛起。苏宁做电商的速度稍微有点慢,但是在零售企业中算是比较快。相对来讲,在整个零售业中,苏宁也是比较少见的、转型成功的零售企业。从全球范围来看,像苏宁这样一个传统零售巨头,转型电商的成功事例非常少。今天沃尔玛的电商,实际上也还有很大的改进空间。 4、智慧零售 2017年我们提出“智慧零售”的概念,大家会很好奇,苏宁怎样理解智慧零售?我们觉得智慧零售就是人工智能+物联网+大数据,透过技术赋能零售。 如何构建智慧零售? 我们对于智慧零售的核心想法是什么?其实分成三大块。 1、如何理解用户? 苏宁现在的用户数量达到6亿,每个用户身上都有非常多的标签,我们想做到的是——知道用户是谁,他买什么东西,在什么时间买,我们在什么地点接触他,他买的数量是多少。这是可以用数字化链条串联起来的。 2、如何构建场景? 我们在谈技术的时候,如果没有场景,没有数据,算法很难发挥相应的功能。而苏宁有非常多的场景。 苏宁前阵子收购家乐福,占家乐福80%的股权,此前还收购了万达百货。苏宁现在非常重视线下场景,我们要有很大的店,有非常好的体验,有非常好的黑科技,去满足消费者的各种需求和体验。所以我们讲,大的店更大。我们现在有两个大的广场,苏宁易购广场和苏宁广场。另外我们讲,小的店要更近。我们在很多地方开了很多小店,这个小店就在小区附近,能够贴近消费者,让你很快买到东西。苏宁小店明年计划开到2万家,去年在北京,苏宁小店开了500家,而且全部都是直营,这对苏宁来讲是非常大的挑战。 在四五线城市,苏宁不容易触及到的地方,我们会采用加盟模式。我们有零售云,可以让当地企业家或者当地比较有影响力的个人加盟开店。苏宁的电器,一些正品的供应链货源也可以供应给他们。 此外,苏宁有很多专业店,比如母婴、生鲜、体育、影城等等。我们也在扩充这些专业店的品类,在每一个专业领域,我们希望做到市场第一。 3、供应链 谈零售不可避免会谈到供应链。我们认为未来零售世界只存在于两端,消费者端和制造端,没有中间环节。要做到这样,要把所有中间商、经销商全部剔除掉,所以数字化供应链非常重要。我们称之为智慧供应链。 苏宁如何用数据化链条打通需求到制造的链条?我们现在已经有非常好的实践,如果你在我们苏宁极物上买到非常不可思议、性价比非常高的商品,这是因为市场上的需求直接抵达了制造商。 零售背后的技术实践 有很多企业家会很好奇,会跟我们探讨,自己的企业今年刚部署了SAP,下一个阶段应该做什么?苏宁在2006年就部署SAP,我们聘请过很多的外部顾问和专家,比如IBM、SAP,大部分的咨询公司,我们都和他们接触过,大部分都有过合作。但是,如果你去看苏宁现在的系统,已经没有SAP,没有IBM,没有那些套装软件,因为我们已经全部自研了。我们走过的路,有可能是零售企业即将要走的路,苏宁趟过的坑、走过的弯路,都可以作为这些零售企业转型的借鉴。 苏宁三十年历程就像是零售演进史。对我们而言,技术非常关键,技术创新才是苏宁智慧零售最大的方法论。 1、1.2万名工程师 现在向大家介绍一下苏宁科技。很多人可能觉得苏宁是一家零售公司,售卖家电电器的公司。实际上,今天的苏宁科技有1.2万名工程师。大家可能会很惊讶,这1.2万名工程师是怎么组成的?我们分布在南京、北京、武汉、上海等地,我们在美国有一个研究院。 苏宁现在已经不仅仅是在做零售了,如同大家现在所在的场地,也是苏宁自己的酒店。我们一开始做零售,后面我们做了物流,做了投资,有了自己的金融公司,我们在市场推广的时候发现文创很重要,所以我们有了文创,有了电影事业,也做了科技和置业。现在的苏宁,横跨八个产业,每个产业都有自己的营运能力,八个产业又整合在一起。 现在,苏宁IT的1.2万名工程师支撑着八大产业发展。这八大产业都在苏宁云上,所以我们叫八大产业一朵云。 2、中台数据全球第一 我们自己也做了统计,在全国范围,乃至于全球,苏宁的线上线下交易数据是第一,我们的交易中台数据是全球第一。我们现在有27万台虚拟机,85PB的数据,4000+以上的系统,10万+的服务,峰值调用是1200亿次/天。 3、AI尝试千人千面 我们自己建了很完整的IaaS和PaaS。现在,你登陆苏宁易购APP,可以发现你看到的商品推荐跟别人是不一样的,我们现在的AI尝试是做到千人千面。未来,我们甚至要做到千店千面。你身边的小店,依据当地居民的状况、人口结构、收入,做不一样的选品策略。另外,我们在无人门店技术上继续探索,因为我们觉得无人门店不仅仅是无人,更多是去探索人跟商品之间的关系,人在店里面移动的轨迹,这些数据会给零售业带来很大的价值。 4、数字化赋能物流 苏宁已经是除四通一达以外,最大的物流企业了。我们现在订单量也比京东多了许多。怎么做到的?这里有非常多数字化的赋能,我们计算了落地匹配、车队路径、起始路径,用更低成本、更高效率来优化我们的物流。 5、AI客服机器人上阵 苏宁现在大部分客服都由AI机器人取代了。苏宁的客服建在南京,在南京,普通话说得好一点、愿意当客服的人,我们能找到的都找到了,但这样还是不够。所以AI客服解决了我们招不到客服的问题,也让客户体验更高,让我们的运营成本降低。 6、智慧家庭 苏宁在智慧家庭上面已经有非常多的实践,苏宁作为一个家电企业其实有非常多的数据跟资源在里面。 7、数字风控 最后讲一下数字风控。最近大家听到很多互联网金融公司暴雷的消息,但是你没有听过苏宁金融遇到过风险,因为我们在数字风控上做得非常严谨。 苏宁智慧零售的最大优势就是持续地技术创新。[详情]

水滴沈鹏:创业公司要回归到赚钱 自己能够养活自己
水滴沈鹏:创业公司要回归到赚钱 自己能够养活自己

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。水滴公司创始人沈鹏出席并演讲。 以下为演讲全文: 我先介绍一下水滴公司,水滴公司的使命是为广大人民群众高效提供医疗资金。公司的业务布局现在有三个: 第一个是水滴筹,大家在朋友圈和微信群里经常会见到,大家为了帮助身边的因病致贫的用户筹到治病钱,转发朋友圈、微信群,来为他筹款。这个业务我们做了只有两年多的时间,这两年的时间我们从零做到全国有2.5亿多的捐款用户,每个月的筹款额接近15亿。 另外两个业务都是围绕为用户提供健康保障的业务,一个是水滴互助,和蚂蚁金服的相互宝是一样的;另外一个是水滴保险商城,我们是聚合了中国国内很多寿险公司、财险公司来打造爆品,来给用户提供高性价比的健康险,还有以外险。 刚刚提到融资,坚果也提到融资,主持人也提到融资,我也是先讲讲融资,融资这个事情确实是公司非常关键的一个能力。作为一个创业者,要么你的战略能力非常强,执行力非常强,你能够很快的自我养活自己。如果你实现不了自己养活自己,那就要足够重视融资,需要股权融资,还是借款的方式,这是非常重要的阶段性支撑自己做大的一种手段和工具。 对于融资来说,我们公司也是融得非常高频,并且每次融资额度都是比最初规划融得多一些。 在一个公司自我不能养活自己的过程中,你会发现如果因为资金链断了,我觉得这是最大的遗憾。所以不论公司发展的好和坏,我们整个管理团队都是觉得宁愿多稀释一点股权,宁愿多让步一些利益给投资人,也要适当多拿点儿钱,这样才能够让自己比较好的去试错,比较从容的去做创新。 举个例子,今年上半年只融了B轮,就是腾讯领投接近5亿人民币,其实我们融完这一轮就发现经济环境越来越差,于是我们就准备再做一个补充轮,基于B轮再融适当补充的资金。结果我们聊到C轮潜在投资方,其实他们对我们非常看好,希望能多投一点,并且价格比我们期望的降低一些,就是比我们原来期望的估值要低,这时候我们就面临一个取舍,我们到底是拿它的钱,还是找其他的投资人,用更高的估值少融点儿钱,少稀释点儿股份。但我们最终做了一个决策,还是要拿他们的钱,因为他们是国内一流投资基金,对我们业务很有帮助。他愿意多投是看好我们,愿意对我们给支持,于是我们最终选择,比原来期望降了一些估值,比原来的期望多融了很多钱来完成C轮。C轮我们融了10亿人民币,比我们原本规划的4亿人民币多出非常多。但是拿完这轮钱对我们后面的发展试错都非常有帮助。 其实我们融完这笔钱之后会发现,我们团队的战斗力各方面,精神层面确实提升了很多。融资的时候,当时我们一个月的保费交易额(水滴保险商城)才1.8亿,到5月和6月都做到五点几亿,翻了接近三倍,七月份保费应该能做到接近7亿,大概是这样的节奏。就是说只有你有充足的弹药才能够更好的让自己去试错,让自己往前冲。当然这不代表有了钱就不精细化经营了。 第二点,关于互联网下半场组织能力的事情。为什么叫做互联网下半场?以前都说资本寒冬,互联网冬天之类的。其实下半场和冬天相比,是因为下半场就再也没有春天了,冬天过后还有春天,所以未来互联网创业肯定是越来越难了,这是一个非常残酷的现实。 大家都在说做产业互联网,产业互联网现在非常被看好,其实还是因为C端的增速变慢了,整个行业To C业务都在横盘,大家不得不往供应商上游去做。但这个时间点里,作为一个新经济公司,特别是互联网科技为主导的新经济公司,我的理解能做To C的依然要坚持做To C,做To C的同时要往产业链上游去走,本身是要做全产业链,这样才有可能在产业链中边边角角赚到更多的钱,这是模式相关的话题。 如果要做全产业链就涉及到组织能力,其实另外一点,不仅要做全产业链,To C端要做大用户的生命周期价值,做大C端的用户生命周期价值就要做多种服务模式。举个例子,过去水滴保险商城只是在线To C卖保险,但是我们做着做着发现5G时代即将到来,包括抖音、快手用户规模的崛起,其实借助视频来做高客单价的长期寿险也是有可能的。 原来在线只卖保险,客单价只能卖到500-3000元,只能服务于一些中低端收入的用户,但是在短视频崛起,网速提升的大前提下,其实你会发现用视频的方式卖客单价,年缴3万,年缴5万,年缴十年的保险其实都能卖得动,那么我们就实现了多种服务模式。就是不仅在线只卖保险,还有在线互动+电销去推,在线互动+线下去推,视频+社群相结合,用各种方式来做用户的生命周期价值。这样的话,在实现多种服务模式,实现全产业链服务,这个大前提就在于这个公司要有足够的组织能力,这是非常关键的。 我过去在美团工作六年半,我是2012年读大四的时候加入美团实习,是美团第十个成员,在美团轮岗过七八个岗位,最多的时候管理过六千多个全职员工,十几万个配送员工,那时候我是觉得已经足够重视组织能力,在团队管理上已经很有经验了。 以前我是向阿干汇报过,也向美团总裁王慧文汇报过,其实确实学了很多打造组织能力的技能。但是创业做水滴之后,你会发现很多能力全部丧失了,其实你会发现战略不同对应公司核心能力不同,你对这个组织能力要求是不一样的。其实打造不同功能的组织能力,背后的核心观点是不一样的。就是流水线管理的团队和用网状结构团队其实是完全不一样的组织能力。 其实对于组织能力的打造是互联网下半场,这些互联网公司的核心壁垒,这才是一个真正让自己变得基业常青,能够把握住未来的核心能力,而不是其他的点。 最后我再提一个点,不仅是组织能力,对于新信息公司还有一个非常重要的能力就是战略能力,其实过去的互联网时代你会发现稍微有点创新公司业务就涨,业务涨就能融到钱,融到钱有可能不赚钱情况下就能上市。 但现在不一样了,全球的经济环境并没有这么好,二级市场都在创新,偶尔可能涨回去,过了段时间又会跌回去,投资人们的视角变得更理性了。我觉得不论是生物科技公司,还是互联网科技公司,还是各种科技公司,我觉得还是要回归到赚钱,回归到自己能够养活自己,这才是最本质的。 一个公司的战略不是围绕自己能够持续养活自己出发,那我觉得这个公司也不会走的太远,就给大家讲这些吧。[详情]

云从科技温浩:按照行业规律办事 不要总想着颠覆
云从科技温浩:按照行业规律办事 不要总想着颠覆

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。云从科技联合创始人温浩出席并演讲。 以下为演讲全文: 谢谢中国企业家的邀请,我尽量不耽搁大家的时间,今天的主题是分享创业的坎儿,我们云从成立了四年,从中科院算起的话大概是七年的时间,我讲一下在人工智能这个行业遇到的一些,当然我今天不想讲坎儿,坎儿是创业过程中必须的,没有谁的创业是轻轻松松可以随便成功的,坎儿是避免不了的,路肯定是不平顺的,但是我今天的是坑,坑是洞天,他掉进去了爬不出来了,尽量给大家讲一下我们的坑。 坑有哪些?坑很多,人工智能特别多,有些做投资人大家都知道,很多人工智能企业家可能是科学家出身或者说是研究背景的,有光辉的学术光环,还有其他的背景,或者是海归或者是科学家,但这个远远不够。实际上并没有落地的经验,也没有做企业、做管理的经验,这个其实是很大的坑。 但是资本和媒体特别追捧,因为前两年人工智能的热潮会让人工智能的企业飘飘然,觉得自己很了不起,但这个可能是一个大坑,会把投资人和团队埋葬起来,我们必须要理智,创业者和创业团队必须要有做企业家的格局、眼光和管理企业的经验,这个是第一位的。 我们人工智能技术确实发挥了很多的作用,在各行各业,很多同行提出了赋能百业这个口号,赋能百业什么都想干,什么行业都想进去,实际上如果你是做技术工具的话你是拼不过巨头的。做很多行业其实和这个行业是需要去深度融合的,比如说你做金融也好,做安防也好,你都要和这些行业深度融合的,融合起来是很难的,我们人工智能技术还是很曲折的,赋能百业其实资源会分散,假如说融了十亿美金,那你做十个行业,每个行业只有1亿美金,其实并没有体现出优势,你的团队、资源、管理能跟上吗?跟不上,我们觉得先从重点行业去做,能落地的先做起来吃透。 第三个既然我们做了行业就是应该按照行业规律办事,不要想着我们是颠覆者、技术革新者,我们的技术很领先,我们就可以完全不顾行业的商业规律,这个也是不行的。比如说做银行,做银行一开始还是一个传统的思维,数据不能拿出来,很多做互联网企业去抢流量,这个思维在这个行业是行不通的。 因为互联网讲的是流量,讲的是用户规模,价值和用户规模成平方的正比,但是人工智能更像一个通信行业,它是靠技术的稳扎稳打,是靠扎扎实实的把技术做起来的。所以我们应该学的是像华为这样的通信巨头,像这样的人工智能企业朝这个方向去努力。 比如说我们在银行怎么样做到国内第一呢?我们按照银行的服务团队、服务方式,线下服务,而且能够在行内做数据的模型,给他提供一个现场、实时的服务。如果8个小时没有相应就是一个事故,这个就是我们的经验。 最后一个,做人工智能行业,也不能说在这个行业做得很好了,我就因循守旧,就卖这些产品可以了,你卖产品其实卖不过几年,因为技术的门槛三年五年就绝对没有了。现在我们再提人脸识别已经很low了,事实上一开始不是说只是卖产品,一定是做行业里面的引领变革的东西,所以我们有行业平台,我们会有行业的打法。企业家一定要有战略眼光,要看到更远的东西,因为五年十年以后,这些行业就完全不一样了。如果按照现在这样的思维,可能就没有太多的发展。巨头可能还没等你成长起来就会把你掐死,这是做这个行业必须要看得更远的地方。 这是我们在人工智能产业融合的摸索,第一步是理论,第二步是场景,第三步是商业落地,有产品和解决方案,第四步要做平台赋能,第五步做智能生态,整合上下游和产业链,这就是五步融合的阶段,这也是对中央提出的深度融合的一个思考。 最后讲一下创业,不要老想着拷贝,以前大家都喜欢从美国搬一些先进模式回来。其实人工智能没有一个可以成功复制的企业,包括谷歌、微软,虽然技术很领先,但是它的人工智能产业并不是做得非常成功。就像手机,谷歌的安卓是很领先的技术,但是你买谷歌的手机吗?不会买。实际上在产业方面他们并没有可以借鉴的东西,人工智能企业需要自己去摸索。特别是今天我们要自主创新,要和中美较量,科技的对话一定要自己去摸索,找自己适合的路。 好,我今天的分享就到这里,谢谢大家。[详情]

火乐科技胡震宇:产品失去创新 企业就会陷入价格战
火乐科技胡震宇:产品失去创新 企业就会陷入价格战

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。坚果激光电视创始人兼董事长胡震宇出席并演讲。 以下为演讲全文: 我的演讲主题叫《智能硬件创业的死亡陷阱》,其实也就是这么多年来,我们一路创业走过的一些坑。 先介绍一下公司,公司名称叫火乐科技,但是我们的品牌叫“坚果”,这家公司2011年成立,我们也是阿里巴巴投资的一家公司,阿里现在也是我们第二大股东。 今天大家讲到一个挺有意思的话题,就是讲BAT如果做这件事情怎么办? 其实我之所以会做硬件也是当年遇到了这个问题,大概十年前,那个时候我创业的项目还是在诺基亚手机,在塞班系统上面开发了一个软件,当时也是投资者问我说,你这个事情要是腾讯干了怎么办?腾讯本身就是干即时通讯的。当时我也觉得这个问题规避不了,我就想我去做BAT不会做的东西,我说BAT肯定不会做硬件,那我就去做硬件好了,结果十年回过头来看,BAT现在都在做硬件,这个事情好像绕来绕去绕不过去。 经过这么多年的创业,我还是有一些感悟,如果让我再回答那个问题,我会这样说,可能在当时环境下,BAT觉得小创业公司,你的产品,我可能十个程序员,二十个程序员花几个月时间也能拷贝的出来。实际上你是没有价值的,就是说你的产品是没有价值的。 其实往往忽略了一个核心的问题,就是创业者这个人,我认为创业者的坚韧,他的创造性、创新精神,这种不服输的精神,不断地突破迭代自我的精神,我觉得这个人才是最大的价值。 包括我们现在看到腾讯微信张小龙,以前也是一个创业者。现在阿里巴巴天猫总裁蒋凡以前也是一个创业者。我们可以忽略掉产品,但是我们不能忽略掉创业者,作为创业者本身这个人的价值。 回到正题,坚果干的事情很简单,我们就是把电影院的设备,就是用来放电影的设备智能化,娱乐化,把它变成了家庭的娱乐终端。其实我们的业务模式也很简单,一方面卖这个设备,另一方面卖电影,跟电影院模式一样。电影院是在发行电影,实际上我们相当于把电影发行到家庭里面去。 到2016年我们开发了一条新的产品线叫激光电视,顾名思义是下一代电视,主要是跟液晶电视去竞争,它的天花板是看得到的,它的天花板就是液晶电视的天花板。但是我认为智能投影是没有天花板的,我们现在做得事情只是投影技术其中一种应用而已,只是把它应用在家庭里面,把它当做一个娱乐的终端。 实际上作为一个显示的载体又没有场景的限制,所以随着技术不断往前发展,当它的成本越来越低,体积和功耗越来越小,作为信息纯粹的介质,他将来可以无处不在。甚至说在灯里面行不行?在地上行不行? 比如说最近Uber找我们开发一个项目,希望在车的后视镜左右两边增加一个投影,能够把它投到车门上作为广告的载体。所以一旦一个载体当它足够便宜就可以普及,就可以无处不在,这是我们做得事情。 融资历史,基本上每年一轮的节奏,最近一轮是阿里。 讲一下硬件创业过程中的心得和体会。 第一个陷阱,产品设计。我印象最深刻的是以前有一个设计公司接了一个订单,有一个老板说,我要做一个智能机顶盒。这个设计公司设计了十版方案,最后全部否掉了,认为达不到他的要求,后来这个老板自己做了一个,自己设计了一个。他用胡萝卜自己雕了一个类似公仔的形状。 我觉得这个背后问题讲的就是大家对设计的理解都不一样,其实设计也是有年龄的。就拿坚果的设计来说,基本上我们每一款产品都拿了国内国外的设计大奖,国际IF红点,国内的红星,基本上所有的奖全部拿齐了,我对我们的设计还是蛮有自信的。直到有一天有一个比较年轻的品牌叫奈雪的茶,他的一个设计师看完我们产品说了一句话,我问你觉得我们产品设计怎么样?他说一个字“土”。我当时整个人是震惊的,我们设计拿了这么多国际大奖,你居然说我的设计土,但是后面我也发现了这个问题,你的设计在80后、70后看来你是很时尚的,因为你可能走的是以前索尼的风格。 但是在90后、00后看来,他们整个价值观是不一样的,现在对产品要求的不是功能越多越好,已经过了物资匮乏的年代,现在大家对产品的要求一定要符合我的个性,一定要跟我的调性相符,所以这个对产品的设计完全是两码事情。 我们看到现在新的年轻人对产品设计需求就是功能后置,个性前置,我觉得这一点重要,就是功能不需要那么多了。甚至我们看到现在很多类似的产品,比如说我们看,猫王的收音机,看到现在的智能音响,其实它的音质并不是特别好,只要满足我的需求就好了。 这个是产品设计,这个是我们坚果P系列,这是我们开发的一款复古的产品,相当于把老式电影机变成了一个非常前卫的、时尚产品,这款产品基本上国内所有的明星、导演几乎人手一台,像冯小刚、陈凯歌、张艺谋基本上都有这款产品。 第二个陷阱,产品研发。这里面延伸两个问题: 第一个问题关于产品成本。大多数人认为产品的成本应该是后面去压缩供应链的成本压缩出来的,其实错了,基本上在产品的研发阶段80%,甚至有90%的成本固定了,其实是你的研发在决定产品的成本,这是大多数企业容易犯的错误,成本是设计出来的,不是降下来的,不是省下来的。 第二个问题是关于创新。为什么要强调创新?坚果一开始走的很顺,卖的也非常好。那个时候我们几乎没什么竞争,基本上就是所向皆靡的状态。但当时其他层面做的很烂,我们的供应链、品质、marketing、售后,其他地区做的非常烂。为什么在那个阶段还可以那么顺呢?就因为产品创新,产品是拥有独一为二的,是无可取代的。 所以一旦产品失去创新你就会陷入价格战,价格战的本质是什么呢?价格战的本质就是比拼效率,就是看谁的效率更高。一旦这个产品失去创新,那你剩下的只有比拼效率了。 第三个陷阱,供应链。供应链不管是实体企业还是大多数企业都会面临供应链的问题,在供应链端最难把控的是什么?最难把控的是整个产品的库存,包括整个周转的周期这些东西,非常传统。 但是我也分享一下,以前我们是有过差点挂掉的例子,就是因为库存。我记得有一次产品清库存清了整整一年半时间,才把那款产品库存清掉,什么原因?就是因为销售的盲目乐观,大家对这个市场的判断,包括你的预判。所有这些东西都是人的因素在起影响,人的主观判断会影响你这个事情,尤其是在供应链,一旦一款产品,尤其是硬件企业,高客单价的企业,一单产品库存浪费,就有可能让你整个公司的资金链端掉。 我们现在的做法是什么?我们有整套系统可以根据每个月环比、同比,甚至说上个月整个流量情况,包括线下的销售情况通过算法自动给出这个月应该要下多少定单,而不是说人来决定来下多少定单,是机器在告诉你我要下多少定单,这个是供应链容易犯的错误。 第四个陷阱,库存。我刚才已经讲过了。 第五个陷阱,渠道与品牌。为什么要把渠道跟品牌放在一起来讲呢?其实很多人都说我们都有渠道,我们有自己的渠道,但实际上京东、天猫,甚至说国美、苏宁不是属于自己的渠道,为什么这么说?因为它是属于平台,对平台来讲,谁的产品价格低,谁卖的好这个流量就给到谁,不管是线上线下逻辑是一样的,我举一个例子大家就明白了,以前同样是家电,一个是白电,一个是黑电,为什么白电的毛利率那么高,黑电的毛利率那么低?因为当年董明珠当年在格力早期的时候,是因为这个问题跟苏宁发生很大的冲突,后面整体从苏宁撤出来创建了格力自己的渠道。 一旦品牌失去自己的渠道,当你过分依赖平台的时候,整个毛利率是一定不断降低的,而且会陷入一个非常个性的价格战里面去,为什么说品牌跟渠道也有关?在坚果早期的时候,我们当时第一笔融资融了4000万,当时我就花了1000万花在分众上面,我去投了分众的广告,当然江南春的口才也非常不错,实际上这笔钱全部打了水漂。 为什么?当你的渠道不够广的时候,你去进行所有品牌投入其实是没有意义的,因为你的承接够,你花的钱全部浪潮掉了,所以企业的早期  进行品牌投入我觉得不合适的,只有当你渠道有一定成熟之后,因为品牌最终解决的是转化率的问题,当你的流量足够了,你要解决转化率的时候,你就需要在品牌和市场端进行投入。 第六个仓储物流,从公司一成立我们自己就有自己的仓储物流,到去年我们把它砍掉了。我发现砍掉了以后成本反而降低了,这里面反映出来什么问题?大多数企业觉得什么事情都可以自己干,实际上你应该干什么事情,干你有核心竞争力的事情,如果任何一块业务不能做到比外包行业,任何一个业务对应的都是一个行业,如果这块业务不能做到这个行业的最顶尖,我建议你把它外包,因为这个没有任何意义,他会拖你的后腿。 融资能力我觉得非常关键,融资能力就是老板的销售能力,跟你卖产品一样的,其实就是在卖公司,把你公司价值能不能最大化。我觉得融资越多,大家对融资的节奏把握不准,融资有时候不单单是为了解决现有业务的问题,还有一个非常核心的功能,他能够让你犯错,他有一个容错能力。 如果你资金不够,你一旦犯错,你是会迅速挂掉的,但如果融资能力足够强,你的资金足够多,你的犯错是可以在这上面得到冗余的,这个就是我今天分享的主题,谢谢大家。[详情]

聚辰半导体陈作涛:资本市场是双刃剑 没准备好不要上
聚辰半导体陈作涛:资本市场是双刃剑 没准备好不要上

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。聚辰半导体董事长陈作涛出席并演讲。 以下为演讲全文: 很高兴参加这么一个活动,我的身份其实挺复杂,今天是一个快讲,我一看10分钟,好像没有讲过这么短时间的项目说明。我的身份挺复杂,刚才介绍也非常准确,我既是一个创业者,也是一个投资人,更准确的说是一个连续的创业者,我把自己一直定位成连续创业的,永远在创业路上奔跑的小青年。 实际上大家看到,我的标签不少,我们参与的创业企业非常多,我自己这三个企业是自己当董事长。今天因为聚辰半导体入围了这次一个奖,所以代表聚辰半导体的身份来参加这个会,我还是希望把我们创业经历跟各位汇报一下。 天壕环境是2007年从10个人创业到后来创业板IPO,以及我们现在在做上市以后的转型。这次题目叫“创业路上的坎”,我觉得创业路上分很长的路程。从最初萌发创业的商业想法到整个成长的过程,甚至到你上市,实际上这都在创业路上。包括上市以后还要转型,我还是把它定义为在创业路上。一家企业想做一家好企业,永远要保持一种创业的状态和心理准备。 这家公司从10个人创业,2007年成立到2012年挂牌创业板,上市以后,实际上这个行业又发生很大的变化,我们又面临这个行业的转型。实际上有时候转型比创业之初更难,确实你从这个行业跨到那个行业,面临着你的要素发生大的变化,大环境也发生很大的变化。因为时间关系就不展开了。 可能大家更关注聚辰半导体这家企业,这家企业是2009年成立,并不是我们成立的,是一批海归回国内成立的。大家会很奇怪,为什么我会成为这家公司的董事长?实际上是2015年,我们对这家公司进行了全面的收购,达到了控股。 实际上我在武大学经济管理,但为什么会做半导体的企业?2015年国内半导体行业不像今天这么火热,实际上半导体分了设计、晶圆制造和封装测试,三个大的环节。我觉得民营企业更关注的是设计环节,这个环节是有很多机会的(当时)。实际上所有的VC/PE不太关注那个产业,在那个时点上,因为大家知道投资芯片设计这个方向的风险非常大,周期非常长,不确定性因素非常多。 在当时我们全面控股,85%高比例收购这么一家企业,实际上是冒着一个很大的风险。有很多人问我,甚至监管部门也经常问我们,你们为什么在那个时点收那家企业?我给他们几个很明确的逻辑。 第一,我个人虽然不是学技术的,但是我是很崇尚和尊重中国的技术创新。我一直认为这是我自己在做企业和做投资的短板,所以我一直在选找,我认为未来会对国家发展制造有重要支持好的技术,聚辰当时具备这么一个方向。 第二,这家公司在我们接手的时候,实际上是六个股东,但这是一个没有实际人控制的企业。2009年成立到2015年,这家企业发展并不是很顺利,分分合合,里面其实也是矛盾重重。从我们心态来说,可能这正是我们学企业管理人的机会,实际上我发现这家公司核心的一个问题,就是这家公司没有实际控制人,没有形成一个统一的战略和统一的方法论。 真正搞技术的人实际上在做企业大的战略有他的弱项。如果几个都是很牛的技术大拿在一块,相互之间的互动,如果能形成共识会成为一个很好的企业,如果不能形成共识的时候可能相互掣肘就会对这个企业发展带来不利,在那个时间我们果断下手就把这家公司并购过来。 我讲这个例子是想告诉大家,创业的路上,不仅有从头创业到上市到转型,也有半路通过并购的方式去控制一家企业,把这家企业的管理更加完善,再把这家企业做好做上市。以及再出发的时候又沿着国家产业政策,鼓励的产业方向我们再做创业项目的布局,天壕生物智能园虽然是2008年成立,但也是我在2015年发力的一家生物智能园。 这几个项目告诉大家,我们需要对这些案例进行详细的分辨,但今天因为时间很短每个案例都可以讲一天,时间很短我想把几个案例跟大家说明,我们是通过实践去摸索和总结一些我们认为可能共识的体会跟大家分享,就是我今天想给大家讲的六点。 这六点大家看起来很简单,但如果真的能够从实践悟出来,我想你的创业成了一大半。大家知道创业路上几道坎,刚才前位演讲人提了两个,我觉得也是非常重要,处理家人、个人。也确实是,原来我也150、160斤,现在我也130斤,管理好自己确实是很重要的,但我认为这几点是创业者在不同阶段我相信都要注意的。 第一点,找到一个好的行业方向,包括好的模式,没有这个,你可能就走不出去。 第二点,单打独斗的时代已经过去,你要组织或者参与到一个好的团队里去。 第三点,要想让这家企业健康,一定要从创业第一天开始就要有规范的治理机构。 第四点,如果你做一个领头大哥,我想你就要有心胸,给团队一个好的分配和分享的机制。 第五点,坚定、坚持、坚韧和坚忍,这个是我们每当我们遇到创业困难的时候,都会默默念这四个词,特别是后面两个词,坚韧和坚忍这两个词特别重要,大家知道爬坡上去就上去了,下去也就下去了。所以对于我们创业者来说,或者你定位自己这家企业在创业路上可能遇到各种坎儿的时候,可能会给你带来更重要的力量。 大家不要认为上市公司就不是创业的,其实不对的,创业公司就在路上,去年我们有多少好的企业,好的企业家去年夭折了。当然,有很多原因我们今天不展开,但是我想可能你坚持过去那个坎儿可能就海阔天空。 第六点,要敬畏资本,敬畏资本市场,我们创业者要敬畏给你们投资的,不管在不同阶段的资本要敬畏他,要知道这些资本更多的是给你信赖、信任,你一定要把信赖和信任作为捍卫自己往前走非常重要的应该坚守的东西。敬畏市场,进入资本市场并不代表你成功了,实际上资本市场的不敬畏就是我们去年有很多企业出问题的重要原因。 资本市场是一个绝对双刃剑,没有准备好坚决不要上资本市场,只有准备好的人,准备好了团队,准备好了企业,才应该脚踏实地登录资本市场,借助资本市场很多发展好的工具来发展企业。 今天因为时间关系,下次有机会再跟各位分享,谢谢。[详情]

丁香园李天天:“996”会导致员工智商整体下降
丁香园李天天:“996”会导致员工智商整体下降

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。丁香园创始人、董事长李天天出席并演讲。 以下为演讲全文: 今天我来跟大家分享的是创业过程中我们经历的“那些”坎儿,以及如何避开那些坎儿。因为企业家论坛是一个非常广泛的论坛,所以会有很多不同的垂直领域,我今天来讲之前其实思考过,因为我们是在医疗健康、互联网这样一个垂直领域中,里面会有非常多的一些不一样的政策。 举一个简单的例子,在医疗行业中其实监管机构是一个非常强的影响因素,包括像互联网医院也好,在线处方也好,都会受到强监管。如果我今天讲这些东西的话,对大家的帮助并不大,因为每个行业并不同,所以我决定换一下整个讲座的内容和思路。 因为今天的“快课堂”讲的就是如何去避开创业路上的“那些”坎儿,我把那些打了双引号,因为我今天想要的那些跟大家想象中的坎儿可能会不太一样。 我遇到的第一个坎是“太太(先先)/孩子不开心”,这跟我们创业表面上看起来是没有什么关系的,但是每一个出来创业的人都知道家庭是我们的大后盾,是我们的大后方,我们在前面创业最怕的就是后院起火。 原来我太太其实是一个很特殊的人,她对我去创业这件事情是非常支持的。可是我最近以来一直在听他们在抱怨“怎么又不能陪我们了”,“怎么又要出差了”,“你不是刚从哪儿哪儿回来吗?”但是对于创业者来讲,出差,出去见客户,包括今天来到上海参加会议,这已经成为我们生活中一个部分了,已经是我们一个常态了。我们很难不把自己大量的时间花到工作上面去了。 大家仔细想一想,我们每天跟创业伙伴,跟员工在一起花的时间,比我们跟家人花的时间要多,这是一个事实。如何解决这个坎?我自己并不是特别喜欢去讲生活跟工作的平衡,我并不是太喜欢这种说法。为什么呢?因为这种说法给你一种误导,这种误导就是说你始终试图在工作和生活中间找到那么一个平衡点,而且你自己要算,我到底是四六开,还是三七开,还是干脆一九开算了。 但是我想跟各位讲的是,这个点很难找到,我自己是没有找到,我不知道你有没有找到。因为对我们来讲,每天睁开眼睛到睡觉前,绝大部分时间都是在思考工作的。你很难在工作和生活中找到那个平衡。 而我每次给丁香园新员工去做入职培训的时候,这个问题被问到是大概率事件。很多同学也很关注,你怎么去做生活和工作的平衡?我说:我做不到,但是我在努力做生活跟工作的和谐。什么意思?工作可以让我的生活更美好,生活也可以让我的工作更高效。 举个例子,作为公司创始人,我其实有很大一部分时间是需要跟行业发生各种各样的接触,包括国内的企业,国外的企业,所以我经常会出国或者在国内出差参加很多会议,见到很多非常优秀的人才。 回来之后,我跟我儿子的对话就变成了这样一场教育,我会跟他讲,我在外面见到的优秀人才,见到优秀的公司,见到的一些优秀的平台,让他的眼界能够扩大,而且到今天我回头看,我认为是有效果的。 我有时候经常跟他聊一些问题的时候,他突然问我,你真正想表达的观点是什么?而且他对于我去讲的很多,他这个年纪(14岁),他所不了解的那些世界上的奇闻异事非常非常感兴趣,所以帮助他去扩大眼界,帮助他提升能力,我认为是有效果的,这个就是工作对我生活的帮助。 反过来生活对我工作是有哪些帮助呢?我自己在生活中有一个非常不一样的爱好,很多跟同龄的人应该记得,我们在少年时代或者青年时代受影响最多的是港片,香港各种武侠片、动作片,比如说《赌王至尊》、《大话西游》这些,说实话这些对我影响并不大,但到今天为止,我还在反复反复看的一部港片叫做《满汉全席》,主演钟镇涛、张国荣、袁咏仪。为什么这部港片对我影响特别大呢?因为我这个人的爱好就是喜欢做饭。 我是东北人,我出生在哈尔滨,所以丁香园是来自东北的丁香花,杭州是没有丁香花的,上海好像也没有。我对于东北菜掌握的程度非常好,基本上能达到家里面做年夜饭的程度了。 在此基础之上,我又进一步修炼做西餐的本领,法国红酒炖牛尾、纽约黑椒牛排、西班牙海鲜饭,美国西岸旧金山著名的海鲜汤,我每次出国都会花一点时间找到当地的美景、美食,享受一下、欣赏一下,回来之后再复制一下。 这就是我做的事情,这个爱好为什么对我的工作产生了帮助呢?在丁香园任何做出突出业绩的人,都可以尝到董事长亲手烹制的纽约黑椒牛排,而且我有专门的行头。这不是photoshop,我去做饭的时候,不光要带着行头,我还带着自己专用的厨具。 有一次去一个同事家,进小区的时候,小区有门卫,我已经想好怎么回答门卫的问题了。门卫不就是灵魂三问吗?你从哪里来?要做什么?去哪里?我想好了,我要去6号楼5单元的1203,我已经想好这个答案了。可是走到跟前的时候门卫没有问灵魂三问,他问了一句你是修啥的?我拎着一兜子行头和厨具,还有一兜子是食材。通过我把生活上的爱好转变成工作中的一种激励措施,我相信每一个创业的人都清楚你跟团队之间的和谐关系,你跟团队之间的默契,对于一个公司是多么重要的。 这种默契需要我们去培养,需要我们花时间去思考,不是每天只是在会议上开一个会,我们就能把时间搞定的,如果那么容易的话,那管理太容易了。管理是要讲艺术的,管理本身也是有灰度的,所以各种方式我们都可以用起来。 第二个坎儿是跟健康相关的,这里我快速讲一下里面关于熬夜、久坐、超重、吸烟、饮酒,这些都是我们健康的危险因素。比如说熬夜,很多互联网从业者对于熬夜都是非常常见的做法,熬夜会导致哪些危害呢?简单讲,经常性的熬夜会导致你的注意力、记忆力、判断力直线下降,或用一种更通俗的说法说经常熬夜的人,智商会下降。 前段时间舆论上有一种舆论争论我们“996”,舆论的争夺更多是从道德、法律员工管理上去讲“996”,其实从医学来讲“996”就会导致严重的睡眠不足,会导致员工的智商整体下降,所以任何聪明的老板都不应该让自己的团队“996”。 久坐也是这样,缺少运动,超重也如此。我自己原来体重一度超标,我的BMI曾经一度逼近过30,这是一个蛮大的数字。但是经过一段时期的训练,我还是成功控制了体重。在之前我超重的时候是这个样子的,当7个月之后在丁香诊所的帮助下我进行了体重控制之后,还是恢复了一个比较不错的状态,今天大家看到活生生的我,比照片上要更帅。 我今天分两个话题来讲,第一个自己的家庭;第二个你自己的身体非常重要。从2015年开始我不断地注意到在我的朋友圈当中有我认识的人猝死,离开了这个世界。创业者居多,或者是心梗,或者是交通意外,非常可惜。正是年富力强的时候,正是带着公司往上冲的时候突然离开了。 你看到背后的原因其实会有很多跟他之前身体健康状况高度相关的一些不良生活习惯是有关的,而创业本身是一场马拉松,绝对不是一个百米赛跑。所以为了我们心中梦想也好,为了我们要去完成的使命愿景也好,甚至为了我们的家庭也好,为了我们自己也好,我建议今天所有的创业者关注健康,关注你的家庭,这也是丁香园一个大的愿景,健康更多,生活更好,谢谢大家。[详情]

融360叶大清:2015年与蚂蚁金融没谈拢 没法接受投资
融360叶大清:2015年与蚂蚁金融没谈拢 没法接受投资

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。融360董事长叶大清出席并演讲。 以下为演讲全文: 尊敬的何社长,各位同仁,以及创新创业的朋友们,很高兴能够有机会跟大家聊聊金融科技这个行业,上午有些分享非常好,也提到了我们跟互联网三巨头BAT的一些关系,零售行业、其他行业不被BAT收编,或者不跟他竞争就没有活路,我也想跟大家讲讲第一个观点。 在金融科技行业大而不倒是不成立的,其他行业一定要做到行业第一、第二、第三,其实金融科技行业BAT也不能做那么大,为什么呢?待会儿讲一下。 我在华尔街,在中关村有二十多年跟风险、信用、运营方面的经验,其实我第一份工作是在一个银行的信用卡部门做风险数据分析师,那时候是建模。当然也在一个两百多年的银行中工作过。其实我们看美国的金融史很有意思,当一个银行做得太大,一个金融科技公司做得太大,银行做得太大,政府就把它拆了,所以我们看美国有大摩,小摩,以前是一家人。美国运通和富国银行也是一家,后来拆了两家,所以金融行业的特点就注定有很多创新创业的机会。 当然我们今天的话题有点大,我都觉得有点不太好意思讲(畅想5G时代的金融科技),我想先讲两三个观点吧。 刚才我讲的第一个观点是,金融科技行业大有创新创业的机会,其实融360也是为数不多的与蚂蚁金服没有谈拢的创业企业,2015年当时的确没法接受那个投资。其实我们跟BAT和很多金融机构、银行都是开放合作,合作发展的关系。有导师说,创业公司跟BAT是两种关系,一个是归顺,一个是竞争发展,其实我想说还有第三种模式在金融科技行业,是合作发展模式。 当然我这二十多年职业经验有一个特点,大家看到没有?我所服务的所有机构的LOGO都是蓝色。这里面有两家互联网公司,还有很多银行,蓝色代表的是科技,代表的是未来,也代表的是蓝海,我们融360的LOGO也是蓝色。 中国现在已经成为全球领先的金融科技大国,很多金融科技领域中国已经领先全球了,当然我也讲讲今后十年将是金融科技发展的黄金十年。当然我们说3000里以外西双版纳一个农村,他们现在已经用支付宝、微信支付做交易,但是我们看到更多的是问题。为什么?80%的当地居民是在贫困县以下,他们借不到钱,他们想生产经营或者用在家庭建设都借不到钱。 我们看全球有20亿人是不能够享受高效率、低成本、平等和普惠的金融服务。如果说贷款,中国大概有几千万小微企业是借不到钱的。全球想要享受金融服务,但是得不到金融服务的人群是10亿个家庭,将近40亿人,所以金融科技从全球来看是40亿人,50亿人的机会。我也知道BAT都在全球做布局,融360我们也在全球做布局。 我们知道5G无论从速度,低时延,连接,从1G到5G,每个阶段是七八年时间,从1G打电话,2G发短信,3G/4G上网,其实最重要一点是普惠,上网便宜了,普惠是互联网过去三十年取得巨大成绩。 那么金融问题是什么?40亿人没有享受金融服务,现在美国的老百姓还在写支票,刷信用卡。金融从贝壳到黄金到支票到信用卡,经历了四五个时代。 5G时代第一个观点,5G时代的金融毫无疑问是一个无感的金融(没有感觉的金融),这就是从有感觉到没感觉。5G无论是速度非常快,低的延时到泛连接,其实我们讨论是从时间非常快,空间其实不重要了,到信任的连接。 一个农民在西双版纳或者在肯尼亚,我们一个小微企业主上班拿到一个订单需要流动资金,下了班吃夜宵的时候,你肯定没有时间去银行网点,你也不想去被银行短信骚扰,你可能掏出5G手机就希望这个银行服务在你面前。 当然人脸识别已经是一个老的技术了,无论是声纹识别,虹膜,当时如果是小微企业的话,我们知道5G时代是IoT的时代,我们说几十亿手机和几百亿,甚至更多的传感器,工厂工业互联网的传感器也会成为小微企业融资贷款,授信决策的重要部分,所以5G时代工业互联网更多数据将会用在虚拟无感的金融场景应用。我们说全球小微企业融资难、融资贵,当然肯定5G时代能够尽可能解决。 我们现在提到金融、提到钱,大家说贷款难、贷款贵,理财的话担心什么?受骗。其实金融行业一个最大的问题不只是信息不对称,而是一个信任问题、信用问题、风险管理问题。所以我认为5G时代这个会极大规模的解决,金融不光是无感,还要有无痛,为啥?我希望金融去贷款能贷得到,理财希望它能够安全,这一点无感是非常重要的。 我们说老的时代VR还在带一个硬件,实际上5G的VR就是在你面前,我们说一个银行现在的场景排队、领号、面签。实际上新时代的银行不需要面签,这个背后的技术我们说是AI云端、数字化,包括加上5G,我们说生态体系里面5G是太阳、是阳光。这里面有土壤是数据,也有雨露,也有其他的生态。 当然,5G像阳光、光线一样,30万公里的光线直接去改变我们行业。当然,个性化的需求或者叫智能,我们今天说千人千面,千人千面在零售业或者今日头条已经做到了。我很坦诚的讲千人千面在金融科技行业做的是不太好的,当然我们说的新的5G时代,智能金融个性化其实应该做的不只是千人千面,更多是万人或者百万人个性化的、安全的、专业的、高效的服务。 中国能够被传统金融服务好也就3个亿、4个亿,蚂蚁金服可能在做5亿的人生意,6亿人的生意,但是中国还有两三亿更多的人,全球还有几十亿人,所以增量部分如何做到?毫无疑问只能个性化、定制化,通过大数据来做。 当然,我们融360有一个智能机器真的还不太智能,它是一个1.9米高的,可以通过语音识别对话,可以刷脸。当然,获得你的授权以后也可以给你智能推荐金融产品,也可以给你推荐更多的金融知识。 我想问大家一个问题,你知道你们家房贷的利率吗?我可以担保9%的人是不知道,但你可能知道你在淘宝刚才买的商品价值,你知道从北京到上海来的机票价格,所以金融其实是非常难以了解的,这就是为什么我们在金融教育也做了很多工作。 我们说今天是畅想5G,想起这个故事海底两万里,他当时畅想海底世界,其实发现跟现实特别像。今天我们畅想5G时代的金融科技,融360是中国最大的独立、开发的金融搜索和推荐平台,我们的累计用户是1.2个亿,我们合作的金融机构无论是银行小贷、消费金融公司、信用卡、银行,我们合作的机构是2000多家金融机构。 其实,融360也是中国最大的金融搜索和金融超市,我们的产品数量比蚂蚁金服甚至是其他BAT这些平台还多,但是为什么开放合作很重要,尤其是5G时代开放合作很重要?我们这边有一个图,大家看到我们合作的金融机构,无论是做大城市人群的,还是做农村的,无论是做小微企业,我们合作的金融机构产品类型,车贷、房贷、小微企业贷款、消费信贷,我们数据的合作伙伴也有,我们跟银联,像商汤都是有一些技术或者人工智能的合作。 但实际上这个生态里面有内容、数据、人工智能,还有很多金融产品和服务,当然最重要的一点,这个行业的机会是全球40亿人的机会,中国还有几亿人不能获得金融服务,这个人群里面我们说走到三线、四线到农村去,我们的90后、95后这些都是我们重要的部分。 我们几个创始人创立这家公司的时候,我们的使命和愿景是让金融更简单,成为每个人的金融伙伴,我们自己不提供金融产品,我们一端是希望赋能或者跟金融机构合作,更加高效提供金融产品和服务,更好管理数字化营销,管理风险,更好的去做大数据和人工智能。 另外一端我们是服务用户,我们希望成为用户的合作伙伴,我们中国的每一个用户、小微企业、个人,无论你是找贷款、理财、保险,申请信用卡,我们希望是简单方便和安全。 最后一个点我想讲的是金融科技绝对是硬核,金融行业这个蛋糕比电商要大,比社交要大、比游戏要大,为什么阿里巴巴要做金融科技?它是一个更大的蛋糕,也是非常难的。难在哪里呢?最后的结论是三体结合,重要的三角形用户,40亿用户,全球的金融机构是中国就有几万家金融机构,全球这么多家金融机构,包括一些新型互联网公司,像Facebook现在也开始来做Libra,全球的历史来看,互联网公司做金融是不太成功的。亚马逊做的也不是很好,Facebook刚开始,Google做的是挺差的。 当然,中国的互联网公司做金融科技还是蛮成功的,但另外一个政府,生态体系的三个维度,用户、金融机构、政府一起,三体的结合让5G改变我们的生活,实现无感金融,真正让金融、让我们的生活更美好,谢谢大家。[详情]

阳光印网张红梅:产业互联网下的云采购
阳光印网张红梅:产业互联网下的云采购

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。阳光印网创始人、董事长张红梅出席并演讲。 张红梅介绍称,中国印刷行业存在订单复杂、市场集中度低、产能投入很大又经常冗余。“我也没有想到在短短不到一年半的时间,很多大型企业全部上到我们平台上来,这个是很出乎我们的意料,我才知道原来大家的痛是那么的痛。” 以下为演讲摘编: 大家好,我是阳光印网创始人张红梅,这个题目是《产业互联网下的云采购》,产业在很多人心里面都是挺重的,那么我为什么要干这件事?在中国发展这么多年,中国经济的发展更多是被中国加工制造业所带动的。 在过去这些年里面,我们看中国加工制造业发生过什么样大的变化吗?没有太大的变化。那我就在思考为什么?我为什么要重新去考虑这个问题?因为我在产业很多年,我在想,我们在一个存量的市场里,为什么不可以用一个更新的技术优化它,让它的产业效率得到更大提升,让人们的体验更好。 很多人在与加工制造业企业沟通的时候会觉得蛮困难的,比如说价格不透明,比如说沟通流程很长等等问题。 在一个存量的市场里如果都不能优化的话,我觉得这是我们做产业人的一个悲哀,我们有责任去把它做好。因此我今天说了这个题目《产业互联网下的云采购》。 我们在思考传统产业有哪些问题?第一,传统产业在十几前,就可以感受到互联网大潮的过来,在这个时候我们要思考,怎么样用一个互联网的工具,让这个产业效率提升,这是第一点。怎么能让这个产业更快速的去响应,所以我们在产业互联网这块,第一要升级,第二要融合,第三要重新思考整个产业链。 那么怎么做呢?我从最熟悉的印刷行业切入,其实印刷行业是每一个接触到公司创业的或者每一个在公司经营的人都会接触到的。你最起码有一张纸本名片,最起码有一个公司的宣传单,那么仅仅以印刷角度来看印刷在中国是什么样的格局呢?其实有十万多家印刷厂,类似的行业很多很多,这样的产业有一些特点,它的订单非常之复杂,它的市场集中度很低,大家产能的投入都非常之冗余。因为你要做一个印刷厂,你要投入的是这些设备,因为它要面对多种多样品类的时候,订单多种多样就不得不投入更多种多样的设备。其实很多设备是冗余的,如果只是生产一些更垂直化的,更专业化的订单,但是这个时候市场解决不了这个问题。 为什么?我们企业主是无法选择订单,接到的所有订单都是各种各样的,今天是名片,明天是单页,后天是胶装,因此在同样一个工厂的时候要投入到非常多的设备,而这些设备的使用率超级低,甚至几天才用一次,这种设备也是重复的 那么我们怎么解决类似印刷行业,其他行业也存在同样问题的问题,比如说存在同样问题的还有礼品、包装、喷绘软装,包括提到的宝岛,宝岛我也相信他存在同样的问题,它的所有门头都是不标准化的。它的供应商也是很复杂的,还有员工服装等等。 在这样的思考下,我就开始优化印刷行业,我也没有想到在短短不到一年半的时间,很多大型企业全部上到我们平台上来,这个是很出乎我们的意料,我才知道原来大家的痛是那么的痛。第一个上来是阿里系的,我也很高兴,跟阿里合作了三个月,阿里说你可以成为我们的战略级供应商。 为什么呢?因为这样的平台确实帮他节省了很多的费用,帮他节省了很多人员的效率。所以我们从印刷进去之后,我们看上去是红海,实际上是一个蓝海,为什么呢?真的大家需要它,所以从印刷开始就发现客户又需要我们去做包装、门头,再需要我们去做服装等等一系列的东西。 现在我们的状况是什么呢?所有的品牌没有一个是我们主动上线的,除了印刷,因为是我要去打开这个市场,去看这个市场,去解剖这个市场的。除了印刷之外,所的品类都是被客户倒逼的,我们知道在用户体验上是非常不爽的。 再有一个体会也是非常有意思,因为我们要上很多的品类,因为效率高了,其实服务会产生一些影响,经常会跟我们用户沟通,如果对我们要求太高,需要我们上新品太快的时候我们的服务可能更不上。用户经常会说,没关系你再跟不上还是比我们原来的好。这样我们也会被市场孤立,快速上了产品。 我的标题是商业设计,我前面说的是,第一个为什么我要去做一个产业互联网的事?第二个我怎么做?从印刷开始做。第三个印刷做完了之后做了更多的市场,这是三部棋。这么多的SKU,这么多的品类,再加上前面这么多的用户,我们怎么去管理他? 现在这张图其实是我们整个商业设计的核心的核心,就是系统+供应,这个在全球都没有这样的公司,在中国也只有阳光印网。因为一般来说做SaaS是做SaaS的公司,他希望用技术来卖钱,做供应是做供应的。 但中国不要忘了,我们很少有企业愿意为SaaS去付费。我们的SaaS有又在服务用户过程中,为了让他服务体验更好而逐步产生的技术平台。这个平台8年了,我们经历了有20万家企业的历练,所以这个平台非常好用。 我们现在在大型的去服务这些企业里面,我们SaaS是送给他了,这样让他能够更好的去体会到整个采购过程中的乐趣,原来很痛苦的事情上网一看、一点什么都有了,这个非常好,而且价格阳光、透明,个流程可视,所以SaaS是一个很重要的点。 光是SaaS是没有用的,为什么呢?很多企业采购SaaS进入到中国,进入到中国之后SaaS的供应链仍然需要自己非常辛苦的去建立的,这个是非常麻烦。所以我们在SaaS背后加了一个供应链,这样SaaS不收费,但我们的收费模式是什么?我们用供应链的服务给客户,在供应链上收费,这个是我们的收费模式。 这个是企业感受到的SaaS界面,每一家企业长的都不一样,但是底层逻辑都是一样的。基本上我们平台上所有的用户都在用SaaS系统,你来进行内部的企业管理,这是一个非常新的商业模式。这也是我们在这些年来非常坚守的,一定要给客户一个好的系统服务体验,这是云采购的基础。 在这样的SaaS+采购的服务体系下,我们看到客户感受的是什么呢?阳光了,价格更低了,内部的预算能够得到合理的实施,人员成本大大降低了。原来全国尤其是中央办公,全国都有分支机构的企业,最起码在某一个地方的采购管理人员减少了,甚至没有了。全部的财务对账这些体系都能够被得到优化,人员效率也提升了。 曾经有一个公司给我算过一个账,一年在我的平台上采购量是1个亿。用了我们系统,他们现在用了五年,用了之后全国优化了多少人?原来在300个城市都有采购的管理人生,他节省了300个人,直接把账号给市场使用方。 这300个采购人员给他们一年节省的人工费用大家算算是多少,有3000万,所以一年采购过亿的已经不小了,我们如果直接从采购成本的降低,怎么才能降30%?非常难,所以我们一定要用系统的工具来去节省采购人力的成本,所以这点是给大家提供非常好的工具。 阳光印网商业设计越来越拓宽思路,我们也是客户不断要求我们,现在基本上用户用我们系统的时候所有部门都能用到的地,比如说市场部门,行政部门、HR,包括做员工福利,以及包装物理等等全部得能用到我们。 这是为什么很多公司把我们的公司嵌在OA里面,这是很重要的原因,基本上非核心的这部分,我们叫非核心事物采购全部都能用到。在这样一个商业设计下,我们去看我们的供应链是怎么回事?我们说客户的体验好了,所有的商业逻辑设计都是要用户舒服,我们舒服,供应商舒服。 那我们供应商那端感受到的是什么样的呢?他们也有一个SaaS界面,这个SaaS界面就像滴滴的司机一样坐在家里等待,但我们不是所有的供应商都给他推单,在我们平台上合格的供应商我们才会给他去推这个定单,所以很快速的接单。 这个时候的好处是什么呢?其实每个工厂都有大量的冗余的产能,这个时候就可以把排期做的非常好,把冗余产能留出来给我们做定单的制造。这时候我们用户那端感受到的是什么?便宜的价格,反正设备在那里,人在那里,成本已经放在哪儿了,所以多生产一个订单就多赚1分钱,因此我们供应商大量愿意给我们用一个便宜的价钱接我们的单,因为他坐在家里等,也节省了客户开发成本。 所以在供应商那端我们现在平台上有1.5万家,活跃有30%非常活跃的,天天坐在屏幕上接单。所以在供应商那端给他非常好的冗余产能的补充,今天这个题目只到了云采购,产业互联网下的云采购,实际上从昨天听到大家对AI的畅想等等,我这个题目下面还有一节,今天在这里说一句,产业互联网下的云采购是可被实现的,第二句话云采购实现之后的加工制造业智能制造也是可被实现的,这是我今后跟大家分享的话题。 为什么这么说呢?在我们平台没有出现之前,所有的工厂定单全部是分散的,在我们平台之后,因为我们平台可以收集、合并同样的定单,比如说今天上海一共有20家公司给我们发单页这个产品,原来20家公司都是分别给20家工厂生产,他们形成不了产能。我把每一天集中的单张定单都给一家工厂,这家工厂是不是成本最低,效率最高,设备投入最少?这个答案肯定是。 如果都做了是不是能实现自动化的制造?可以的。如果形成了这样的一个优势,我觉得咱们中国智能制造,最起码是定制品、加工品的智能造就有一部分是可被实现的,这个是非常有价值的。 这个是我们现在的品类,大家可以感受一下,其实很多涵盖了所有企业非核心的采购。这个是我们的一些用户,也很多。非常多的企业喜欢用我们,最重要的原因是阳光、透明的采购,一个非常高效的采购流程,这个是我对阳光印网创办到今天商业逻辑的思考,谢谢大家。[详情]

LKK贾伟:未来的世界将会由户创造
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   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。LKK洛可可创新设计集团董事长贾伟出席并演讲。 以下为演讲全文: 再次感谢何社长的邀请,今天我和大家分享的是想象力设计美好世界。因为我个人认为,我们从农业时代到工业时代到互联网时代,我们即将进入全新的想象力时代。 什么是想象力呢?我也查了一下,想象力源于细胞的无规则运动,属于人类的最高思维。爱因斯坦有一句话:想象力比知识更重要。我是设计师出身,我也希望真正的进入基于大数据,基于智能商业之后的一个全新的经济模式“想象力经济”。 洛可可15年,我也经历了从设计奥运地铁到天宫一号二号,神六神七飞机,再到AR/VR,再到机器人,从网络设备到银行的全链路设计。每年上千款产品与服务的设计,我们也经历着中国制造业发展乃至互联网的发展。 但是现在的时代有了一个全新的不同,有什么不同呢?第一,物联网,我们发现现在做一个米桶都开始做物联米桶了。给慕斯做一个床开始做物联床了,我的床和你的床能对话,好吓人。我们发现有100亿个物需要连接,以前物和物是不需要连接的,现在我们随便设计一个东西都需要连接到一起,这是物联网。 第二,同时我们开始构建设计互联网,什么是设计互联网呢?全球有1亿多个设计师,有一千万的设计师现在在互联网上开始连接,他们是创造者,有工业设计师、品牌设计师、结构设计师、人机界面工程师。 第三,还有什么要连接的呢?工业互联网,我们突然发现工厂现在也要和我们连接,和用户连接(C2M),一万家工厂正在被阿里、腾讯、华为等互联网公司在改造。 第四,消费互联网的出现,40亿消费者开使用全新的逻辑去想象。 这四个东西我总结了三大改变。 第一,消费者更有想象力了,叫消费者的想象崛起。 第二,万物互联,产品更有想象力了。 第三,渠道革命,渠道也更有想象力了。今天的渠道变成了每个个体只要你有想象力,你就可以变成渠道。 所以我第一个逻辑是想象力赋能群体创造的世界。我认为,我们进入了一个群体创造的世界,其实以前不是群体创造世界,是由企业带着一群组织来创造,而今天从B2C到C2B,我们进入了一个由用户创造的世界,所以我也想迎接这个世界。我突然发现做了十几年的洛可可没有真正的创造者,只有设计师,我开始构建创造者,我希望构建1亿的创造者进入我们的平台。 因为我认为互联网三个阶段,第一个阶段:用户在互联网上查资料。第二个阶段:用户在互联网上买东西,购买服务,就是阿里巴巴和美团这样的。第三个阶段:用户在互联网上自己设计一个自己喜欢的裙子,自己设计一个自己喜欢的眼镜,甚至我自己设计让宝岛生产出来,有可能吗?当然有可能。 所以我们提出一个概念叫CBD,C,用户提出创造的逻辑,B,企业供应链把它做出来,D,给出最好的解决方案。 以前CBD叫中央商务区,我们提了一个概念叫中央创造区。而CBD是什么人呢?他们叫创造者,群体创造,美好设计,由谁来驱动呢?是由B驱动还是由D驱动呢?都不是,是由C来驱动,由用户驱动,社会化产品创新,所以我们需要构建一个社会化产品创新平台,由设计师、企业、供应链和用户一起来做设计。 我们在几年前开始构建这个模式,现在已经构建了90多万个创造者,他们喜欢创造,我们构建了3.7万个全球的设计师,他们喜欢设计。我们整合了7000多个工程师和供应链,CBD模式,这三种人在以前像量子一样在不同的地方,但是今天我们希望让他们量子纠缠,我们希望让他们用量子级的逻辑去产生一个新的量子世界。 我刚开始做这个的时候就在想,在工业时代最难颠覆的是什么?最难颠覆的是汽车产业,整个汽车产业是工业设计的绝对堡垒,那就叫闭门造车,绝对不可能让消费者参与的,那是几年后消费者才能看到,从概念到最后。 我们试试,能不能开门造车,能不能让用户来创造,真正做一个开门造车的时代?我找到了一个世界五百强(北汽),我说我们造辆车吧,一块开门创造,我来给你整合用户,整合几万个用户,我来给你整合全球几百个设计师,我来给你整合不同的供应链逻辑,我们造一辆新能源的电动车。终于我们在去年造出来这辆车,就几个月的时间。 我们现在跟一汽、上汽等等都在用这个逻辑在造车,不再是闭门造车了。用户参与式的开门造车,用户参与,他需要什么?我们突然发现今天的用户希望在车里直播,所以在车的A柱上安个摄像头。我们发现今天的用户有三联屏的要求,就是前面要有屏幕等等。 当我们找到世界五百强之后,我们在想这样的平台还能给谁做东西呢?这样的平台,可以给今天有流量的公司做东西。突然喜马拉雅找到我们,我们也找到喜马拉雅,喜马拉雅说我有3亿双耳朵在听喜马拉雅,用手机听,有没有可能借助你们的平台,在浴缸里听呢?一个女生在浴缸里洗澡的时候,跟浴缸对话,让浴缸放一个王菲的《红豆》。一个妈妈带着小孩在床上,床给孩子讲故事,今天我们都实现了,我们给慕斯做得床可以讲故事,睡前拉一下台灯就开始放美妙的音乐。 我们跟喜马拉雅做了一个社会化的设计中心,这个设计中心我们开始把工程师、设计师、用户聚集到一起,聚集30多万用户一起创造东西。突然发现一个更有意思的概念,不仅有了创造性,时间还缩短了。 原来研发周期从170天变到了11天,为什么呢?因为用户参与创造、工程师参与创造,整个是一个非线性流程,所以170天缩到了11天。在整个工业时代做一个产品需要7个月时间上市,今天只需要35天就可以上市。 不同的逻辑用户到底喜欢什么样的东西呢?今天一个颜值集正义的时代,我们看看用户选出的方案,用户们给出的逻辑,完全不同了。设计师可能未必做出这么乖巧的设计,它非常贴合今天的00级用户,它就是一个由用户颜值体系时代做的一个小宝宝。 —VCR— 贾伟:我们给喜马拉雅做了几十款产品全部都是把用户带进去,用全球设计师来做。喜马拉雅之前根本找不到一个做飞机的设计师为他做,我们找到了空壳设计师给喜马拉雅做一个耳机,这是一个智能的音响。 —VCR— 贾伟:这里面的颜色完全是用户做出来的,我们今天甚至在给上海国妆化妆品公司做的化妆品每一个过程全是用户参与百雀羚,我突然发现百雀羚真牛,200多个亿销售额,排在全中国的化妆品销售第一。 我们在跟一汽做汽车的时候,红旗要不要把用户带进来呢?全部都需要。所以从消费品到想象力服务这个时代已经不是产品为王的时代了,已经是服务为王的时代了。大家刚刚看到的是产品吗?不是,那是一个服务。 刚刚讲到了想象力,构建群地创造的世界,那想象力还能构建什么世界呢?想象力构建万物智联的互联,不是万物互联。万物互联是把万物连到一起,AIoT,不是IoT,我们进入了一个万物智联的时代,万物是可以智慧相连的。 其实万物智联这个时代产生的逻辑更不一样了,刚刚刘松讲到智能的后台、能力的中台、连接的前台,我们也构建万物互联的中台逻辑,我们把技术带进去,把IoT的芯片模块带进去和不同的产品来做。 今天有任何一个客户找我们,我们第一反映是不要再做300年工业时代的功能性产品,要做一个后工业时代甚至想象力时代的万物智联产品。 大家看看这是干什么的,曾经大家觉得这是造汽车的,造各种东西的机器人是吧?今天它不是了,它已经不止造汽车了,它可以开刀、可以洗碗,可以给我们做作业,今天这样的智能产品在我们公司大量的设计运用在新的服务领域。 这是我们今年给哈工大做的一款服务机器人,他服务在哪里呢?10年前我们就在跟海底捞探讨有没有把后出干掉?有没有可能做智能的餐饮商业,今天这样的一款机器人,进入了万物智能的餐厅。餐厅也从新被想象力重构了,我们看看跟海底捞打造的餐厅,每一个盘子和智能机器人,盘子的底部设计了什么?芯片,这个智能机器人和盘子产生关系,厨师不需要了,精准配送。 当然,这里面还有智能场景,这么多种口味用什么物品去装呢?怎么样用一个机械臂去控制呢?今天我们是吃一顿饭吗?不是,今天是在一种场景下吃饭。大家看看这些机器人的应用,以秒为概念来控制每一个机器人,每一个餐盘。 这个时代其实已经来了,这个时代已经在大设计和工业产业概念下进入了用户的服务体系,口味可以定制,声光电的逻辑,大家可以到北京去感受一下。 刚刚讲到AIoT时代是一个必然,但今天新物种却是一个偶尔,为什么呢?因为需要智联好产品需要一系列的条件,但是时间不短,我认为一个企业最重要的是如果迎接AIoT,其实自己企业的组织要构建成一个数字化的组织。 什么是数字化组织呢?就是我的第三个主题想象力驱动破解创新的世界。我们也在想今天想成为一个数字化组织,我们跟钉钉在合作,我们跟阿里云在合作,我们跟达摩院在合作,怎么样把洛可可变成一个数字化组织的全球设计师每一个上来能有一个数字卵生的自己呢?我们做了三次变革。 第一个前十年的洛可可是一家传统公司,做到了线下全球最大,但是我们突然发现共享经济来了,共享经济的大潮能让我们从1000个设计师变成1000万设计师,我们开始第二条变革之路。 第二个洛客,开始把用户拉进来,把生产者拉进来,把全球设计师拉进来,做成一个数字化服务平台,这个想象力就够大。原来我们一年只能服务1000个企业,1000个产品,仅仅三年今年做到了1万个产品,1万个企业。但是数字化时代不是这样的,我认为依然不是这样的,3.0是什么呢? 第三个我们今年跟达摩院做了“洛”,一年100万个项目,为什么?因为它是智能+设计。 刚刚刘松讲到未来的世界是人+智能的世界,是智能+人的世界,是基于数据智能+人的世界,所以我们称之为三浪叠加,一浪洛可可、二浪洛客、三浪洛。为什么越来越简单呢?为什么都有洛呢?因为我说了一下说文解字,洛这个词是八方之水汇聚到中央的意思。 所以一家公司的变革其实是需要真正的去看看你的公司离数字化组织有多远,数字化组织真正的每个个体,乃至社会个体能让你在数字化平台去构建的,所以最后想象力构建数字卵生世界。 我们并没有在原来的物理世界构建一个洛可可,我们也没有在原来的理念世界再构建一个洛客,我们今天在数字化的世界构建孪生世界全新的洛,这个“洛”左边驱动物理世界,右边驱动现实世界。在没有数字世界之前只有理念世界我们的脑袋和现实世界我们生活的地方,今天其实一家公司最核心的是要构建自己的数字孪生世界。 孪生是什么呢?理念世界和现实世界,所以我们在构建自己的全新的未来的世界观,三个东西,第一个群体创造,我们坚信未来是用户来创造的世界,是用户联动企业,联动设计师的世界。第二个万物智联,未来用户和物,物和物,是一个万物智联的时代,甚至我们生活的这个自然世界也会被数字化。第三个破解创新,如果你只是利用了群体创造,你只是知道万物智联,但是你的组织不是一个数字孪生组织,你不能持续地破解创新,你是赶不上数字时代的迭代速度。 一个组织的迭代速度和数字时代的迭代速度如果不同频的话,实际上你的内生组织是无法跟上这个世界的。所以数字孪生希望构建的是一个想象力的世界。过去十年的主题叫消费,未来十年的主题叫创造,所以想象力设计美好世界,希望我们构建一个有创造力,有想象力的世界,谢谢大家。[详情]

星创视界王智民:宝岛不只是眼镜店 还要展开这项业务
星创视界王智民:宝岛不只是眼镜店 还要展开这项业务

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。星创视界董事长王智民出席并演讲。 以下为演讲全文: 尊敬的何社长,各位嘉宾,各位听众们,大家早上好。我们的转型,我把它分成三个大类。 1.0时代是1997年开始创业,那时候很简单,那时候人均GDP还不到1000块美金,所以城乡人口开始往沿海都市涌进来,开眼镜店也很特别,基本上天天要排队,实际上我们也不知道为什么要排队。后来总结才知道,我们当初在沿海都市的门店常常会遇到这一辈子第一次配戴眼镜度数就是700度的人,他在老家是不戴眼镜的。因为从乡村搬移到沿海都市以后,他们有找工作的需求,找工作的需求一定要做到健康检查,那你视力一定要好,所以在1.0时代是有一个巨大的刚需,这是流量的红利。 2.0时代开始中国的渠道开始多元化,我们看到百货公司、大卖场、购物中心兴起,我们做了一个调整就是把店开在适合的渠道里面。2.0时代其实是天猫开始那一年,2009年我们第一次观察到天猫开始从所谓的C2C市场转变一个品牌方渠道方B2C的市场,所以我们很早就积极参与。 2013年光棍节,阿里第一次提出O2O,我们也积极参与了。我们在O2O进程上是非常早的。目前为止,每一年差不多都是这样子。因为我们很早介入,所以线上O2O运营上我们基本上是互联网上眼镜类别的常胜军,基本的数字都在这里。 过去这两三年大家在讨论新零售的时候,大部分的注意力都在讲年轻人的市场如何变化,好像新零售是要解决年轻人的消费,实际上今年开始投资圈子里面已经开始注重银发经济。因为中国的社会结构从2015年以后进入到一个拐点,这个拐点是我们要进入老龄化社会,我们接下来新生儿的出生率也会下降,去年第一次低于1500万人。 所以未来我们看这个市场的时候,包括今天如果有些人想创业,其实不是所有人的注意力都放在年轻人,我认为未来老人这块的市场反而是最需要突破的。因为未来中国银发族手头上有很多钱,他大部分房贷已经解决掉了,小孩子也长大了,他剩下这些钱主要是解决自己的问题,所以未来各位在创业的时候,第一件事情一定要把人口经济的结构给分析清楚。 新零售对我们来讲过去几年大概就是这个事,大部分企业过去几十年甚至上百年来,所有的企业,所有的管理系统,包括ERP系统,所有这些先进的系统,在解决的是SKU的效率,也就是说从产品的效率在解决问题,新零售能够解决的是如何把SKU跟消费者的ID高速匹配起来,这是我们对新零售的一种定义。 过去以往传统零售是什么?我常常讲以往传统零售是三个S。第一个是SKU(产品)。第二个是门店。第三个是门店里面的销售。这三个S组成了传统零售的结构,而且重点会放在SKU,就是我有多少产品。因为延续卖方市场你只要有货就能卖出去这种思维逻辑是过去几十年来所有的传统零售一直以来的主导思维。 为什么传统零售在转型过程当中这么痛苦?因为从来没有建立起组织架构和文化,是以ID、消费者为中心的洞察体系,然后倒推供应链。这是所有传统零售这一轮在这几年来没办法快速转型很重要的核心点,所以在传统零售里面我们画的那条线其实是虚线。虽然说零售商可以接触到消费者,但是零售商对消费者真正的洞察其实不是很清楚,就是有一个电话号码。 新零售我们认为有几个东西要变化: 第一个SKU要变化,怎么变?未来销售的产品尽可能要能够产生数据。如果你能够产生数据,就算消费者买完了这个产品,因为这个产品可以产生数据你对消费者洞察是在延伸的,最佳案例就是小米。所有的产品线是IoT了,小米现在可以告诉全中国所有人所有的生活习性,比如说上一次我们听了刘德大哥的分享,他说全中国海南人吃的饭最软,因为他们家最多的水,他们煮饭的时间也最长,像这些不同的洞察其实就是新零售需要的。 第二个门店尽量智能化,我想已经有很多服务商做这个事了。 第三个很重要的事情,中国零售行业里面大部分的销售其实是没有被足够培训的。也就是说,我们现在面临很多的问题,我们在去观察零售的时候要去看,这个零售店里面的销售,他对自己的品类到底理解不理解?很多时候消费者的信息量,消费者的知识跟认知可能都比这个销售还要厉害。如果是这种状况,那这个零售商是非常危险,你想想看你的消费者比你的员工更多的认知到这个品类。 我们说这个时代为什么像现在那么多网红,那么多KOL可以在互联网上带货,因为他们所代表的是在那个品类里面的高度认知。所以从一个销售一定要往批转,简单讲就是达人经济。你做的那个品类、行业必须要达到达人的阶段,你才有可能影响消费者,让他去做好,做一个购买的决定。 这个是我们大概几个基本的逻辑,这张图看起来非常简单,但是这张图花了三年的时间去研究,而且我们也看到三年前在研究这张图的时候,最近已经有很多非常成功的案例,就是从这张图起来的。线下的零售以前第一个战场就是位置,永远在抢商圈,永远在抢购物中心,永远在抢所谓的黄金地段跟钻石地点,这个位置是缺失的。 时间也是一个缺失的,上帝很公平每个人一天24小时,但是时间是谁在抢?时间都是互联网大玩家在抢。所以你注意去看每一年出来的互联网报告里面,比如说2018年中国人花在手机上的时间是217分钟,比2017年整整多了23%,那这23%跑哪里去了?大部分被自己的跳动体系给拉走了,就是快手、抖音、短视频这些新进来的媒体拉走了。 为什么腾讯会紧张?如果短视频等于抖音的话,那花在腾讯的时间上如果少了以后,未来的商业价值跟商业变现的价值会变小,所以这个时间不是一般的创业公司能打的,时间是互联网的大玩家,货币是科技的大玩家在打。 社交是一个很特别的地方,在于社交可以有N多种不同的切割维度,比如说我王智民,我喜欢读书,所以在读书群里面可以进去。我喜欢跟创业者聊天,所以创业群里面我也一样可以进去。一个人在里面的微信群里面可以涵盖有不同的工作,有不同的兴趣,甚至还有订阅一些公众号。 这些在社交议题上可以无限分割,所以我们现在看到很多的创业,未来越来越重垂直,包括KOL,他一定是在一个领域里面做到重垂直的领域。为什么?因为在社交这个领域里面你要能够影响消费者,你要能够带货,你就必须要有一个仰角,你比消费者或者普罗大众更懂这个产品或者更懂这个品类。比如说像拼多多用价格拼团,你看到云集,透过团长去把业绩给拉拢起来。 这个就是跟这张关系的,社交电商解决了什么事?我们不讲电商,我们最近讲一个概念叫社交商业。社交商业解决了什么问题?社交商业解决的是转换率的问题,我们想象一下在传统时代的时候广告怎么打,今天假设宝洁要打一个单品的时候要拨5个亿人民币,从全国所有媒体全覆盖,打到全国人民都知道有这个品牌,有这个品类。 通常按照传统的广告理论,一个人至少打超过300次的曝光,大概延续3-6个月的时间,才有可能在第9个月产生购买的欲望。但是社交电商透过拉群、KOL,包括通过李嘉琪这种KOL很强大带货能力这群人,社交电商解决的是什么?他把一群人拉进来再一个群里面透过直播,因为你相信我说的,这东西一转换,转换率就提高了。 前阵子我刚跟一个朋友在聊,他做母婴类别的,我们看到了他做的转换率可以达到30%。眼睛是一个很神奇的器官,一般的老百姓当你看到眼镜店的时候,你认为这个是配眼镜的地方,但眼睛是一个特别神奇的器官,眼睛是唯一一个器官可以不用开刀,可以观察到血管跟神经的器官。 所有的病变只要会产生在血管跟神经上,在眼底是可以被观察到。过去这几十年、上百年来眼科医生可以做这个事,只是在中国能够判读眼底照片的医生非常少,14亿人口里面大概2000个人会判读,真正能够判读一定质量只有200个人。 我们现在做什么?我们把大量的机器铺到门店里面,后面搭上了AI筛查的能力。这个就是我们现在到眼镜店里面可以享受到的服务,很快速的透过三五分钟帮你两只眼睛拍完之后,这张眼底图片可以筛查出来30几种疾病,大概分成四大类,眼睛相关疾病、心血管疾病、糖尿病跟其他类别。 从去年7月份开始到现在我们总共筛查了12万人,在6月6日人民日报总部,我们也把12万人白皮书发布了,各位如果有兴趣可以去下载一下。 我简单看一下目前看到10万人的结果,所有的慢性病都在年轻化,以前我们认为40岁、45岁以上才会得的这种慢性疾病现在在20几岁、30岁就看到了。像糖尿病公布的数据是说中国糖尿病人口1.3个亿,但是有一个数据大家没想到的是长期处在高血糖状态人有多少?大概有5个亿,如果的身体里面如果是高血糖状态的时候,会影响到整个身体的器官,我们在眼底里面就可以直接看到。 这个是过去筛查10万人看到非常触目惊心的效果,建议所有人一定要比较定期去筛查。这种筛查其实是对老百姓来讲最方便、最便捷,也是最高效的,因为不用花一整天时间去医院里面排队。 刚才说到眼底照片,拍一张眼底照片出来之后我们可以筛查200种常见疾病,目前已经攻克到快接近40几种了,在三年时间200种可以全部筛完了。另外,800种是罕见疾病数据量太少,可能需要更长的时间来做。 未来我们的模型其实是这个样子,我们现在这种筛查机制已经跟药厂、药店,跟不同的医院已经在合作了。我们从以前医疗体系三个大步骤诊疗药,确诊、治疗、开药或者开刀。我们现在往前推,我们现在在做的是全中国的初筛的计划,在年底之前我们应该会有1000台设备分布在所有的门店里面,各位如果想要对自己的眼底或者身体做一个快速筛查的话,欢迎你们到我们的眼镜店里面。 今天的分享就到这儿,谢谢各位。[详情]

拿阿里的钱还是腾讯的钱?做社交选前者,电商选后者
拿阿里的钱还是腾讯的钱?做社交选前者,电商选后者

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。UCloud-创始人、CEO季昕华出席并演讲。 以下为演讲全文: 各位朋友大家早上好,非常感谢中国企业家的安排,这个安排是经过了深刻思考的。为什么呢?前面让刘总讲了整个阿里巴巴的商业帝国,无所不包,看得大家都没有希望了,因为什么事情都让阿里巴巴做了。又让“北大才子”陈老师讲,在阿里巴巴这么复杂情况下,生鲜这个领域还可以脱颖而出。当然,他最后说这个世界还有有可能是阿里、腾讯,但我觉得这个世界比刚才讲的还残酷。 因为我最近一直被两个问题所困扰,第一个问题是每天早上我扔垃圾的时候,阿姨不断问我,你什么垃圾?第二个问题,我从创业开始到现在被问的最多的就是,阿里、腾讯做了你怎么办?不知道在座各位有多少创业者?有不少,各位创业者在去融资的时候肯定会被问到同样的问题,如果阿里、腾讯、百度做了你怎么办?大家遇没遇到这个问题?可能都遇到这个问题,确实是这样子的。 因为这个问题是困扰整个中国所有创业者头上的一座大山,基于这样的问题,我也在不断地研究、探索。马云看到我这个事跟阿里巴巴在竞争,特别把我招过去做湖畔的学生,给我的课题是如何突破BAT的竞争,副标题叫“马云教我如何打马云”。我当时跟马老师说,如果我做成功了,说明是你这个老师做的好。如果我做失败了,说明你把阿里做的好,不管怎么样你都是对的。 今天我想跟大家分享一下,经过七年的努力和实践,想摸索一条道路出来,能不能在巨头之下走出来?刚刚特别感谢整个组织的安排,因为陈总已经用他的亲身实践证明了,在BAT情况下还是有可能做出来的,所以我特别希望陈总做的特别好,能够超越侯毅的盒马和大润发,才能让真正的企业都出来。中国如果只有BAT,这个世界是不正常的。 刚才这个问题讲了,中国有太多的像陈总一样的梦想者,都能够像BAT竞争下突围出来。其实BAT就是中国的,我们称之为三体时代。大家都看过《三体》吧,在《三体》里面任何一个星球,要在三体下活下来,可能只有几个结果,一个是围绕着某一个核心转,最后被核心给吸引,然后吞灭掉。 第二种是你有可能利用两者或者三者的引力,能够快速加速成长期。 第三种脱离引力变成一个核心。 如何能够解决这三者之间的矛盾呢?我给大家讲讲这三者之间的战略,分析好这三个巨头企业战略之后,创业就很容易,有可能你快速被阿里进行投资了,成为解决了自身的财富问题。有可能你不想被他们投资、并购,想独立做一个公司。 这里我们简单讲讲阿里、腾讯,因为百度现在画图也很小,确实体量小了很多了。阿里他们可以看到整个特点是什么呢?使命叫做让天下没有难做的生意,所以自己的产品都是围绕着为企业提供服务的,比如说电商让每一个商家能卖,广告能让用户找到他的东西,支付也是商品中支付的问题,还包括物流解决了商品售出以后整个的问题,还有云计算能够解决商品上网的问题,金融解决小商家没有钱的问题,这个是他们的主战场。 如果你要在这个主战场上打的话,你就跟他们竞争了,但是他需要什么呢?他需要流量,需要市场,需要一些技术,需要数据、需要行业,如果你做流量了,就很容易被阿里投资,如果你做一些技术来弥补他不足很容易被阿里投资。如果你手上有很多数据,阿里愿意投资你们。 腾讯也一样的,腾讯的特征是2.5,什么是2.5呢?第一个社交,围绕着QQ和微信吸引大量的流量;第二个是付费内容,有了流量之后上面有音乐、文学、影视、漫画、电商等等这些东西,让用户付费。他需要呢?需要内容,所以凡是做内容的,最容易被腾讯投资。 掌握了他们整个生态和他们战略的话,你要创业说容易很容易,说困难很困难,我们逐步来分析,到底如何用好他们之间的矛盾和关系。 大家知道创业刚开始要围绕着新的机会点来做的,这里有哪些机会呢?我们称为五新一远,“五新”是新的人群,在BAT之外找一些新的人群。我们知道BAT关注一线、二线城市用户,那三线、四线没有覆盖到,所以出现了像快手这样的目标专注三四五线城市的视频交易网站,所以他能快速起来。 新的市场,海外市场就是在BAT所关注之外的。 新的技术,人工智能形成了新的技术,创造一批公司我们叫人工智能四小龙公司,比如说旷视、依图这些公司。 新的模式,像拼多多通过社交的模式、拼团的模式把用户拉到一起。 新的行业,像无人机在互联网以外比较重的一个行业,大家没关注到火起来了。 还有比较远的行业,像陈总养鸡、养猪的,刚开始的时候阿里、腾讯所没关注的,能快速成长起来。 各位创业首先要找到这“五新”或者“一远”能够建立一定的机制,成为一个创业公司,通过这个模式就能够获得A轮或者B轮融资,但很可惜的是,当你到了B轮之后的时候,必然会进入一个腾讯、阿里、百度的事业体系,所以他们投资机构会问你要不要让我投资,你要么让我给你钱,不要,我就投你对手了。 刚才陈总说的一样,他会一个团队来调研,调研之后有可能投了,把你们变成附属公司,也有可能不投,投对手去了,这是一个“从”和“不从”的工作。所以很多创业者在这个时间都会遇到非常大的挑战,因为在之前的时候主要的对手都是创业公司,即使有困难还能够通过自己的能力扛过去。 当然,这个时间点你们的挑战来了,一个是诱惑,大公司的巨额投资的诱惑。第二个是压迫,如果你不被投资了,那就变成竞争对手了。所以这时候是一个非常大的抉择,你到底属于从属公司?还是希望成立一个独立的发展公司?我看到中国目前大部分的创业公司都会选择第一类,选择第二类的比较少,比如说我们的陈总,我觉得这里应该有掌声鼓励陈总,作为竞争发展公司是非常非常不容易的。 我们看一下在从属模式下有几种模式大家可以参考。第一种叫做顺合模式,就是我理解了BAT的战略,围绕着BAT生态去做,说实话这种创业成功率是比较高的,因为他非常理解别人的战略,成为别人家的一个棋子。譬如说前段时间看到的如涵就是淘宝生态上的一环,做艺人电商的,他了解淘宝需要流量,他就围绕着艺人做成流量,然后被淘宝投资了。所以你要理解他们的战略,淘宝需要流量,腾讯需要内容,所以你做内容被腾讯投资,做流量被阿里投资是最好的模式。 这里有一个小的诀窍,如果你是腾讯出来的,最好不要做腾讯需要的内容,因为腾讯一般不愿意投腾讯系出来的公司,阿里也是一样。阿里出来的人最好是被腾讯投资的。如果你是从自己公司出来,一般人都不希望你做大,这就是人性之恶。 第二种模式叫做逆合模式,就是我做BAT的竞争对手,让他的竞争对手来投你。比如说我做社交,因为是跟腾讯竞争的,我最好拿阿里的钱。我做电商的是跟阿里竞争的,最好拿腾讯的钱,比如说拼多多拿的是腾讯的钱,京东拿的是腾讯的钱,因为在世界上对手的对手就是我的朋友。 第三种模式叫竞合模式,就是利用了BAT两家或者三家的拓展来做扩展。比如说滴滴就利用了阿里腾讯都需要做支付的能力拓展出来说把双方的钱都拿到了,所以发展会非常非常迅速。 第四种模式叫流浪模式,这种模式比较困难,成功率不高。大家看过《流浪地球》,太阳要把地球消灭掉的时候,地球需要不断地克服各种困难走向另外一个星球。而美团王兴总就做了这一步,从阿里投资体系里面跑出来,不断地跑啊跑,跑到腾讯的生态体系中,当然这种成功概率是比较低的,因为一不小心就会给淹没掉了。 第五种模式叫竞争模式,这种模式非常非常不容易,因为在中国BAT情况下发展非常困难,目前比较成功的是头条(字节跳动),他们说有可能取代百度成为新的B。 Ucloud其实也是非常不容易的,为什么我们还能活下来呢?因为有无数个像各位一样有梦想的,不希望被阿里腾讯并购的企业,因为他们都不敢用阿里云、腾讯云,那用什么?用Ucloud,这是我们活着一个非常重要的原因。比如说陈总,他要有云计算,肯定不敢用阿里,因为阿里跟它竞争,腾讯也跟它竞争,所以只能用我们的了。 还有一种模式是比较远的行业,比如说陈总因为离阿里腾讯稍微远一点,能快速成长起来。我们总结来说,如果一个竞争型公司活下来核心要有五个优势。 第一,战略,围绕五新一远做快速切入。 第二,组织能力强,能够快速的把组织能力复制出来,成为一个大的公司。 第三,投融资能力,你必须要有钱有子弹才能跟BAT竞争。 第四,国际化,在BAT走出海外比较困难的情况下快速实现国际化。 第五,好的品牌化,能够真正快速成为大的公司,能够跟BAT相抗衡的公司。 我们Ucloud围绕着中立,我们不和用户竞争,我们是纯内资,我们顺着行业选择为客户提供好的解决方案的模式做服务。 如果各位在中国互联网创业,就要看这张图,把我们和阿里腾讯PK以及如何在他们巨头的孔隙中活下来的一张图。我看中国互联网公司都跑不过这张图。新人群、新技术、新模式、新市场、新行业这是切入点,或者远行业是切入点。 形成一个中型公司的时候要选择站队不站队。如果站队成为从属公司,有四种模式。如果不站队那你就要走上艰苦的西天取经之路了。成则大成,死则一败涂地,我相信中国这些梦想者还是有机会的。 我希望陈总担心的事情不会发生,因为毕竟马老师是60后的,马化腾是70后的,在座各位是80后,90后的,因为我们都相信优秀是刻苦努力得到的,我们不是富二代,但我们都能让我们的子女成为富二代,因为我们相信优秀是刻苦努力得到的,这也就是Ucloud的文化,谢谢大家。[详情]

“盒马鲜生只看新人类,却忘了买菜的阿姨占了80%”
“盒马鲜生只看新人类,却忘了买菜的阿姨占了80%”

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。天地壹号、壹号土猪创始人陈生出席并演讲。 陈生表示,生鲜行业相当复杂,并非云计算等新技术和概念可以完全解决。但他也预测,生鲜行业最终肯定是“阿里或者腾讯的”。“现在,所有的生鲜行业只要冒点头,阿里投资团队就来了,要么腾讯的团队就来了”。 但陈生也告诫,“他们看到新人类,他计算的是那帮孩子们,看到的是数学考150分的,但还有数学考10分、8分的”,“往往大家忘了,买菜的阿姨占了生鲜销售额的80%。侯毅只是干20%的生意,我在干80%的生意,到底未来怎么样我也不知道”。 以下为演讲全文: 我一直讲,作为创业者不要被新闻媒体所误导,包括我们也不要被阿里跟腾讯所误导。阿里跟腾讯是什么?阿里创始人马云是60后,在60年代里面,大概出生了2亿人口,就出了一个阿里。70后就出了一个腾讯,也就是两三亿人。那意思就是说阿里和腾讯都是两亿分之一,如果你想成为阿里或者腾讯的话,我觉得你去买体育彩票的概率会比这个大多了。 反过来,我估计在上海至少有20万家饭店,成为油油腻腻的饭馆的老板,上海最多两千万人,有二十万家酒楼饭店,那至少你有1%的可能性成为一个成功的大排挡或者酒楼的老板。 上海最少也有1万个卖猪肉的,所以我卖起猪肉来其实成功的概率非常大,所以我说我们创业者有时候需要理性。前段时间我回去参加北大毕业生大会,有的同学讲说我是北大的奇葩。我说我一点都不奇葩,为什么呢?我说,你不是经常讲降维打击嘛,我是北大毕业的,我跟谁一起打呢?跟文盲一起打,就是卖猪肉的没几个初中毕业的,大部分是小学毕业,大部分是文盲,所以我一个北大降维降到跟文盲一起,我说跟你们有什么区别呢。 所以做企业更需要的是理智,中国既需要刘总的云计算,同时也需要千千万万个酒楼老板,千千万万个卖猪肉的,千千万万在地上爬的滚的摸的。刚才刘总给你们上了云计算“天上的大餐”,我就给你们讲讲我们地上的一些东西。 因为我从事的是生鲜行业,生鲜行业之前主要还是作为供应商,之前有什么呢?有大润发,永辉,我们跟这些平台,跟这些零售商是“爱恨交加”,现在有些新贵,像盒马,我们一样是供应商,同时我们自己发现老是当供应商也有点被压迫被压榨,非常非常地辛苦,所以我们自己偷偷摸摸搞了一点所谓的新零售。所以我们在这个行业里应该还是有些感觉,今天就重点讲讲生鲜行业里面,包括像盒马已经变成阿里一个事业部,包括腾讯系也入股了很多所谓的生鲜行业的新零售。 当然我也不是为了生鲜而讲生鲜,我是希望通过生鲜行业来做一些猜想。因为我在大学里面学的是宏观经济学,所以我发现在战略的猜想方面有一点点自己的启示。 生鲜行业,几万亿肯定是有的,单单猪肉就是1.5万亿,蔬菜也是上万亿,猪肉、牛肉、鸡蛋加起来七、八万个亿应该是有的。所有的投资者、创业者都看好这个行业,但是应该讲在这个行业里面,十几年来没有什么真正的创新行业,真正的无论是阿里、腾讯到现在为止还在摸索,包括什么呢?包括已经成为阿里系一个事业部的盒马,我估计他们也在不断地摸索。 传统的技术更是这样,我记得刚刚开始的时候,大润发的老董事长说要用当时创办大润发的劲头做新零售、做互联网生鲜,但是最终都是以失败而告终,最后不得不委身于阿里。所以大润法的老板说那句话,我赢了所有的竞争对手,但是输给了一个时代。 但他真的输了吗?赢者真的就找到新的商业模式了吗?至少到目前为止我也没有看到任何无论是阿里、腾讯系做的所谓新零售在生鲜行业里面,还是传统的,包括像永辉。我记得永辉新零售部分做了14个亿的业绩,亏了7个亿,为了不拖累上市公司的业绩,不得不把它剥离了。 也就是说,传统行业里面这些所谓的转型,也没有谁能转型,我说最少是在生鲜行业里面的,那被庞大的市场,那么大的空间,大家都看好,但就是十几年来一波一波的创业者,一波又一波的大佬们花了多少钱已经没法知道了,最少是几十个亿、上百个亿往里面砸,但到目前为止没有一个人敢说他是成功的。 为什么呢?其实最关键的就是生鲜行业里面的标准,因为我是养鸡、养猪,现在也养牛现在简单跟大家分享一下,我们以“一只鸡”质量方面的斗争,如果是在三年前、五年前鸡可以拿到酒楼里面杀,鸡的品种可能已经占了70%,到底是什么品种呢?我认为是广西最好的,可能华东地区也有华东的品种,像按照传统养到120-150天,70%的可能性是一个维度。 但是国家大城市规定不准把活鸡拉到酒楼去杀了,也就是集中屠宰,一集中屠宰就完蛋了,为什么呢?集中屠宰是在什么时候杀呢?是在晚上12点左右杀,鸡的纤维是非常细腻的,一旦杀完之后第一秒钟质量就在下降。猪在3-5天是不变的,鸡跟牛不同的纤维,不同的组织,不同的含量是不一样的,一只鸡原来还好,就养够那么长时间,只要按照某一种办法来绝对能保证的,但现在不能保证了。 你的养鸡模式、饲料、时间各个方面对它又有影响,我们简单说一下猪,一车猪里面如果有一头病猪或者伤的猪或者死了的猪,全车的猪全部变质了。因为人类对外部环境是没有很大的(影响),因为我们保护的很好,我们住在这里面四面都是墙。但是动物在大自然里面是一个弱势的,所以稍微有一点点的外部影响的话,对他的品质影响是非常大的。 所以在每一个环节里面,有多少个环节、维度呢?品种、宰杀时间,过程里面的冷鲜,还有养殖,几十个维度导致一只鸡大家以为什么鸡是什么鸡,但根本不重要,为什么呢?因为影响它的维度太多了。如果你想做好那么一个产品的话,那确实是一个很艰难的事。 生鲜行业里面这些新的,你从云计算里真的不好计算,他每一个环节的变化。 盒马已经不是以前的盒马了,原来叫盒马鲜生,现在不完全是生鲜了,以后搞不好卖洗发水这类东西,到底卖什么东西我也不知道,总之我估计他肯定会在计划,能不能成功很可能就是看他的进化能力,就看他的祖坟有没有冒烟,如果冒烟的话搞不好成为一个成功的模式也可以。 但不管怎么样,因为刚刚我也搞了一些线下的店电,刚刚弄到几百家店的时候,就有阿里、腾讯系对我们进行尽调。现在,所有的生鲜行业只要冒点头,阿里投资团队就来了,要么腾讯的团队就来了。所以我说谁也不知道这个行业到底是谁的,但是最终肯定是阿里的或者是腾讯的。 现在才刚刚来势,锣鼓刚刚响,演员就要上场了,最终是谁的我也不知道,因为锣鼓响了,我们在下面看戏,尽管我也是演员之一,我既是观众,也是演员,谢谢大家。 主持人:陈总请留步,我代表台下的同学们提一个问题,既然生鲜挑战这么多,听起来好像无解,也这么负面,您转型要干什么呀? 陈生:既然无解我们就应该参与解一下,如果有解了我们还需要参与吗?所以就不可能参与了,我就是看见它无解,刚才刘松讲了,他看到的是90后、00后,但是买菜的是谁呢?30后、40后、50后、60后,包括70。也就是说,他看到的是20%,我看的是80%,你说是谁有竞争力?现在我不做判断。 他们看到新人类,他计算的是那帮孩子们,看到的是数学考150分的,还有数学考10分、8分的,所以这个世界不一定是完完全全全部像刘总刚才说的云里的,云里有一部分,而且是小部分,地下还是大部分,往往大家是忘了买菜的阿姨占了生鲜销售额的80%。侯毅只是干20%的生意,我在干80%的生意,到底未来怎么样我也不知道。 因为有人已经跟我讲了,陈生你搞1万家店,我搞1万家店,加起来2万家店跟阿里、腾讯谈,所以最终还是谈。[详情]

阿里刘松:现在的人工智能设备全部处于人工智障状态
阿里刘松:现在的人工智能设备全部处于人工智障状态

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。阿里巴巴集团副总裁刘松出席并演讲。 以下为演讲全文: 我的题目是《云上智能生态和数字化转型》,大概讲几部分的内容: 第一部分,看一看科技产业在发生什么事情; 第二部分,智能生态以及数字化转型的企业,各个行业是怎么去做这样的变化; 最后我们也介绍一下阿里在这里面承担的角色,以及价值。 首先我自己是一个科学迷,从小学的时候就长期关注生物学、量子物理我自己也是学的,包括后来所说的人工智能技术。 4月份人类第一次看到了黑洞的世界,这是65亿光年以外的,是靠MIT29岁的女博士发明了一种算法,把地球上最大的望远镜结合起来,这个是人工智能第一次在天文学上帮助人类发现了我们原来不可能发现的东西,这是一场巨大的认知革命。 上一周,我们又发现人工智能神经网络用于模拟量子系统的稳态,这个非常重要,这个对量子物理学来说,上个月发生了一件特别重要的事情。在经过100年,大家相信量子学里面的量子跃迁是一个突变的情况,但现在,我们突然发现通过新的技术能够去知道量子世界也是有一个过程的。这意味着我们的世界观产生了一个变化,本来到了量子领域,我们认为是符合所谓测不准原理的,但是我们现在明白一切都离不开过程和还原论。 最后一个是上周的一个新闻,人类第一次通过精确的观测,发现最小的生物体“线虫”的神经网络之间、大脑的基本网络竟然和人工智能里面的神经网络是同构的。所以宇宙之间最基层的规律,无论从量子层,我们现在都相信人类思维的底层是在量子那一层发生的。 如果在中间把量子稳态算起来,任何意识的产生和影响,以及人类的互动,底层也有一个很大的必然性,只是说我们是不是有这样的一个整体能力去探索。 今天时间关系,就把第一句话带过,人工智能已经成为人类探索极限科学,获得认知最重要的加速器。所以在最重要的量子力学、生物学,包括未来癌症的诊疗、新材料的生成里面,人工智能和人脑之间的合作变成最重要的爆发点,这会改变未来的世界。 总结一下,过去这么多年的智能技术往往提到的是智能手机这样的技术,覆盖了生活和社会,今天全世界有30亿人在用智能手机,我们看到的AIoT,人工智能和物联网这两种技术的技术,加上5G,这几种技术更重要帮助我们渗透到整个物理世界、科研世界,对于科学基础研究产生重大影响。 现在,人类所有科研体系里面有48%的科研,包括我们说的制药,基因诊疗这些材料科学,依赖于数据革命和算法的革命。这意味着我们未来看到的世界,借助人机混合的技术会有一个重大的新的知识爆发,所以我们也进入了大交叉的时代。 像科普作家吴君博士上个月提到说,人工智能在未来20年不会有巨大的跃迁,因为过去40年的大数据、云计算,以及算法创新的红利已经被消失殆尽了,某种程度上也有它的道理。当我们这一轮人工智能、物联网与各个产业的交叉,科研的交叉变成我们最大的红利,所以任何一个企业可能更重要的是今天技术世界带来全新的视觉。 从一个产业的升级我们回顾一下过去20年,我们相信在座很多企业可能刚刚开始依赖技术,但是在整个大的IT到互联网,以2000年为界,互联网泡沫经过了一轮破灭才真正的兴起,1999年阿里巴巴刚刚成立,相信利用互联网的信息不对称,可以帮助商业,包括让天下没有难做的生意。 整个这个过程稍微做一点小结,过去2000-2010年的时候我们基本上看到的还是一个信息化的革命。如果算上1966年IBM大型机开始发布,过去53年的历史里面本质上在前面的这40年,2010年之前实际上是记录的革命。用两个字来概括过去这40年所有的信息,就是一个记录。所有我们用在纸上、脑子里的东西,终于通过一个类似于管型数据库,类似于ERP的东西,把它放到电子的系统里面。从60年代到2000年就干了这么一件事,就是记录的一次革命,形成了所谓大型信息化系统。 过去10年,尤其是2009年以后,确切说2012年已经迎来智能手机的爆发,这个跟前一个IT时代有非常大的不同,我们面临实际上是蓬勃的消费互联网崛起,不管是美国的Google、Facebook、亚马逊,还是中国的阿里、腾讯,这些大的公司都是得益于这次巨大的消费互联网渗透到生活。本质上是一个分发的革命,这个词很重要。 我们可以举一个最近的例子,大家今天用的头条,本质上就是一个分发革命的尾声,只是他用了算法。头条不是一个新闻客户端,他是一个分发的中心。所以分发这两个字很有意思,在工业界、产业界是不是也能用同样的办法。再往下当我们进入到产业互联网的时候,我们面临一个巨大的变革是上两代的技术,包括我们在信息化记录时代到消费互联网带来的分发时代,叠加上这次认知革命,就是我最开始讲到的数据革命和算法开始对人的认知产生重大的影响。 20年以后,大多数的决策都是应该由人机混合的模式来做的,包含具体的行动,这个是产业互联网最大的变革,当然这里面有一些关键的技术。从技术的角度AIoT+5G、区块链,由于进入物理世界芯片也变得重要性极强,包括可靠性。另外,从商业模式上企业在消费互联网还可以关起门来通过线上获取客户,但是到了产业互联网必须形成企业之间的一个协同,后面我会讲一些例子。 简单来说,这一页是在讲未来的产业互联网实际上是实体经济和数字技术开始了一个大规模长达10年、20年的整体融合,这个是对我们未来技术世界,包括制造业产生重大影响新的趋势。 另外,科技界越来越火的词叫“数字孪生”,数字孪生的意思是什么呢?任何一个物理世界的东西,我都可以在数字世界里面构建它孪生数字的双胞胎,这个是从西门子工业里面先提出来的。比如说智能工厂他会模拟一个仿真这样的工厂,它有什么意义呢?就像中国的高铁如果测量高铁跑在一个弯道上的噪声,以往是要把这辆高铁做出来,跑在路上,由每一个人拿一个分贝仪,在不同座位上。现在完全在数字孪生世界里面完全可以模拟到每一个座位可能有的噪声,这个是数字孪生的基本概念。 但今天我们也有了数字孪生城市,把整个城市放在数字空间里面,你可以更精准调配红绿灯,推动在城市运行里面违规的行为,这样都可以通过数字空间去做计算和决策。这个原因是什么呢?我们之前干不了这样的事情,过去50年的摩尔定律,大家知道英特尔出来这50年使得计算成本以戏剧性的成本在降低。 在登月那一年,登月系统的计算能力还不到今天智能手机计算能力的百万分之一,所以计算能力可以认为是随处可用的了,是一种基础性的服务,剩下的情况就是怎么在这上面构建一个不管是农业,还是工业,包括汽车细分市场里面怎么样构造数字孪生,数字孪生和人工智能之前是各自平行发展的,数字孪生是一种理念,人工智能是一种普世的技术。 但这两样东西在今天由于算力的支撑变成一种结合,这意味着我们任何一个决策,如果有恰当的知识模型,在数字空间里面很快能够定义重构,并且对物理空间反向提出一个指导。这个是我们看到非常重要的科技趋势,未来也会延续15-20年。 我们做三个基本的判断,未来的大数据、云计算、人工智能、物联网结合5G这五合一的技术基础设施,会给我们普通创业者、企业家们带来什么,无论你懂不懂技术。我想这个东西是由云服务带来的,当云计算被发明出来的时候,它的本质是一种服务。任何一个业务决定、任何一个企业家们不应该关心技术具体如何区实现,处理数据得出算法,给出建议,而应该当做一种服务去调用。 但是,我们今天IT互联网工程师和科技工作者们,我们略感汗颜的是,我们没有把下面这一句话,科技工作者的理想是为非科技背景的人、使用者只需提供服务。我们不需要去关注你们的专业,你们的长项,你们的商业模式,而把这种东西都做成一种服务,你可以随时用鼠标或者手机就能够拿到自己的服务。 但今天的技术,包含5G到来的低延时以后,包含人工智能的服务化以后,很大程度上70%、80%接近于这样一种能力,你可以屏蔽掉物联网自动化的连接,可以屏蔽掉5G连接之间的缝隙,可以屏蔽掉人工智能的知识门槛,可以屏蔽数据处理的东西,这些东西全部交给未来的云服务商由他们来解决。所以未来变成调用层和支持层,上面调用层的人做得最重要的事是业务决策以及商业模式的创新。一切智能皆服务,这是未来一个大的趋势,包含我们说到所有关联的技术。 第二个是边缘能力,包括边缘计算,端上的人工智能,包括摄像头里面芯片图像解读能力,包含在自动驾驶里面车载和道路的协同。我们现在大家都开始有一个共识,就是自动驾驶不能通过单一车辆来解决。不是说它完全不能够做到,即使抛开法律方面的限制,车路协同,更聪明的路和更聪明的车结合在一起,才是我们未来构建一个汽车或者智能汽车社会的基础。 边缘层对我们来说最大的意义是,刚才提到了算力和硬件成本的急剧降低和5G来临,边缘层的能力在过去五年有一个革命性的提升。就是边缘层可以自己闭环,我可以在最近的摄像头发现刮蹭以后自动把这个信息传递给最近的骑警,这是我们在杭州城市大脑做到的东西或者自动调整红绿灯,这些东西都应该在边缘层产生一个接近人脑的智能。 包括智能硬件,智能安防,智能家居体系,它给我们带来的一个价值就是我们要唤醒万物。大家经常听到一个词“万物互联”,万物互联的目标是什么?就是要万物有灵。今天我们为了推动更多的设备连接到互联网上在推动所谓的IPV6,IPV6的承诺是让世界的每一粒沙子都能够有一个接入互联设备的机会。那个沙子接入有没有意义,我们另算,但却是所有我们触及的生产生活各种各样的设备需要能够跟人交互的时候是自然状态或者拟人化的,这是边缘计算和边缘层智能崛起带来的一个价值,是物联世界的全面苏醒。 今天我们大多数家里面的东西,我今天住在这个酒店,特别高级,我也是第一次来住这个酒店。那个马桶太智能了,有很多个按纽,然后我就花了几分钟,最后只能用手机重新看一下小字才知道到底哪个是冲水的。我只需要说一句话就能解决问题,它要给我放一排按纽。我想今天好多功能全部是过度设计的,更需要一个与人交往。 我们知道最信任的人不一定是自己的孩子或老婆,我们最信任的人可能是跟我们最多年的那个助理或者秘书,因为她一个眼神就知道你要干什么。但是今天我们人工智能的设备全部处于人工智障状态,全部无法理解你内心的意图,无法给你一个精确的服务,这是第二个大的方向。 第三个,数字空间和物理空间的关联到底是什么?我们既然用超级算力可以变成一个数字孪生的世界,完全不同于几年前我们提到的O2O概念,O2O往往是扫一个二维码,在地铁站,然后上到电商网站里面去下单,这是O2O的逻辑。 但是今天AR/VR技术,还有呼之欲出的全息投影,回到这个世界里我们最基础的需求,我们永远为了要开一个公司会议或者聚会需要大家像这样,一定要每个人,飞机还要晚点,入住酒店,第二天聚集到一起。我想再过不用十年时间,这样的会议都应该是用全息投影的模式,全息投影就是《星球大战》里面他们开会的那种模式,就是你在我旁边,你是一个全息的投影,我可以给你交互,你也跟我去说话,但是物理空间不在一起。 这个技术在今天,在未来是一个很现实的技术,所以我们发展这么多年的信息科技,到目前为止开会还就是大家坐在一个房间,这是第一种。第二种是视频,第三种是电话会议。人类用在开会的时间超过1/3,这个问题就要通过全息投影来解决,所以虚实世界之间不应该有界限。像一个莫比乌斯环一样,应该技术提供一种,不管是VR技术娱乐、教育,还是用AR技术帮助那个飞机修理工程师或者高铁的维修工或者田间地头的作业农民去指导它去做作业,这些东西都应该让它把物理空间和数字空间叠加。 有了5G技术,也指导我们的医生们可以一边看着数字化的心脏,一边与一个物理心脏形成整体联动,还可以形成全息投影的会诊,这是虚实世界之间的融合。当然各个行业都在用,比如说建筑行业在用BIM上云变成智慧建筑虚实融合的解决方案。包含在游戏行业,去年开始有一个新的浪潮,就是从谷歌发布新的游戏机是无主机的游戏机,其实就是一个云端的服务。因为网速足够快,像5G时代,你不需要买一个X-BOX,PS4这样的机器,你就点击下载到任何一个你已有的终端,可能是一个iPad或者手机,就可以玩这个媲美当年主机级的一个服务,因为计算和存储以及低延时都已经完成了这样一个过程,所以为什么还要有一个游戏主机呢,这是非常大的变化。 大家想一想,智能手机替代了多少个物理的电子设备?从车载的GPS设备,照相机等等,这就是过去十年发生的,未来我们会看到更大的机会。 消费升级,这个大家比我更有感受。我们中国有极大的内需增长的市场,一个国家一旦过了1万美元人均GDP以后,就进入到了加速增长的时间,不论是劳动生产率,还是需求的变更,这里就不再具体讲这个结果了。 有人说00后的存款是90后的两倍,还有说三倍的,但是我们要意识到00后是真正一代数字原驻民,他们之中最大的那一群人再过不到六个月就开始要过他们20岁的生日了,这会为这个国家产生多大的影响?更不要说我们看到的抖音非常轻易地在海外穿越了语言的边界,他20%的业务都来自于海外,中国还有167座城市互联网只覆盖了其中的二三十个。 支付宝全球有10亿用户,未来在中国的增长还有巨大的空间。我们可能还有13亿人都没有出过国,所以在整个中国GDP增长的时候带来了三个最关键的对于数字世界的定义,一个是消费升级,一个是全链路的体验,就是我说的无缝的感知。 另外,年轻化的人群应该确切地说中国年轻化人群在过去10年推动消费互联网方面做出了卓越的贡献,因为他们平均比他们欧洲、美国同年龄人的要花4-5倍的钱,虽然他们有的钱是来自于父母的资助,因为中国的父母全是我们这一群20-30岁之间最大的出资商,这也导致了数字整个世界,包含电子商务移动支付的发展。 全世界没有第二个国家像中国的年轻人这样,在从就业第一天到他30岁的时候第一批人,不到2年换一部手机,不到5年换一部车,而且很多现在年轻人第一辆车直接买了奔驰和宝马,这个是我们看到巨大的消费升级。 同时,也意味着国货,中国自产的重要产品具有重大的机会,这个是我们看到巨大的空间。像星巴克和Luckin的竞争才刚刚开始,我想也不一定是他们两个,可能十年之后我们的判断至少咖啡这个行业在中国是永远增长的行业,会一直增长下去,当然同样还有更多的消费领域,时间关系我在不这里细讲。 我们稍微讲到关于数字化转型基本大的概念,一个是曾鸣教授,阿里的首席战略官写了一本书叫《智能商业》,如果大家没看过可以马上下单。他讲到一个基础的理论,未来的数字经济是基于云计算上面的两样最关键的要素,一个叫网络协同,一个叫数据智能。 网络协同本质上就是属于平台模式,简单来说网络协同是用来圈人和让人之间协同的,这是一个平台模式,就像淘宝的上千万商家和淘宝的数亿用户一样。数据智能更重要的是带来认知的提升,让人不能决策的东西,向数据智能要更多的红利。 所以网络协同和数据智能是数字化转型的双螺旋,当你构建一个新的数字化转型大模式的时候要回头想想你在网络协同上做了什么,你在数据智能上做了什么。这个应用于科研到生产到信息技术的方方面面,这些已有的例子快速过掉,双十一其实是诠释了巨大的社会化协同,背后200多个国家超过1000万商家,超过10亿用户,包括物流,去年2135亿里面是一个商业历史上的奥运会,给大家的提示是在社会协同网络里面,第二句话任何一个企业的未来核心能力很有可能在你的营业执照之外。 这句话是什么意思呢?你的增长点肯定不在营业执照里面,可能在外面刚才说的消费升级、产业升级里面,但真正的学问在于如何把你已有的核心竞争力和那个营业执照和你之间有一定关联的外部资源整合起来,这个是双十一给大家的一个东西。所以你的生态有多大,你的公司就有多大。你的生态就是你的核心精整力,这个是不再细节去赘述阿里如何在双十一里面反向赋能到线下银泰,包括盒马鲜生、本地生活这样的东西,这是一个超级基于网络协同的协作模式。 数据智能,我相信昨天有非常业内的专家也都讲到了人工智能、数据智能,在互联网圈子里面大家讲到的人工智能,大多数讲的就是数据智能,基于数据、算力对于行业的优化。这里面包括了对于用户的画像洞察、千人千面的推荐。 比如说淘宝上有两个最重要的高频,淘宝早已经不是靠搜索了,淘宝APP上最重要的两个大流量的东西一个是淘宝直播,这其实是网络协同的一种形式。另外一个叫有好货,是一个千人千面的推荐。大家试一下就会发现,只需要几分钟可以发现他推荐的东西刚好是你关注的,这个我们每天都在试,包括在新闻行业的影响,也包括在双十一里面我们能够把94%的电话全部用人工智能去回答。 人工智能工程师业余时间甚至做了一个智能应对外来呼入电话机器人,让对方卖保险的也好,或者是推销房产中介也好,并不知道这边是一个机器人在应答,这些东西已经成为业余的产品。过一段商用了,大家可以免费去下载,这是智能技术已经用在人与机器交互的角度。 刚才我们提到了数字化转型的要素,在过去10年里面阿里云有两段,2009年我们认为阿里巴巴需要技术底座(基础设施)去IOE,不再用IBM、Oracle、EMC的设计,从第一行代码做了自主技术今天的云计算今年刚好10年。 在2014年我们进入了全面商业化,最重要的是开始服务各行各业的数字化转型,尤其借助网络协同,借助数据智能,借助商业模式创新的模式。右边大家看了有大品牌,包括福特、宝马,也包括了一些大的国企,也包括国内大的公司。 2017年我们又开始认为未来的技术很大程度是,依赖于刚才讲到的产业互联网下面的人工智能、物联网、区块链,以及我们就成立了一个全球研发机构叫达摩院,这里面包括4+X的方式,包括在人工智能里面的机器智能,包括大规模的云计算和数据处理,包含金融科技、区块链这样的一些技术,还有量子计算这样有前瞻性的技术。 我们为什么会那么关注量子科学?就是因为它是未来下一个最重要的一次计算革命,虽然有非常大的困难。我们也跟全球学术网络做合作,举一个小例子,对于阿里巴巴全球研发机构——达摩院来说,他们的使命要在底层技术上进行创新,它有三层,上面一层是业态,包含淘宝、天猫、阿里云、支付宝,中间一层是已经沉淀多的数据智能的产品,其中每一个小的方块和智能应答,导购机器人、舆情的分析,可能都是一个公司级别的产品。 任何一个小的公司只做一个导购机器人,就可能变成一个服务上百万商家的公司。在这里面,每一个格子里都会有专门的技术人员是作为人工智能的产品。再下面的底层技术就是拼科学家的能力,在世界级你是不是做过语音识别,语义识别,包含阅读理解。阿里最近在1月份,在阅读理解方面是全球两家公司达到了超过人类的水平,一个是阿里,一个是微软。阅读理解是我们学英语,读完了文章,回答题的那样,人类可能是85分,人工智能都是在91分。所以在最难的阅读理解方面,这样的东西是可以用在法律行业,在智慧法庭,包含把所有的判案,2000多万个卷宗全部阅读了以后。我们前年也提供了一个叫法小淘的公司,就是当你有一个案例,只要用语音说一下,我是这样的情况,我是跟谁谁谁有这样的经济纠纷。它会告诉你,你这个案子的赢面有多大,应该找上海的律师,还是北京的律师,取决于你的所在地。具体给你推荐一些选择,这些服务都已经在两年前上线了。所以这些人工智能的算法技术和底层的核心技术,向上不仅是服务于阿里内部,也是服务于外部各行各业的信息化转型。 从刚才的人工智能为代表,我只是举了其中一个例子,这样的一个技术底座以外,再往上对于企业来说,我们有什么可以去提供和交付的?一个底层的云平台,一个数据平台和上面的三个中台,我们中台理念这四个字或者叫中台这个词,自从被阿里这几年反复强调或帮助客户实现以后,已经变成了一个业界,甚至包括管理学界,包括在政府领域非常关注的一个话题。这里面包含了左边的业务中台,中间的数据中台,右边的AI中台。这些东西使得一个企业内部,你的核心能力是垂直的,但是你需要一个横向的东西帮助你创新和试错。 对于阿里这样的公司来说,我们每开一个新的业务,比如说聚划算,只需要七八个星期就可以使得它能够上线,以星期为单位去上线新的业务,当然我们是互联网公司,我们很多东西是用软件代码来实现,通过商业模式出来的,对于传统的行业来说,你是做医疗器械的公司,你也需要上半程的东西。中台是什么?中台是创新的容器和能力的创新,你在这儿不只是能够快速构建一个孵化器和新产品,降低试错成本,更重要的是你能够找到更多别人研究的成果。中台可以自己建,也可以加入到一个产业中去,包括我们说的工业互联网,都是用这样的方式。但是唯一不能做的事情就是,每一个人都自己关起门来再重新发明一个能力,去开发一个应用,这是信息化时代和消费互联网之间的代差,就是以年到周的,就是以往做一个ERP项目平均一年到两年,甚至三年。现在做任何一个应用,尤其有了APP分答平台,包括我们做数据项目,数据智能的项目差不多就是6-8个星期,这是数据中台的能力,时间关系,我不再这儿细讲了。 数字化转型里面必然依赖着三中台的行动,但不是每一个是马上急需的,如果是智能工厂,只想满足工业智能维护的问题可以先组建一个AI平台,每个拿出来都会有具体的技术,包含在新零售领域也可以拿出来一个模块用在里面,这是整个企业在三个中台之上有一个数字化从运营、协同到服务和商业构成整体大的平台。 阿里内部的IT系统,数据大屏可以看到园区里面几万个设备互相之间的连接。我们对于各行各业的赋能,过去五年也在加速发生,包含在农业里面通过数据技术精准灌溉,通过图像技术在养殖业,在养猪里面增加猪的出栏数,包含在工业领域,大家普遍认为互联网公司不懂工业的时候,我们的算法工程师同一批人到了光伏、化工、轮胎厂,平均6-8周能够帮助企业确定用算法或者仅仅用数据和算法通过计算力解决降低能耗的问题,提升产量的问题,包括在钢铁行业里面也有钢铁大脑,这是在工业领域。 在服务业更是这样,服务业天然高度依赖信息流和数字化技术,包括网络协同和数据智能。 在政府领域,大家可以认为政府本质上应该以一个互联网形态存在的机构,因为它并没有厂房。从这个角度来讲,我们将数据技术用在海关的对于查验,包含最多跑一次,怎么利用互联网+政务,数据智能和网络协同大幅增加老百姓利用各种办证照一网通办的服务都有很多积累。当然最便民的就是12306,用云上的计算力解决了很多年春运买票的问题。 那么阿里整个生态远远不只于技术,还有巨大的一个生态对接的能力,技术里面还有高德这样基础的地理信息的服务,包括未来还有高清地图用在自动驾驶领域。生态里面的新零售、新金融,健康文娱也是跟在座企业非常容易对接的。未来往往是1+X的模式,就是底层有一个大的技术平台帮助你转型,上面再对接一个一个互联网的用户生态。在渠道领域,你可以认为本地生活大淘宝都还是一个超级的渠道。 飞利浦中国是第一个关掉数据中心,全面用云计算的一个公司,这在外企里面是非常难的,因为它需要欧洲总部的同意。那么它得到了平均54%效率的提升,这是成本的节约。 还有大型央企通过类似于刚才阿里的数据大屏,用全局驾驶舱能够把上下游所有数据全部可视化,并且了解到他们经营的情况以及风险情况,而且我们为大型企业开始建立所谓的风险大脑,就是能够帮助他们解决对风险的识别和商业模式的转型。 海底捞是大家可能比较熟悉的,他们的张总也非常愿意用创新的技术去提升服务品质,包括千人千面的APP,可以记住三千万用户的口味。顺便说一句,中国的商业,尤其是零售和产品厂商是欠了消费者一个最重要的模式“会员模式”,怎么能够把会员运作好,即使是阿里也是去年开始大规模应用,我们希望借助数据智能,网络协同新一代会员运营的模式变成每一个消费类创新企业的基础设施。 包含亿滋全球食品供应商能够从战略地图下钻到每一个经营情况,一直到车间里的情况。飞利浦讲的是通过云计算,后面讲的是网络协同,数据智能帮助这些传统企业的转型,这是站在不同维度。 稍微做一个小结,我们经常提到的产业互联网也好,数字化转型也好,你可以认为在产业互联网这样一个未来里面,对于每一个企业都有一个数字化转型的过程,这是这两者之间的关系。 与PC和移动互联网时代,我们讲过的熟悉不一样,整个产业互联网的整体形态会产生一个重大的变革。它的复杂度要比消费互联网高1-2个数量级,包括了一个重度垂直,包含一个大的产业规模,最但的问题并不是消除信息不对称,而是消除能力的不对称和资源的重构,这个是数字转型。 对于传统企业来说就两句话,一个是达成共识的成本最高;第二个是获得跨界能力组合最难,这是今天大多数传统企业,包括制造业去推动互联网,包括数字化转型最大的难题,包括制造业我们要重新思考制造这两个字可能除了已有的制造业核心能力之外,要在上边数字那一层,增加一层液体化基于数据流、信息流,甚至是基于金融流重新组合这个企业的模式,不是为了生产而生产,而是为了客户价值而去生产,包含了好多的技术名词,C2B、软件定义,包含3D打印这种新技术。 整个制造业未来10年、15年会成为所有我们现代科技的集大成者,所以技术这个维度让他们看到5-10年3D打印、机器人、人工智能的技术,比让他们在管理上继续提升可能更重要。当然,两个中心要去做结合,所以制造业可能在未来的10年借助数据、物联网,包括5G的技术会变成同时既是,又是液体化的经营生产模式。 所以我们今天制造业的董事长、CEO们多大程度能够有一些流体去影响,这是我看到的重大难题。在智能的产品方面我就不讲了,一会儿请我的师兄贾伟同学继续去讲,但本质上怎么样把智能的产品第一次能够让研发人员和数亿消费者之间相通,让下一代产品借助数据的流动能够理解下一个趋势是什么。 像乔布斯少数具有心电感应的奇才才能做到,今天不用,今天借助数据、智能、连接,我们能让普通的研发人员创造出符合消费者趋势的一个口味。所以各种智能产品就不在这儿讲了,我们再做一个小结,今天30亿人,明年有500亿物连接到整个互联网上,借助5恩G和物联网的机构,我们的组织也会产生重大的变革,时间关系就快速过掉。 最后两页做一些小结,一个我每三天至少要接待一次来到阿里巴巴园区,不管是杭州还是北京来访的企业家们,大家都是带着一定的学习心态来问阿里是怎么成功的,这是第一个问题。 第二个问题哪些东西能为我所用,包括理念和技术,第三点是有什么可以对接。这个是一年有100场这样的机构,会发现他们迫切,阿里巴巴的园区绝对不是一个能够完全缓释数字化焦虑的地方,但我们至少能给出几个药房和参考的地方,包含整体的数字化思维,整个从前面讲的所有过程都是在讲数据智能和网络协同。这两大思维都非常的关键,不只是数据那一件事情,网络协同在中国也非常有意义。 第二个平台模式,我们做任何一个东西首先想到的是平台是什么,第二个想的是生态是什么。我刚才讲的这个公司未来核心能力一定在企业营业执照的边界之外,怎么把协同方、生态方变成你的能力。今天淘宝、天猫最重要的资产是1000万商家的创造力,而不是我们自己,我们只是用技术去辅助他们成功。 最后一点从管理上,数字化这三个字给整个管理科学会产生根本性的颠覆性的影响,在数字化世界里面30亿人,500亿物都连接到整个网上,整个世界已经是高度量子化,包括社会媒体化整体影响的世界,所以从世界观、管理观,从推动事情的方法方面会产生重大的变化。 明年年初开始过生日的00后们,很可能是我们真正要学习的人,去从他们身上知道下一个时代是什么。可能五年以前听过美国人开始讲游戏化管理,我觉得这个有点超前,中国的文化不太喜欢把东西游戏化,但很有可能5年时间以后你的公司就必须要以一个游戏化通关、打怪的方式去经营这个公司。 这是因为核心员工已经变成那一代人了,所以这个文化对于数字世界有一种感知力和领导力也变得非常重要,我可能定义了一个词,但不知道它的内涵是什么,我想一定有一种东西叫数字化领导力。 当然,一个企业依然需要他的核心竞争力、产品力,中国大多数企业的超级短板,以及创新的组织力,中国大多数企业,尤其是家长制企业的超级短板,所以这三个短板怎么去补?这是我们能够借助技术整个产业会带来价值的地方。 我们画一张更大的图,今天技术已经走到了舞台中央,任何一个企业家无论你做的行业传统与否,你都需要技术的语言,技术的基础设施跟几十亿人或者几亿人去产生连接,刚才说到了分发已经不是问题的时候,你怎么去触达和吸引? 包含人才的供给,所以就数字经济也好,数字化转型也好,人工智能也好,我们现在烧的是人,不是钱,钱到处都有,很多人都愿意去投资,尤其是随处可见的傻钱,但真正的问题是巨大的创新空间,中国绝对是有绝对的创新空间和少有靠谱企业家、创业家之间的关系。 我也希望在座的企业家们,首先自己的团队理解技术世界、理解消费升级、理解我们面临各种组织的挑战,首先自己要变成一个靠谱的团队。我搞了几年双创,我的一个结论中国巨大的创新空间和少数靠谱创业者之间巨大的差距,这跟文化、人才都有关系,尤其是CTO远远不够,技术人才都没有大学毕业,这是一个非常大的问题。 最后稍微做一点展望,我们非常多的管理科学人经常用基因这个词去形容一个企业,但是我想在互联网时代应该换成模因这个词,来自牛津的奇才,也算是鬼才,道金斯教授在70年代写了一本书叫自私的基因,里面提出了一个很重要的理念,关于模因这个词。 人类这么多年由于劳动生产力,只有到了1990年以后才真正让全世界一半多的人解决了生存问题,我们经常过渡把生存和繁衍当做我们核心的命题,虽然我们可以把它在文化里面包装成事业和爱情。 我们那么多年很多企业家也焦虑在生存的问题上,而缺少了像美国、日本、北欧一代人文化模式的创造,包含像披头士、摇滚文化,甚至认为双十一也是文化的模因。其实中国整个历史上半层到今天人均GDP1万美元的时候,我们应该更多的考虑模因的问题。而模因就是各种文化的传递、复制、传播,包含各种二次元,以及借助互联网之间对人类生活方式的影响。 未来的制造业15年以后很有可能是IP的业主,知识产权这样的业务,就像迪斯尼和漫威这样的公司,而不是一个制造商。所以在文化模因的方式上,我们怎么能够在未来使得思考方式从生存的局限里面释放出来,开始考虑到中国人能不能开始创造出自己的模式,自己的文化范式,这个是在中国和发达国家之间巨大的差异,但互联网给了中国这样的机会。 最后结论是我们到底能不能开始从过去时代公司,大多数公司也是自私的基因,这个是人类理念决定的,开始走到一个开放生态互联网文化的模因传递,创造意义的时代,谢谢大家。[详情]

王均豪:我们能做出来,人家做不出来的就叫“硬核”
王均豪:我们能做出来,人家做不出来的就叫“硬核”

   7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,均瑶集团副董事长、总裁王均豪透露,“最近中国有一个活塞世界独家供应,我们13家竞标,我们叫草根逆袭,刚刚用这个新材料成立了一个活塞公司,一出来把老外赶走了,我就不具体讲了,而且是坦克活塞。我们的性能比他们高10%,人家都做不出来,这就叫硬核,这就叫世界领先。”[详情]

汪潮涌:中国互联网巨头从早期模仿到了今天局部引领
汪潮涌:中国互联网巨头从早期模仿到了今天局部引领

   7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,信中利资本集团创始人、董事长汪潮涌表示,“20年前当我们在中国做互联网投资的时候,我们永远在问的第一个问题是说,硅谷有什么样类似的公司?今日头条这家公司在美国好像目前没有看到类似的公司,这就是中国的独创。当年腾讯用一个春节的红包一夜之间绑定几亿的银行用户,这件事情在Facebook目前的情况下是做不到的。所以中国的互联网巨头早以从早期的模仿,到了今天的超越或者说是局部引领。”[详情]

干嘉伟:很多高管整天开会 其实对组织的价值没那么大
干嘉伟:很多高管整天开会 其实对组织的价值没那么大

   7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,高瓴资本运营合伙人干嘉伟表示:很多高管整天在那里开会,其实你对组织的价值没那么大,说白了我拎任何一个人放在这个位置上,反正拿着这个数字,今年目标100亿,完成了80亿,完成80%,完成120%,所谓真正有价值的管理人员是什么?是我要去推导出来,我做好哪些事情我能拿到这100亿,然后我就做那几件事。[详情]

企鹅杏仁集团马丁:中国将会朝着全民医疗体系发展
企鹅杏仁集团马丁:中国将会朝着全民医疗体系发展

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。企鹅杏仁集团总裁马丁出席并演讲。 马丁表示,医改是医疗行业的最核心主导,当下,中国已经进入了第三轮医改,包括药品零加价、耗材零加价、医联体、家庭医生签约项目等等,在其看来,中国将会朝着全民医疗体系发展,“就是国家通过一个付费方给你买单,保障每一个居民医疗水平,有一个医疗保障”。 在澳大利亚生活的马丁坦言,这或许会让等待看病的时间加长,“我在澳大利亚1997年毕业,那个时候如果你有手术的需求,你知道要排队多长时间?11年。现在政府改成了6个月”。 但他仍然认可这样的系统,“这样的体系里面,有钱、没钱是公平的。我特别认可这样的体系,农村的,爷爷奶奶没钱,同样能享受服务”。 显然,这也给了市场化医疗的机会。“这也是为什么政府一直引导医生出来多点执业,引导社会资本办医,引导保险公司来启用商业保险,而我们的创新都是为了这个大的趋势”,他直言。 以下为演讲全文: 大家下午好,我是马丁医生,是一个幸运的总裁。我快速自我介绍一下吧,我个人在医疗行业是有20多年的工作经验,我最早是一个临床医生,后来做医院管理,然后再做医疗信息化。我过去的经验可能是跟很多创业者一样的,在创新的探索过程当中我们都希望折腾自己的。 我最早是在澳大利亚长大的,那个时候是一个全科医生。但我一直想探索有没有一些其他的机会或者是我需要补上技能,我那个时候放弃了当医生,就开始当兵,当军医的。所以那个时候也参加了联合维和部队,悉尼奥运会2000年也是负责防控项目。 2002年回到中国之后开始学中文,这个是我一辈子做的最难事情,从b、p、m、f开始学习的,你可以听到到今天也不是讲的非常好,很抱歉。 接下来来分享一下企鹅杏仁创新的探索,我们是一个比较传统的医疗行业,医疗服务。我可能跟前面几位嘉宾讲的没有那么漂亮,没有这么酷的视频等等。我们到底是什么?企鹅杏仁现在是中国最大的医疗服务平台,包括线上线下。线下我们有48个医疗机构,也是已经覆盖了800多个城市。 我们是在去年8月份成立的,刚刚介绍了企鹅医生和杏仁医生在去年8月份合并了之后,就创立了一家公司。这家公司最大的特点是什么?其实我们不是在医疗行业里面选一小块去切入,我们前提假设是什么?我们必须去解决患者的问题。 怎么解决患者的问题?我们必须切入到每一个板块。我们两家公司合并之前有一些特点和独特的定位,企鹅医生是通过腾讯的优势提供互联医疗的服务,而杏仁医生更多是在专科和手术中心、医生那块有比较大的布局。合并之后我们成立了中国最大的整合性的医疗服务平台,从线上的互联网医疗到基层医疗到专科中心到开药,我们全部帮你解决问题。 如果我们看20年代最好的案例是在美国,如果你想提供这样的服务,你会开很多诊所,很多社区医院,很多大型的医院。但是在21世纪其实通过高科技的方法,其实我们可以更多在互联网那块去解决患者的问题。而一直衍生到手术那块,我们就停留在那块,而不及时去医院的。这样我们可以真正落地可复制的,也是可以达到规模的现代化的医疗服务。 现在你们听说很多其他的平台,平安好医生等等,其实医疗有一个特点,医疗是离不开线下,其实很多线上的平台最大的问题是最终没有解决任何问题。线下的问题是什么?太重,之前投入很大,最终就有了5%的汇报率。 这是为什么我们现在最大的创新一个点,是我们真的希望提供综合服务,但是通过更多的结合型的平台,未来不是100%的医疗通过线下,这个会变成80%、60%、40%,而线上一步步会切入到20%、40%、60%、80%,这样的话我们完全可以实现使命,用高科技提供高品质的服务。一切是围绕科技的手段,去保证不是高端医疗,高品质的医疗,而我们真正希望人人可即的。 我们为什么在做这个事情这是第二个话题,最后会给大家介绍我们具体的布局。我觉得医疗跟其他行业不一样,如果今天有AI工具能解决一切问题,我觉得会讲的很爽。其实医疗这个行业还是要看最早到底是什么问题,我们要解决什么问题。 医改是我们整个行业最核心的主导者,我是在国外长大的,我们现在已经进入了第三轮医改,这一轮医改是从2008年开始,不管你是不是在这个行业里面,我今天分享的可能会有一点帮助,你可能听说过很多新的政策出来了,药品零加价,耗材零加价,医联体,家庭医生签约项目等等,连我自己在行业里面的同行,他们还没有意识到整个医疗行业未来会变成什么样。我今天会告诉你们,会变成全民医疗的体系,在英国、澳大利亚、香港一样。全民医疗是什么?就是国家通过一个付费方给你买单,保障每一个居民医疗水平,有一个医疗保障。 但是在这样体系里面,你看病的流程也要听政府的。其实政府做了三件事情,落地了硬件,2008年发改委第一个项目是落地了2000个县城医院,也在每一个农村放一个卫生服务中心。后面付费机制也落地了,新农合大家都知道,8个亿的人口都没有保险,现在有三个医保体系合并到一个,这个叫付费方。 现在有一个付费的机制,有硬件的,下一步是改变体系,开始给每位布置一个家庭医生,通过签约的形式,一步一步会引导,你在这个行业里面怎么去享受服务,这也是为什么三甲医院也在取消门诊部,也不能直接挂号等等。 我只讲结论,因为我们不是一个医疗的会议,你未来要排队,你要去看病,希望政府来买单,只能去你的家庭医生,通过分级诊疗转诊的机制汇到专家,再会享受下一步的治疗。 我在澳大利亚1997年毕业,那个时候如果你有手术的需求,你知道要排队多长时间?11年。我在门诊部看到你,你要排队11年,现在政府改了是6个月。发达国家都是这样子的,你觉得中国下一步会怎么样?但是在这样的体系里面有钱没钱还是公平的。我特别认可这样的体系,农村的,爷爷奶奶没钱,同样能享受服务,在我们公立体系里面。 机会来了,是市场化医疗,这也是为什么政府一直引导医生出来多点执业,引导社会资本办医,引导保险公司来启用商业保险,而我们的创新都是为了这个大的趋势。到今天为止我们落地什么?一个完整的体系只要有五个最大的亮点。 1、全国网络。现在是48个机构,一直从沈阳到香港都已经覆盖了。 2、国际化标准和环境。 3、优质的医生,不仅仅是全职的医生,包括语音老师到合作医生,国内基本上所遴选的医生都已经跟我们合作了,我们希望在这一点把更多患者连接到更优质的医生资源,这样可以真正解决大家的问题。 其实不断有创新在每一个步骤,所以有面对C端,也有面对医生,我们也是一个平台,真正落地医生的执业平台。在我们行业有280万个医生,是面临着完全新的执业空间,可以出来自由执业和多点执业,这也是我们一个小的创新。 现在我们服务不仅仅是提供看病的服务,这个看病的服务是跨基层医疗一直到专科一直到手术的服务,也是包含了在互联网医疗里面,再延伸到线下的自助设备健康小屋和未来诊所的布点。这块今天因为时间有限制,不多说。 最终这个价格也是有创新的,我们希望能提供国际品质的服务,在当地公立医院的价格,所以我们都进了医保,血常规等等跟公立医院一样的价格,省了手术的服务,去年我们开了7000多台手术,都是比公立医院还便宜,而且都是主任副主任开的刀。因为我们行业其实有很多问题,而公立体系并不是最优质的平台在行业里面。 今天非常感谢有机会分享我们的创新,可能跟其他行业不一样,因为我们稍微传统一点,稍微在服务领域里面。 谢谢![详情]

同盾科技马骏驱:香港八达通是很多公交系统的蓝本
同盾科技马骏驱:香港八达通是很多公交系统的蓝本

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。同盾科技联合创始人、合伙人马骏驱出席并演讲。 作为香港八达通的首席架构师,马骏驱回忆称,当时没有人用RFID,他们是第一个提出用RFID来处理零钱找换问题的,“90年代那个时候互联网还没有,大量的浏览器也没有。我们在那个时候要将所有不同的公交串联在一起有一定的困难,所以有很多技术方面的问题要去做。 我们以后的创新都是根据同一个思路,我们觉得这种创新不单单是What和How的问题,还有Who,就是怎么样跟其他人连着一起做这个创新,这个创新才会有意思。” 在25年前,马骏驱把香港所有不同的公交公司,包括轮船,缆车,公交车,地铁,火车等不用运营体类型的公交连成一起做了创新,到最后变成非常成功,“我也很自豪的说,就算25年以后的今天,这个系统也是全球很多公交系统的一个蓝本”。 以下为演讲全文: 大家好,我是马骏驱,来自同盾科技。首先非常感谢主办方邀请,主办方跟我说,分享下是怎么做创新的?虽然我有很多硬核的东西,技术的东西,但是今天希望跟大家说一下,我们一开始是怎么对待创新这件事情。 因为我过去的精力,首先分享我在25年前的一个创新。我在1994年的时候在香港设计了一个系统——八达通,我是八达通的首席架构师。 25年前,我在创新的时候在做什么呢?第一,这个社会有一个问题,处理硬币其实在所有社会里面是无用功,很多钱可能花费在大量的硬币回收再重新分发上。第二,浪费社会生产力,你买一张报纸还要不停地用零钱找换。第三,过去不同公交票务里面有很多假票,很多伪冒的票,这些都是社会的问题,那么我们看到社会上类似这样的问题,我们怎么样把不用的生产力释放出来,让这个社会做得更好,每个人做每件事情都更快了,那我们就用一个技术手段。为什么创新?就是我们要做什么 我们是怎么创新的?在25年前,其实没有人用RFID,我是第一个提出用RFID来处理这个问题,90年代那个时候互联网还没有,大量的浏览器也没有。我们在那个时候要将所有不同的公交串联在一起有一定的困难,所以有很多技术方面的问题要去做。 我们以后的创新都是根据同一个思路,我们觉得这种创新不单单是What和How的问题,还有Who,就是怎么样跟其他人连着一起做这个创新,这个创新才会有意思。 在25年前,其实我是把香港所有不同的公交公司,包括轮船,缆车,公交车,地铁,火车,很多不同类型的公交都是不同的运营体连成一起做这个创新,到最后变成非常成功,我也很自豪的说,就算25年以后的今天,这个系统也是全球很多很多公交系统的一个蓝本。 我们创新的时候,解决的是社会问题,这个事情是会上瘾的,所以以后我有很多不同新的项目,参与不同的创意里面,都有这样的影子,就是说我们去做一件对社会非常有意义的事情。 来到同盾,我们就在想另外一件事情,我们到底想做一件怎么样的事情?我们发现有几个大的趋势。第一,其实全球因为我们非常难的去分析数据,一方面大概全球有超过一半人口是没有很容易获取金融服务,所以普惠金融在很多地方是非常难的。如果我们可以用更好的方法,更创新的方法去做好这个类型分析的话,很多人是过去银行不敢跟他做生意的,现在敢了。 另一方面,从负面角度看,很多时候我们没有办法做到很好分析,全球大概每一年有超过15万亿的现金在地下所谓的黑色产业链,特别是网络黑色产业链里面消失掉了。那我们怎么样通过更好的方法去做分析,让欺诈越来越难,让黑产越来越没饭吃,那些都是我们要解决的一些社会问题。到底我们怎么去做呢? 大概五年前,我们十几个都是IT理工男,我们说要改变这个现象,分析是很难做的事情,现在数据越来越多了,特别是IoT的世界,5G,6G世界,数据是越来越多,数据的采集不是问题,怎么分析是一个问题,我们十几个人说要合在一起去解决分析决策很难的事情。 我们对不同的行业都是在做这一块,但是第三个创新的思路还是跟我的第一个八达通思路是一样的,我们不能自己去做创新,我们效果在整个生态里面加上很多人。所以我们在做同盾的时候就说,现在来说有很多的数据,但是你看很多时候一个行业跟另外一个行业他们其实数据一点都不交叉的。我举一个比较好玩的例子,有很多通过同盾去做反欺诈的公司,其中在国内我们有很多婚恋网站,像百合网、世纪佳缘很多不同类型的婚恋网站,大概有两点几个亿的会员,在里面有好多的欺诈。 但是这里面的欺诈我们可以提炼出很多的分析出来,到最后这些信息可能对一个金融机构是有用的。比方说他现在过来去借这个钱人的可信度也可以从其他的跨行业人的行为会知道,所以我们实际上是第一个提出跨行业联防联控的概念,将所有不同行业的知识共享,大家一起通过大数据将过去很难的分析东西,我们通过额外的维度来做。 同样,我们刚刚一开始说的普惠金融的问题,也可以通过其他的手段解决这个问题。所以创新的思路不单单是你自己,你要加上很多社会里面不同的人一起参与在这个生态里面做创新。 过去的五年里面我们做了一个独角兽出来,这个数字稍微有点差,我们融资3亿美元左右,从一开始十几个人到现在来说有1300人。但是中间来说,80%要不是数据科学家,要不就是技术专家。 差不多一个月前,我在泰国参加其中一个会议,有人说,马总你们有那么多的数据科学家,可能比某一些大洲的数据科学家还要多。实际上培养那么多的数据科学家去做分析决策的事情确实是不容易的。 你看左上角,每一天通过同盾去分析的信贷类申请贷款平均都在600万笔以上,很多时候都达到靠近千万笔,我们通过很多新的技术手段,通过联防联控的方法,其实帮到很多人看不到他的信息,觉得这个人不太了解我们拒贷了。但实际上现在有很多额外的手段,我们通过跨行业的方法去分析,最终可以帮助很多人。 还有一点除了信贷来说,现在有很多的问题在于羊毛党,不知道大家熟不熟悉什么是羊毛党。因为我们发现有很多电商客户他说会送一些礼品,他可能准备了50万的奖品给很多去抢,到最后我们发现没做好反而薅羊毛,这50万奖品可能全部都是去的同一批羊毛党的人身上。我们通过数据分析也是一样的,这些人不会那么容易得逞。 这五年来我们做了很多事情,最主要的基础是我们怎么样让所有人的生活更好。所以我们的初心是在于让大家的生活更好,同时间我们创新的理念跟整个方法论是让更多人参与在里面。 在这里面我可以也说一下下一步的创新,在人工智能、机器学习很多不同地方的一些创新还是用同样的套路。所以我们通过一些新的理念,一些新的方法让更多人学习方法,更多不同类型机构学习方法去做交叉,可能看上去没关系的东西到最后我们共同学习以后,对大家的模型,对大家人工智能,对大家的机器学习有很高的发展,这块也是我们人工智能研究院最近来说做了很多的机器学习跟联邦学习相关的东西,所以还是生态压做的更好。 除了这块以外,刚才说了初心是希望全世界越来越多人可以普惠,所以我们也在2018年年初开始我们在中国得到的一些经验去出海,其实我们这个类型的服务在全球最受欢迎,最容易获取非常好的成绩就是在亚非拉这个类型的新兴国家。因为一般来说传统的数据没有太好,但他们其实移动互联网用的非常多。 比方说你打开Facebook全球最大10个城市,10个国家,绝大部分都是在新兴市场里面,甚至有一些国家要去北方缅甸,你去问他们平常有没有用互联网,他说没有的。但是你问一下的,你平常手机有没有用Facebook,他说有天天都在用,但实际上他都不知道自己在用互联网,移动互联网在改变他们的生活,在这样的情况下有很多分析所谓另类数据的方法,用额外的维度去帮我们做数据分析。 过去这段时间随着“一带一路”在很多地方,包括亚洲大部分地方,在亚太总部跟同盾国际的总部在新加坡,还有在非洲肯尼亚、尼日利亚,还有像南非这些地方,在拉美,包括像墨西哥、巴西这些地方,都有很多人需要我们的方法。另外,我们的技术去让社会里面做分析决策做的越来越好。 最后,除了做这些事情以外,我们将分析决策深延到很多不同的行业,举额外两个例子。第一个不知道在座有没有来自杭州的人,杭州沪杭甬高速的一些数据分析也是我们提供的。我们也除了金融、非金融、互联网跟政府也有很多,怎么样帮他分析高速公路相关的信息,去帮助高速公路运转的更好。 还有同盾跟顺丰有一个合资公司专门去研究在物流相关的数据分析,比方说有很多快递小哥或者是车队相关的一些分析,我们都是帮忙去做。所以在这块分析将来是一个很大的问题,我们希望通过同盾的努力,这些问题变得越来越简单。 我跟大家分享就到这儿了,我的时间也到了,谢谢。[详情]

天仪研究院杨峰:卫星行业具有巨大的技术红利
天仪研究院杨峰:卫星行业具有巨大的技术红利

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。天仪研究院创始人兼CEO杨峰出席并演讲。 杨峰表示,公众对于一夜之间出现如此多航天公司表示疑惑,“夸张的数据是在中国,而不是美国、欧洲,在中国现在干火箭的公司已经超过了10家,干卫星的公司已经超过了100家。” 杨峰将卫星比喻为计算机,“卫星就是一个在太空上工作的计算机,没有半点区别,但是现在的卫星还跟一个屋子一般大。所以这个是有巨大的机会,卫星行业的摩尔定律有正在开始发展”,他直言,“这是一个巨大的技术红利期,北极光、经纬、君联、国科嘉和、赛富等等都投了我们。投我们之前他们都会觉得说杨峰你干的这个事情不就是政策红利的事吗?我说错,这是一个巨大的技术红利。” 以下为演讲全文: 感谢各位,刚才白总讲了下沉的问题,现在我来讲上天的问题。其实2016年刚刚创业的时候,很多人都不懂我们在干嘛,甚至于“放卫星”这个词在中国大部分地方是一个贬义词,是用来形容一个人不靠谱的。 2016年有一个媒体搞了一个会,请我过去做一个演讲,他那个会有好几个分会场,我看有一个高科技分会场,就冲进去了。冲进去了之后工作人员拦住了我说,对不起先生,你不在这个分会场,我说我不在高科技分会场请问我在哪个分会场呢?他说你再隔壁“白日梦”分会场,结果我非常受伤害。但是我们现在用时间证明了,“放卫星”不是一个白日梦。 说到商业航天这个行业,我们必谈到一家公司就是SpaceX,我不管特斯拉到底多有争议,到底好还是不好,但是这家公司在整个航天业是非常了不起的。我说现在全世界火箭发射能力排第二的是中国,美国排第三,那谁排第一呢?SpaceX。 这一家公司已经比整个美国、中国的能力还要强。它到底强在哪儿呢?可能很多人觉得说SpaceX能够发特别大的火箭,特别了不起来,中型猎鹰已经发射成功了,Starship也在研发了,特别了不起了。我说发中型火箭没什么了不起的,现在人类最强的火箭还是60年代的土星五号,没有其他超越它,所以没有什么了不起的。 很多人会说SpaceX火箭可以回收,可以打上去还可以回来,看着很酷炫。我说可回收也没有什么了不起,80年代航天飞机早就可以全部上去,而且可以全部回来,SpaceX只能做到一级火箭回收,也没有什么了不起的。 大家会说SpaceX是一家商业公司很了不起,波音公司、空壳等等都是商业公司,它也没有什么了不起的。真正了不起在那儿呢?这些都是表象,都是手段,但是真正的目的,真正的核心是在于他把成本降下来了,他把原来需要几亿美元发射一次的火箭变成了几千万美元一次,我们可以看到土星五号在1969年的时候发射是5亿美元1发,这还是那个时候的5亿美元,但是现在重型猎鹰已经不到1亿美元了。 当然,历史之间比可能有一点点问题,那我们比现在同期水平,ULAE发33吨运力的火箭是2.5亿美元一发,但是同样运力的猎鹰9号,如果算上可回收的话大概是4000万美元一发,差这么多,我觉得这才是他了不起的地方。 当然,作为一个干卫星的人,我是非常歧视搞火箭的。因为我觉得火箭就是一个傻大黑粗的活,当然不能这么说。但我一直形容的是说火箭只是一个交通工具,它是一个物流公司,它把卫星从A点送到B点而已,但是真正发挥价值的是卫星持续在轨道上产生数据,产生连接,产生价值。 所以火箭公司顶多就是送货了,但是真正的电商是我们。所以SpaceX当然明白这个道理,所以他在把火箭做的非常好了之后,也开始干卫星了。所以Starlink是目前SpaceX提出来的星座计划,会在若干年内发1.2万颗卫星在低轨为全球提供宽带互联网接入的能力。 人家会说为什么现在突然这么快的发展卫星产业?原来可能大家都没有听说过民营企业能够航天,但是为什么突然一下就出来了呢?而且夸张的数据是在中国,而不是美国、欧洲,在中国现在干火箭的公司已经超过了10家,干卫星的公司已经超过了100家。 为什么一夜之间有了这么多航天公司,到底是为了什么?其实我想问大家一个问题,如果能够给大家时光倒转的机会,让你们带着现在的认知能够在计算机行业还没有跑出摩尔定律的时刻,还是在刚刚出来PC机的时刻,你愿不愿意回去用你现在的认知狠狠的赚一把?我相信很多人都会的。但是没有时光机,所以你做不到这一点,但是在航天领域内可以。 卫星就是计算机,卫星就是一个在太空上工作的计算机,没有半点区别,但是现在的卫星还跟一个屋子一般大。所以这个是有巨大的机会,卫星行业的摩尔定律有正在开始发展。所以这是一个巨大的技术红利期,北极光、经纬、君联、国科嘉和、赛富等等都投了我们。投我们之前他们都会觉得说杨峰你干的这个事情不就是政策红利的事吗?我说错,这是一个巨大的技术红利。 因为原来的卫星都很大,但我们在越干越小,越干越便宜,但是功能在越干越强。所以我们可以看数据,在1957年人类发射第一颗卫星之后,到现在为止人类发射卫星总量加在一起刚刚超过4000颗,但是在这两年发射的小微型数量已经有400、500、600颗。大家可以想象一下这么一点点时间可以占到历史总量的10%几、20%,所以卫星的摩尔定律刚刚开始。所以我们要把更多的卫星发上天,去获得更多的数据。 我们公司2016年1月份正式成立,到现在为止三年半,我们一共发了7次,发射了13颗卫星。这个数据排在全中国第三,前面是航天科技集团第一,中科院第二,天仪第三,民营企业我们是第一。在全世界所有的小卫星公司里面我们排在第六,如果只算同期数据的话,在6月份之前我们是全世界卫星公司同期发展速度第一,6月份被一家公司超越了,破了我的记录,那就是SpaceX。SpaceX一下发了60颗,让我很尴尬,被偶像超过了,其实我也很开心。 虽然SpaceX时间已经很长了,但是他干卫星只有三年。为什么我们要把这么多的卫星发上天,它到底要干嘛?我用了一个比喻,人是有获得数据刚需的,人是有连接刚需的,我们把计算机连接在一起产生了互联网,后来不能满足于只是定点的计算机连接,我们希望移动的时候也可以连接,所以手机上网有了移动互联网。 后来我们不能满足只是人和人之间连接,我们希望人和物、物和物都能连接,所以加上了传感器,所以有了物联网。但现在所有的前三者,所有的东西加在一起只是在整个地球人类可以居住的7%的那一点点土地上,还有93%的地方是没有这些东西的。 如果要把所有的陆地、海洋、天空全部都能连接起来,只能靠卫星。未来用卫星把一切连接在一起,用卫星去获得一切的数据,我个人称之为天连网。天连网可以干嘛呢?不知道大家有没有看过一个电影《全民公敌》,还有一个美剧我已经想不起来名字了。 其实无论你喜欢不喜欢现实就会到来,以后大家会越来越没有隐私,以后这些数据会越来越被更多科技公司所获得,而卫星就是一种全新的手段。而且原来飞机去获得数据,每个国家是有领空的,中国的飞机不能飞到俄罗斯去看,不能飞到美国去看。但是卫星是没有问题的,现在可以随时去拍美国,随时去拍朝鲜,想拍哪拍哪。但是因为我的卫星现在分辨率还不高,所以现在可能拍不高你家里,那么未来呢? 所以无论是全球不断网的宽带和窄带的通信网络,无论是全时全天后遥感大数据,还是高精度的导航。其实我一直没有明白,大家现在都在说自动驾驶,离开了卫星谈什么自动驾驶?离开了更高精度的导航和定位的卫星谈什么自动驾驶?包括无人机、无人船,一切的无人系统没有卫星更多的网络也都是白扯,所以这一切都是充满着巨大的想象空间。 现在人们在讨论“6G”,这指的是以后无论是互联网,无论是通信,无论是大数据行业,都会跟卫星融合在一块变成天地一体化融合的网络,卫星会成为地面很多行业基础设施的一部分。 当然里面也有很多东西需要像人工智能来支撑。刚才杨帆说的那一切的东西,都是我们现在研究的,当然我们不会去研究AI,但是我们会往另外一个方向去做延伸。其实航天里面有很多乱七八糟的东西,大家生活里面早就用到了,我们希望把卫星更多的东西为大家未来的生活所用。但是整个行业现在最大的问题是什么?为什么卫星技术还没有深入到各位生活当中去?其实最大问题在于成本。 现在卫星还没有大幅度把成本降下来,一颗卫星还是几亿或者几千万元,每发射一次还是几个亿,所以钱是有限的,卫星这么贵,数量就有限,所以能够给你们提供的服务是有限的。 比如说美国的铱星早就可以实现全球,任何地方都可以打电话,但是大家就是不用,为什么?因为太贵了。如果它的成本能够变成1%,或者您的通讯费用翻倍一下,您就能够拥有全球打电话的手机,我相信你一定会用的。但如果说是通讯费用是20倍,你就一定不会用,就是这么简单的道理。 我们要做得是把成本降下来,让更多新增市场用得上卫星的服务,其实计算机行业是按照这个模型发展的,通讯行业,无人机行业都是这么发展的,所以我们也在这么干。 我非常欣赏一家公司“大疆”,最开始的时候大家都觉得大疆的东西是玩具,它只做到了降成本,但是现在大疆已经在整个无人机领域具备了绝对的优势,而且大疆的无人机在广泛被应用到很多很多应用当中去。 对于我们企业最重要的目标,现阶段最重要目标是把成本降下来,什么都别想,成本降下来就OK。我们在成本上降到怎么样变态的程度呢?大家看左边这张图,7月2日是2019年唯一一次日全食,在南美区域才能看到的。我让我们公司的同事用我们在轨卫星去拍这个日全食,竟然被我拍到了。拍到有多难呢?卫星是7.9公里/秒的速度在天上飞,地球是转的,月亮是转的,都是高速运行的,但是我要拿卫星去盯准太阳完全不动的去拍到月亮从太阳面前闪光那一瞬间,我们的卫星竟然拍到了,这个整个卫星的成本不到100万。拍到日全食的相机是我们在淘宝上花了42块钱(包邮)买到的。这个卫星姿态测量的陀螺是我们在手机上拆的大概100块钱。 虽然这个图像没有那么精彩,但我想告诉大家的是,我们现在用这么低的成本就做到了这件事情。如果我们用一些更高等级的器件其实我们可以拍到更好的效果,现在我追求更多的是低成本,只有把这个成本降下来了,在座的各位才能够更多的享用到卫星的便利。 同时我们现在在进一步加强成本优势,我们开始建设卫星工厂,不再是非标,一颗一颗造卫星,而是流水线式的造卫星。我们也通过这种低成本的卫星帮助到清华大学的博士生做了引力波的研究,这在原来是绝对不可能想象的。帮助我们一个同学,让他的头盔在国外的时候,能够通过卫星来联网。我们帮助到在东北做农业的公司,通过遥感预测它粮食的产量。 这一切的一切都是希望让我们卫星的服务到更多人身上去。我们的广告语叫做“让航天触手可及”,不仅仅是技术应用,其实从精神层面也在做这方面的事情。 NASA也好,Space X也好,他们是非常酷炫的,他们的品牌,他们的精神跟很多娱乐行业,时尚行业,文化行业都连接到了一块,做得非常有意思。 但是一说到中国航天,大家好像都觉得是在研究所里面,只有在人民日报和新闻联播里面才能看到,所以作为中国商业航天的一员,我们不能这么干,所以我们把天仪的品牌跟国内很多消费品、互联网品牌全部连接到了一块,我们一起来上天,做一些很有意思的事情 如果大家有兴趣的话,可以关注我们的公众号,看看我们之前的案例,如果你们有自己想要去做的技术,还是品牌方面的想法也可以跟我们联系,谢谢大家。[详情]

金正大集团CEO白瑛:未来农业下沉市场有非常大的机会
金正大集团CEO白瑛:未来农业下沉市场有非常大的机会

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。金正大集团CEO白瑛出席并演讲。 以下为演讲全文: 大家下午好,我想跟大家讲的,其实农业、农村和下沉市场离大家距离并不遥远,所以我利用七八分钟时间给大家阐述下沉市场,我过去做牛奶,今天做农业,就跟大家简单分享一下作为农业企业在下沉市场是怎么去做的。 接下来从三个方面来讲: 增长何处寻 增长的逻辑 金正大的创新增长实践 像刚才几位嘉宾介绍到,我也能够理解到,不仅仅是人口红利,全球红利,互联网,我不去讲有没有,我只是说可能慢慢这样的红利会不像过去那么强烈。我想跟大家分享的是,接下来在什么地方会是今天在座各位或者企业家需要去寻求的,我认为未来下沉市场是有非常大机会的。 每个企业不论做什么行业,大家今天谈到最核心,最重要,最重点的是“增长”这两个字。在这个过程中,增长已经成为企业当中需要在战略层面非常非常核心不断去思考的一个问题。强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森讲到,增长,是一切企业问题解决的入口。 那增长从何处来?这上面讲到的不论拼多多也好,就像正新鸡排也好,他们在三四线市场的增长速度是非常之快,他们抓住了下线市场的增长机会和增长几率,所以让企业的成长速度可能要比我们想象当中快一些。 其实农业、农村和下沉市场离大家的距离并没有那么遥远,大家从上面能够看到这么多中国最牛的企业,从阿里也好,京东、碧桂园,包括海尔、以及恒大等等,大家过往当中非常仰望的企业,他们也开始逐步进入到了农业企业当中。 为什么他们进到这个企业当中?可能从这个图中略微能够感知到一些信息,我们从增的曲线当中可以看得到,从过去的出口拉动、内销拉动,以及特别在十九大以后讲到了农业、农村发展,包括振兴乡村的机遇,可能对所有企业来讲是一个很好的机会。 作为一个传统企业,作为一个农业企业,他在下行市场怎么做的?我接下来跟大家简单把金正大做一个简述,金正大成立于1998年,其实已经是20年的企业。这些获得荣誉就是在20年当中积累下来的成果,虽然简单的只是一个农业企业,接下来大家再看这个。 可能大家觉得中国的农业企业是一个低水平的,或者说中国的农业还处于原始程度,但我想跟大家讲的是中国的农业并没有像我们想象传统那么低水平,很多企业还是高水平的。我们从这张图当中能够看到20年60亿的投资,作为一个农业企业,20年作为科研投资不是很多,所以这个当中不多跟大家讲。 金正大海外一共有四个研发中心,过去20年金正大整体成长的逻辑就是科技创新,把一粒小的化肥,让它变为更优活力,更能够改善品质,同时减少使用量,这就是在这么多年当中为什么投资这么多非要做这件事情。 就像上面讲到的,在20年过程中,特别是在最近这个阶段当中,我们一直在深度思考的就是这么多个字,就是技术和服务链,特别是作为下行市场,作为农业企业当中,这是他非常重要的。一方面能够把技术成为农业当中的核心能力,另一方面把服务如何下延到农民、农村和农业这个渠道当中去。 到了今天我们需要去做的,或者金正大现在需要去做的就是土壤改良和农业服务,这是徐教授上次在一起聊天时候讲到几句话,这句话我认为不仅仅是对金正大,也是给规模行业非常重要的几句话。 接下来简单从两个案例,一个是做土壤改良的,一个是做农业服务的金正大业务板块做一个简单的简述。我先给大家讲亲土1号,亲土1号是什么?就是能够让土壤改良的,它让所有的中国农业种植逐步向亲土种植。亲土种植逐步地向对土地友好的这种方式去种植,所以这是亲土1号。 亲土1号的开发,我们能够看得到从中国农业,特别是中国土地能够看得到有这么多的问题。当然这些问题是不是100%全是一个大问题,我不太清楚,我只是知道这些问题会影响了我们农产品的品质,影响了我们耕地质量。 在这样的背景下,我们产生出了亲土1号这样的产品,亲土1号是做什么的?刚才我讲亲土1号就是改土的,就让土壤改良,一会儿后面大家能够看到有一个片子当中讲到一两章。 在做这个产品的时候用什么样的方法去做?用快销品的方式去做,从四个角度去考虑它,一个方面怎么样能够把农产品品类定清楚,而且饱和供给做大,快速地做大,不是慢慢的去攻击。第三个方面的爆款定制方案,以及模式创新,我们做的是推荐。 通过这样的方式不到一年的时间亲土1号单月的销量已经过亿,我在做这张图,特别是中间这张图大家会觉得不舒服,在我心里面很舒服。为什么?大家能够理解到土地好与不好和中间这个东西有很大关系。 土地里面蚯蚓多的时候土壤肯定好,为什么说中国的农业好与不好根本的问题在于中国的土地好不好,土地好最终产出两个结果,一个就是大家能够看得到这一块蚯蚓,大家觉得不太舒服的蚯蚓,它土壤好与不好很重要的一个关键。第二个就像后面的西红柿一样,能吃出西红柿的味道,这就是好土。 接下来一个是案例是金丰公社,它是一个服务平台,这个名人也讲过,未来的企业都是逐步向服务行业去转型。我们从全球的趋势能够看得到,从这几年当中在所有的农资电商当中逐步在服务方面占的比重越来越大。 金丰公社的诞生要解决两个问题,就是这个上面讲到的谁来种地?如何种地?我不大清楚有多少人去过农村,去到农村之后我们看到这样的景象,我们现在好多地方去到之后可以看到的一种景象。 这样的景象谁来种地?怎么样能够把地种好,在这种背景下诞生了金丰公社,应该讲金丰公社到目前为止算得上是中国首家农业服务平台,它怎么样去做?从这么几个维度,农资、金融、土地托管,包括把农民的农产品能够上线。把很好的农资综合起来如何能够让它下行,然后帮助农民把地种好,帮助农民把农产品上线。 通过这样的模式打造,这是我们未来希望能够做到的目标,我们希望这样简单的全封闭链或者全服务链的闭环形势,我们希望上游聚资源、重油建网络,以及到下游做服务,这是我们整体未来1000家,5000万的农民用户。 刚才跟大家解释到了模式创新上,基本上是整合了全球所有的农资用具,包括消费品,就像讲到的阿里平台等等这些,这个不多去跟大家讲了。所以真正的模式,这个上面也讲到,真正能够下地,帮助农民去做服务。 通过不到两年的时间,跟大家做一个简单的简述,我们在现在全国有300多家的金丰公社,在2018年12.67个亿,一共招募的社员将近有455万。但这个不是跟重要的,我认为最核心、最有价值的是下面这几个字,我们通过这样的一种方式,让所有在公社里面的农户种植成本降低了10%。 第二点我们把粮食单亩地的增产超出了10%,接下来也意味着后面这个数综合的收益是20%,大家一定能够理解到20%。 这些通过做完以后这些评价不重要,重要的还是接下来怎么能够做到增幅,未来金正大作为农业企业,我们到底要做什么?就是上面讲到的不断地向三个服务,服务种植业、服务产业和服务城市生活,就是这三个方面的服务,扎根三农,做最后一公里,谢谢各位。[详情]

俞胜法:马云对网商银行只有这两个要求
俞胜法:马云对网商银行只有这两个要求

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,蚂蚁金服副总裁俞胜法用“310”这个数字来形容网商银行的模式:3分钟申请贷款;1秒钟及时到账;0人工干预。 俞胜法表示,“310”这种模式解决了贷款难的问题,但是没有解决所有的客户都可以准入的问题,并不是说任何人进来以后都可以拿到贷款。“到底这些小微企业除了贷款以外其他的需求是什么?他的资金、认同感,他的成长过程当中我们怎么去帮助他。所以大家都看到,在这个过程当中我们除了贷款以外,我们整个小微企业生命周期都会给他提供服务。2018年提供了1万亿的小微企业贷款,100万以下96%,我们已经超过了1700万家的小微企业,现在已经是1750多家,平均贷款利率在去年下降了1个点,贷款增长笔数是60%。” 俞胜法表示,他们的定位非常清楚,服务小微企业,做一个有温度的银行,这也是马云对网商银行的要求:讲只能服务于100万以下的客户,贷款额最高不能超过100万。(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

汪潮涌:中国互联网公司与美国分庭抗礼、平分秋色
汪潮涌:中国互联网公司与美国分庭抗礼、平分秋色

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,信中利资本集团创始人、董事长汪潮涌在演讲中表示,关于TMT的投资是国内头部创投公司里面目前来讲最重要的一个领域,“在我们信中利这个领域的投资占整个投资大概在三成左右。这已是很大的变化,从20年前100%,15年前100%投互联网,到现在我们已经把互联网相关的投资降到了三成,这也是中国市场的变化,尤其是最近科技含量创业团队越来越多,科技含量硬科技和技术含量高的项目越来越多,这样我们就把模式创新方面的投资就有所收缩。” 汪潮涌表示,过去20年在中国发生最大变化的一个行业就是互联网行业,曾经的胡润财富榜上、10年前胡润财富榜上一半都是跟房地产相关的,但现在中国企业家榜单上的头部企业,大部分都跟互联网相关,这其中最主要的原因是中国的高科技、互联网产业取得了辉煌的成就,在政府政策推动之下,在头部的企业家、创业者引领之下,还有整个中国亿万网民支持之下,中国创造了几个全球第一,全球最多的互联网用户、全球最多的智能手机用户。“在全球高科技上市公司市值最高的榜单上,尤其是互联网领域的前20名市值最大的公司,中国和美国平分秋色,中国10家,美国10家,欧洲没有,日本、东南亚没有,印度作为全球第二大人口市场也没有,就是在中国产生了和美国分庭抗礼、平分秋色的互联网公司。这些公司成长背后主要是得益于中国用户红利,中国独特的语言、文化和风土人情产生的用户痛点,和美国是不一样的。所以在中国互联网公司总市值已经超过1万亿美金,这些公司主要是在海外的中概股里头。”(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

胡海泉:做投资不是为刷人设 被割韭菜会让行为更理智
胡海泉:做投资不是为刷人设 被割韭菜会让行为更理智

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。海泉基金创始人胡海泉出席并演讲。 作为成功跨界风险投资的代表,胡海泉总结称,VC是用成功覆盖失败的残酷的战场。“除非你就是误打误撞玩票靠运气,去赌场博一回赢了就不再去了。如果你是这个行业的从业者,长期坚守在这个行业里的话,不可能没有失败,所谓VC就是成功覆盖失败,能够给投资带来平均回报率的人,是这样一个机构”。 胡海泉认为,无论是创业者,还是投资人,亦或是在这个社会上生存的人,最基本的能力就是梳理周期判断。此外,他也强调了要“反投机”。 在谈到估值泡沫时,他直言,“很多人被割过韭菜了,割韭菜这个事情说起来挺烦人的,挺难受的,但或多或少都逃不过。正因为这一点,过去大家都吃过亏或者被人割过韭菜,对投资这件事情本身更理智,更冷静了。无论是理财或者财富管理的角度,还是任何一个投资逻辑来讲,都相对过去没有那么盲目和投机,这一点也特别有利于我说的,我们VC这个领域将处在良币驱逐劣币的时代,这也是我看到的这个行业的利好”。 胡海泉还坦承,自己做投资不是为了刷人设,“我不需要这个人设,我只是觉得这件事情很有意义,很有价值。既然这件事情很有意义,很有价值,学习的动力就有了,就是这样,长期学习”。 以下为演讲全文: 大家下午好,我是海泉,我刚刚赶到,今天来这儿感谢主办单位的邀请,我特别愿意来的原因是因为我一直觉得人做分享的时候是精神最集中的,筹备分享的过程是最好的一个反思自己的方式。 我的演讲主题是《新消费品牌 丛林时代知与行》,因为海泉基金目前主要聚焦在智能家居消费品投资领域,所以今天跟大家分享的是我相对思考最多的事情。 这数年来,我在做的事情,就是在这个领域,从做个人天使,误打误撞进入投资界,一直到四五年前开始真正做备案的VC基金管理公司。每一个LOGO其实都代表着一个企业的图腾,每一个创业企业,每一个创业团队,他们创新的成长之路。但是在背后无论是天使阶段,还是VC阶段的投资人,我们看得每一个,当然还有其他的没有在上面,每一个LOGO代表着我也曾经花在这儿无数的精力,无数次的访谈,去拜访,去调查,投资谈判,投资的决策,最重要的是投后漫长的陪企业同行所要花费的精力。 所以,我看到这张图的时候就想,因为有了这样长时间的投入,真真正正的花时间在这个领域,才今天做一些小的反思。 那什么是所谓的投资心得,我把它总结成简单的几句话。作为我自己来讲,我认为投资人很在乎的第一点应该是关于周期的判断。 梳理周期的判断,无论是创业者,还是投资人,亦或是在这个社会上生存的人,我觉得是最基本的能力。对整个世界局势的判断,人类文明的判断,一个国家大经济周期的判断,一个行业的判断,一个企业生命周期的判断甚至一个企业家创业者他人生周期的判断,都会决定着我们对于一个项目价值的判断至于投资来讲,对于周期的判断能力是一个底层的能力。 第二点,人家都说要了解人性,尊重人性。那我更相信在做投资的时候,要想做好的话,首先就要逆人性。很多人都把投资当做工作,至于我来讲是爱好,但这个爱好非常地艰苦,所以人性本身就是懒惰的,就是希望走捷径。人云亦云,一般都是别人说什么就是什么,是我们人性里面的弱点。所以在做这件事情本身的时候,我经常思考,我的哪些弱点会成为影响我投资的事情?很多人性里的弱点。 第三点,我做了这么长时间,可能成为我最底层的价值观就是反投机。反投机不是说简简单单指别人,是自己,当然我们经过很多的时间去看行业,看企业,去做投资管理过程中,我们慢慢能够梳理出来哪些人有投机的心态多一些。哪些人真的就是投机主义者,而且不是务实的理想主义者。包括我自己身上那些可能想做投机那样的心态如何去防范。 这几点是我这两天,为了今天下午的分享去思考的,很笼统,但对于一个人的心智很重要,它是基本思维模型的问题。 我认为VC是用成功覆盖失败的残酷的战场,因为我所认识的任何一个VC或者天使投资,除非你就是误打误撞玩票靠运气,去赌场博一回赢了就不再去了。如果你是这个行业的从业者,长期坚守在这个行业里的话,不可能没有失败,所谓VC就是成功覆盖失败,能够给投资带来平均回报率的人,是这样一个机构。残酷的战场,那竞争真的是非常地激烈,尤其是我认为现在此刻当下对VC来讲是非常寒冷的残酷的战场。 除了我们自己以外,我跟同业去交流沟通,几乎100%市场化的VC都感觉到了募资的困难,这是一个现状,资金短的短缺,还有经济周期转型过程当中带来的困难和压力,我们VC感觉到很深刻,所以我就分享一下现状之忧。其实这些都是一些共识,只不过跟大家分享一下。 第一点,我们进入了一个漫长的,不像过去三十年,四十年生活剧变的阶段了,整个世界也是这样的,包括全球曾经发展非常快的新经济体,都进入了缓行甚至下行,包括在中国我相信未来还是相对长的周期是经济转型的周期。在这个过程中,过去我们所有看到的利好,发展快的行业,过去能够占到的便宜,能够走的捷径几乎都不像过去那样了。这是目前来讲比较难的一点,我们每个人都在转型过程中。 第二点,我们不说叫破灭吧,资产和泡沫为什么老连在一起,我也不知道,可能是因为投机的人太多。但还好,在过去不太长的阶段,在我看来自己心里感知也就两三年,对于过去资本市场去泡沫化非常成功,大家都很痛,但这是好的事情。不过,我们VC现在募资难也是感受到了这一点,去泡沫化以后,投资的意愿,投资的信心整体不足。目前来讲,我们国家二级市场堪忧的现状。 第三点,价值洼地本来是好的地方,可以经常去的地方,或者是寻找到就好好深耕的地方。可是还是那一点,我反对那样的思维方式,我们中国人好像就是这样,本来你做了一个共享单车这样的项目,既有利于消费者,又有利于社会的资源共享,结果所有投机的资金全进去,把这个行业完全搞废了,我是觉得这是很遗憾的事情。 早期投资普遍高开低走,是因为在今天这个周期里面,还存续着机构投资者VC,在过去相对的和泡沫化的时代都投了很多的项目。当二级市场很惨淡的时候,我们投了很多项目,价格和价值都倒挂的很严重,所以渐进退出期的时候,VC进入了很难受的时候,我们叫做高开低走,难点就在于退出怎么退呢?你当时投的不是特别合逻辑,可是在那个时候大家都觉得很正常,所以这是目前来讲VC的难处和现状。 再说一下我自己认为现实之喜根源的几个原因,因为我今天是要谈投消费者,这么一个相对非常直接的领域。 新一代消费者,00后现在已经是十八九岁了,所以95后,00后在眼见的几年就会成为消费战场的主角,这一点非常非常重要。因为他给我们带来非常多新的机会,下一代消费者。他们的生活方式,他们的思维模式,他们传递信息,获取信息的方式,以及他们生活场景里面那种交互方式,还有他们直接到购买决策的路径和认知都跟过去不一样了,所以我们在做自己项目的时候,他们的成长给新兴的企业和创意带来了很多无限发展的空间,这是利好之一。 第二点,我们是改革开放的受益者,这40年来我们的国家有最好的高铁系统,高速公路系统,电力系统,移动通讯系统,所有这些基础建设为下一个经济周期里面的转型做最好的基础铺垫,另外像是移动互联网的普及,移动支付的普及应用。 第三点,消费者投资来讲,我们对外加工做了三十多年,所以沉淀了大量非常有优势的制造业的产能,技术,人才,这些所有的东西都将在下一个中国内需市场大发展时代创造新生的机会。所以我就说国民内需消费力的弹性和纵深是无限的,所谓的无限是因为我们幸福的生存在全球最大的消费市场。不管过去我们消费生活方式是怎样,未来会产生剧变。 很多人相信说中国未来GDP增长的贡献来自于三线城市,四线城市,五线城市,没错,我们地缘的纵深值得去推进,同时当信息完全扁平化以后,事实上我们突然间拥有了一个过去我们触达不到的大市场,我们用同样的思维方式,用第一时间同样的讯息去传导,我们会获得很多正向同样的回馈,所以这样一个时代,我非常看好我们的消费力。 恰恰就是因为现在面临着转型,尤其是制造企业,尤其是以出口加工为主的制造企业面临的压力和出境非常难,尤其是今年更难,反而我觉得这是一个好的时候,这是一个创新创业,创自己新品牌好的时候。 我真的不知道下面有哪些朋友是制造业出身的,但我现在真正感觉到了大家处在最冷但又是最好的发展机会的时代。 第四点,因为去泡沫化了,很多人被割过韭菜了,割韭菜这个事情说起来挺烦人的,挺难受的,但或多或少都逃不过。正因为这一点,过去大家都吃过亏或者被人割过韭菜,对投资这件事情本身更理智,更冷静了。无论是理财或者财富管理的角度,还是任何一个投资逻辑来讲,都相对过去没有那么盲目和投机,这一点也特别有利于我说的,我们VC这个领域将处在良币驱逐劣币的时代,这也是我看到的这个行业的利好。 市场化的VC,也就是指我们这样的人该怎么存活?也还是有几点比较感性的总结。 第一点,因为对周期的判断,对趋势的判断,对大市场未来可能性的理解,我们保持长期乐观,学习能力之于我们更重要。 我还是说我们很幸运,我们生存在一个人类文明急速加速的时代,所以我们今天跟昨天的确不太一样,我们今年跟去年特别不一样,不像过去的人类可能跟一百年前没太大变化,基于这一点,我们过去的学习能力,我们对于知识的累积和分享能力都在加速,学习力就变得非常重要,因为它会影响我们认知迭代的速度。 所以我一直在想,如果我不能够快速的去掌握新的资讯,新的信息,我们所投资的行业里面最重要的一些时间节点的变化,我怎么可能比别人投的好呢,这是一个这么残酷的战场。如果放置各位的事业和人生,我认为也是一样。然后慢慢累积出自己的投资方法论,而且是专属的,找到独到的,自己的那套与人不同的逻辑。 所以经常有人说,与其优秀不如不同,我觉得任何一个VC听上去都是好像投资机构,真真正正找到自己的投资方法论,属于自己的一块小天地,这个地方你最了解,一直在这里深挖深耕和改变,继而创造自己垂直领域的价值圈。我还是那句话,抛开我是VC,我想这个逻辑也适用于创业者,也适用于创新企业。 所以我一直说,我们做VC,最重要的就是反共识,别跟那些造风的人跑了,别人的浪我们也不去追,我就在自己那块地上一直开垦,最后打出自己的油田来。我想这就是反投机信赖带来的,我们有耐心,我们发现了价值洼地,我们相信自己再一个领域里面一直深度的去努力和学习,然后辅助那些创业企业,最终我们会有所收获,这是我真心的期待。 另外我还是总结两句话,做VC就是这两个身份,为什么说是创业家的小保姆呢?真的是小保姆,很多创业者去找投资人的时候,都管投资人叫“爸爸”,我特别不理解。从我投资给他钱那一天,他就是我爸爸,钱在他那儿了,钱没了,我就完了。所以投完了以后,我是他的小保姆,要帮他做各种各样的事情,想尽一切办法。 我不是说全方位小保姆,直说在这个企业创新发展过程中,我们干各种各样的东西,比如说团队建设,创始合伙人短板怎么弥补,某一个厂房要拓展了,政府公关。这很多细密的事情,看上去都不是投资人该干的事情,都是我们在干的事情,我们只有这样做才能够把这个事干好,才能够真正帮到人家,才能够跟创业企业和创业者真正成为创业者的默契,而不是投资人的父子关系,我也不相信有父子关系。 另外看门人,所有的LP相信我们把人家的钱给我们,必须要把门看好,这是一个基本的操守和逻辑,而且这个市场上竞争极其激励。刚才说了高开低走的情况,在接下来两三年很多VC就要out了,这个行业就是这么残酷吗?你失败了就不要再干这个了,没有人再信你了。所以做看门人24小时眼睛要盯住了。 回归到今天我今天分享的就是我这两年在做投资认知,尤其是今天主要分享一下对于下一代消费者的洞察。下一代消费者他们身上是怎样的?其实特别简单,我一说就懂,就很简单,现实就是这样,95后的人干嘛?对传统媒体、传统广告基本上是视而不见,这就是我比较感性的说法。 为什么呢?他们获取信息的来源都变了,我是70后,我是听着广播、读着报纸、捧着杂志、看着电视长大的,95后这一代他们只有这一件东西就够了。所以他们对于传统媒体的内容,包括传统广告那种手段来讲,其实是熟视无睹、视而不见。过去打造一个产品,推广一个服务,建立一个自己品牌的王国过程中,这个多重要呀。 那怎么办呢?我们对他生活行为要有认知,我们才能做最基础的判断,比如说你打造一个品牌怎么去做营销?如果你认为还在做4A公司去干这个事情,我跟你说现在4A公司比我们都头疼。他们还有一个共性,今天我们投消费品牌,他们对传统的知名品牌没什么感受,他们知道,刚才说到的奢侈品,国际奢侈品品牌此刻最好的品牌,还保持活力的品牌,每一季发出新品的时候,他们始终在跟最新的网红做cross,跟最新的潮流街头品牌做cross。 为什么?新的人类对传统品牌不感兴趣,他们觉得那是他妈妈买的包,他们对新品牌、新国货是有好奇心,只要你性价比高、颜值正义我就认,非常容易产生好感和信赖感。这给我们未来所投新的消费品牌带来了很多的生机,因为他们有一种民族的自信心,不是要喊出来的我强,他们就是很从容的民族自信心。 我们那个时代的人就是“洋”的好,本来是土的,非得跑外面注册一个洋品牌回来才能卖,现在年轻人根本没有这个概念。我刚才说了只要这个产品性价比好、颜值高,朋友推荐他信赖的网红也推荐,他就买。所以新品牌的时代就是这么产生的。 他们的时代自媒体即全媒体,自媒体当然是一个很丰富的层面,我们现在泛指所有非传统媒体,包括三大视频平台也都是传统媒体。所以注意力结构的转型,注意力经济转型结构,他们把自己的眼球、耳朵、心智分散在屏幕不同应用上面,所以自媒体才是王道,他们获取信息达成信息的互动,建立自我的认知,包括对品牌的认知,甚至共建,成为品牌的共建者。 现在品牌的成长是要伴随着新一代消费者对这个品牌情感共建来的,共建从哪里来呢?当然不是从一端给一端,而是交互的信息,所以社群、社区、社交这样的自媒体平台才是这个时代的王道。 他们相信专业主义,跟随达人,他们不信明星的,你们不要再请明星去做代言,请我可以。他们相信专业主义,不信明星脸,刷明星脸不管用的。而且这个专业主义,我们统称网红,但是未来真正有价值的网红在各个领域有自己的专业技巧,专业素养,专业的能力和引领学习精神的人,这样的人其实是在消费者里面有说服力的。 不管这个孩子的爸爸、同学,还是他老师,还是他身边的朋友,只要他认为你专业,他就信你。这跟我们过去不一样,我们有逆反心理,上一代人认的我基本上不愿意认,他们这一代人不是这样的。他们的自信是建立在以我为中心的基础上的,这个“我”不仅仅是他自己,是他对这个时代的认知。 如果我们要打一个新的品牌,想触达这个人群,如果不知道他们现在是这样的话,我们怎么去做各个部门的决策?所以他们是有独立见解的消费观,这还是在新品牌丛林时代非常底层消费者的生活方式。 过去我们卖一个产品,成就一个品牌的成长路径是要靠连成线的,但实际上在此刻,我们的媒体内容营销其实是立体空间是完全融合了,内容即营销,产品即作品,媒介及时可以销售。实际上到了这个时代,如果你还抱着打造一个非常好的产品,通过一个开会解决的营销思路,再去买一个广告就能卖货的思维方式就要返推了,我们现在投消费者的理念就是要通过对于消费者需求最基本梳理和判断。 当然,有数据化的梳理和判断,还有对于他们购买决策的心里。他们是从哪儿释放出这种购买决策的,他们怎么样获取的信息,他们在什么样的圈层里获取这个信息,这个很重视,然后是他们认知路径的问题。 有了这些之后,我们去返推应该做什么产品,或者应该投资什么产品,这是反向定义。所以接下来我讲一下基金最近干的事。我们已经用孵化器的思路已经做了很多的项目,但是大约在十几天以前在宁波和杭州成立了聚匠智能科技孵化器,用匠心造匠品,跟当地(慈溪)的市政府配套了专门孵化的基金。 我快速地说一下,我自己梳理了一下投资方法论,这个其实是核心的东西,但是一点不难,没有任何专利技术,它就是一个逻辑顺序,我刚才讲到的怎么投一个产品,这个产品首先要对消费者有洞察力,然后需求分析,我们选哪一个品类。 我们首先认为说在95后、00后下一代,他们至少在自己有购买权力的时候,会把自己的卧室、厨房、餐厅、洗手间那些好用、好玩的东西换一遍。哪一个品类才是我们最需要投的,我们就需要找。 另外,选对了品类之后,我们就要去寻找尤其聚焦在华东、华南的制造产能基地,去寻找这个品类原有生产企业的头部企业。很多头部企业都是世界代工工厂的NO.1,他们累计的知识和对品类产品的理解是非常精准的,是非常扎实的,不像一个创业者给我她一个PPT,我有一个点子要做什么,接下来拿着我的钱找工厂下单,这是我们不投的。 我们共同跟头部的企业孵化新的品牌,有了这样的虚构故事,有了人格化的主角,我们一起辅助定位,有情、有趣、有用、有品的产品。虽然不是情趣用品,但是一定要有情、有趣、有用、有品。 我说的有用、用品绝不简简单单是这些代工企业原来给欧洲人、美国人生产的东西,而它是符合年轻消费者需求的,有情、有趣、有用、有品的好货。然后嫁接在传统优秀供应链基础上,速的出爆款,用一个这个品类的新的爆款贴上我们新的品牌,在某一个非常有影响力的平台去卡位,比如说小米、京东、云集有这样单品卡位的战略,辅助这些新品牌快速的去占领这个市场。 然后我们在千人千群的时代,也就是说不同的所谓电商的新渠道,他们是有不同属性的,他们聚集着不同的消费者,这些消费者需求各不一样,并不是说一款产品供应设计一样的产品去通吃,而是在不同的平台定义不同的产品。核心逻辑是一样,卖的货不一样,定价不一样,消费群体不一样,中间卖的有佣金也不一样,所以我们需要了解所有最新兴的平台,在多平台去做产品定制,最后实现在全平台该品类的卡位,这是一个品牌快速成长,在目前来讲我们累积的知识。 接下来都是继续巩固,我所认知的在全媒体,新媒体基础上如何去运营品牌。还有该横向发展这个品牌的拓品类,拓新品,然后辅之于迭代思维,我们跟自己被投资的企业经常会在周末或者周中请来很多顾问互相学习,接下来这个时代或者最近在电商领域,在物流领域,在智能化领域有什么新的东西,所以快速的迭代,循环操作从第一条到第十四条,形成一个新品牌自己的价值圈。 然后分享一下毒鸡汤,因为今天现场有很多创业者,如果你让我跟创业者说点儿什么,我第一句话应该会说,所谓成功就只是个假象。因为我一直认为,其实创业这件事情,包括投资也是创业,从来没有所谓成功,就是阶段性的被认可,然后等待下一个坑。甚至成功带来的那种经验主义和惯性是最危险的。 一心想套现的人,就是那些投机的人,千万不要这么想,你最好能找到一个更长久值得奋斗的逻辑,你要想套现套的就是自己,这个世界出来混是要还的。 如何躲开被人当韭菜?这几点跟我刚才说的差不多,变革、趋势判断,走在自己垂直领域做透。 再甜的咖啡也不等于可乐,是因为创业就是一个苦的事情,不要以为它哪一天可以变成可乐,苦是常态。不要做这个时代愚蠢的炮灰,没有刚才那些认知的话,很容易被人忽悠了,否则连下一个时代做炮灰都没机会,因为你已经死了。 最后做一个小广告吧,消费品基金哪家强?海泉基金硬邦邦,不信来撩。 谢谢大家! 主持人:好,没有什么成功可言,创业挺住意味着一切。今天我们看到不仅是最会唱歌的投资人,看来投资的功夫从这三言两语当中,我觉得段位肯定是比很投资人不差的。 我刚才就想问,演艺人是怎么避免交智商税的问题,显然你已经回答了这个问题,我接着延伸一个新的问题:我们看到你的知识结构应该是工商局之语,为什么变成了今天我们看到的完全不一样的知识结构?就是可以横跨投资和音乐两界,因为我们知道影视歌三栖巨星很容易见到,但是横跨投资和演艺圈的人其实很少,我想问你,你的知识结构是如何打造成的?包括你的学习方法是什么? 胡海泉:其实没有谁一定给自己人生做绝对的定义,除了明天就死了。我一直觉得,最有可能的就是明天还没发生的事情。另外体验主义者对我来讲,我做这件事情说实话,我认为结果不可得或者叫不可强得,但是基于兴趣,我一直认为投资是发掘未来和改变未来的工具和手段。一旦我理解了这件事情之后,我认为这件事情有一定的理想主义价值。 快速学习这件事情没有别的办法,就是要花精力在学习上,我读很多书,交很多有质感的朋友,也巡游过各种商学院,在商学院里面也交到了非常多同学,他们身上有非常多值得我学习的东西。其实快速学习,既要看案例,又要看人,同时在自己过去走过的坑里面好好去总结。没有别的办法,没有说明天晚上就比今天悟的更清楚,只有更多的去接触,更多的去实战。 我做投资不是刷人设,我也不需要这个人设,我只是觉得这件事情很有意义,很有价值。既然这件事情很有意义,很有价值,学习的动力就有了,就是这样,长期学习。 谢谢![详情]

商汤杨帆:华为为什么受人尊敬?信息传输做到了极致
商汤杨帆:华为为什么受人尊敬?信息传输做到了极致

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。商汤科技联合创始人杨帆出席并演讲。 杨帆表示,华为把信息的传输做到了极致,做到了天下无人能比。“韩国的三星、日本的索尼,他们做什么呢?他们做信息的存储。过去20年这个世界上最受人尊敬的科技公司是谁?Google。Google做什么?Google就是对于信息的分析,当他把海量的信息收集到一起的时候,通过分析去找到中间的价值,把它提供给消费者,让它成为了世界上过去非常受人尊敬的互联网公司、搜索引擎公司,而且在这个过程中它自身也收获了非常好的商业回报。” 以下为演讲全文: 大家下午好,今天很荣幸能够来这里给大家聊聊商汤。2014年成立到现在,我们是全球估值最高,融资最多的人工智能创业公司,为什么是我们?这个问题一直也在困扰着我自己。今天接下来我进行一些分享,可能很多东西不一定对,但我希望说这个是我们目前能够想到去回答这些问题的答案。 首先,我们去看人工智能,大家都知道,它是伴随着整个技术的进步去驱动整个人类社会发展,我们共同认为人工智能的技术会驱动新的时代在未来产生新的发展,可能不仅仅是单纯的科技界或者产业界,如今在国家之间的竞争上,各国政府,包括中国也纷纷认为人工智能技术会作为未来整个产业的转型升级所必备最关键的重中之重核心的产业能力,而且特别是中国在今天,必须往产业链更高端的地方走,具备更高技术含量方向去走的时候,人工智能对于我们就尤为重要。 今天在座的都是企业家,我们回到企业界去看一看,这是埃森哲普华永道做的一个分析,他说大概15年左右的时间人工智能会给整个世界的劳动生产力提高40%,相当于中国和印度这两个最大新兴经济体GDP总额,他会带来这样价值的提升,我们可以看到整个市场未来的空间和前景是非常巨大的。 其实,刚才前面付总也有提到,我们可以看看人工智能这波技术浪潮大概在2012年从技术的出现到2014、2015年更多是在实验室、科学家那边做一些技术的创新,从2015、2016年开始出现了大规模的产业落地的进程。同时,也伴随着整个信息产业从互联网到移动互联网,再到下一代智慧互联的产业升级迈进。 我们去看看现在一般意义上讲人工智能有好几个不同的方面,如果你看它的耳朵,语音识别是人工智能非常具有代表性的细分领域,计算机视觉大家都知道,包括商汤、旷视在做的都是这样的细分领域,如何对于图像和视频的内容有更好的理解,基于这样的理解技术去给产业带来更多的价值。还有自然语言的处理,对于语义的理解和分析,它的应用也非常广泛,再加上智能化的控制机器人。 其实会有很多的细分方面,不知道大家有没有想过一个问题,这个问题我之前一直在问自己,这么多细分领域,大家都知道计算机视觉除了AI四小兽,今天可能已经变成大独角兽了,那语音包括自然语言处理也有公司在做,但似乎创业公司做的没有那么出色,为什么?是因为搞计算机视觉的这帮人特别牛吗?我期望是这个答案,但是冷静想一下不是。 为什么呢?对于这个问题我有一点自己的思考,在这里供大家参考。我们如果抛开人工智能去看整个信息产业,去看整个计算机产业,我在上大学的时候计算机课本上这么说,什么叫信息产业?什么叫计算机?计算机就是一门对于信息的采集、传输、存储、计算和反馈的科学。 我们自己去想一想过去整个五、六年互联网产业、信息产业的发展,其实都是围绕着这五个环节之间的技术进步去带来新的产业机会,带来新的产业变革,带来新的价值创造,这样的一个持续攀升的过程。 华为是非常受尊敬的中国企业,华为这个公司做了什么?他就是把信息的传输做到了极致,做到了天下无人能比。中国有一些很大的公司,比如说运营商,运营商做什么的?运营商还是做信息传输。大家知道韩国的三星、日本的索尼,他们做什么呢?他们做信息的存储。 过去20年这个世界上最受人尊敬的科技公司是谁?Google,Google做什么?Google就是对于信息的分析,当他把海量的信息收集到一起的时候,通过分析去找到中间的价值,把它提供给消费者,让他成就了世界上过去非常受人尊敬的互联网公司、搜索引擎公司,而且在这个过程中他自身也收获了非常好的商业回报。 所以我们去看过去任何信息技术的进步,技术的进步会带来新的产业机会,而新的产业机会会促发出新的伟大公司诞生,这个过程中技术又会分成这五个维度。当然这里面还有另外一个维度是叫做信息的形态,计算机或者信息科学最开始出现的时候能处理什么?能处理0、1,二进制码,需要人类做很多的工作,机器只能处理0、1。再后来走一走,机器可以处理一些文本的数据。再往后机器可以去处理语音的数据,再往后机器可以处理图像数据,机器可以处理视频数据。 我不知道大家有没有注意到,这样伴随着一个技术的发展,这样的变化是什么?是说机器所能够处理的信息,它越来越贴近自然的信息表达。在所有目前我们所已知信息表达形态中,图像和视频信息是天生蕴含信息量最大的。比如说你今天看一部电影,一部电影你要看高清可能要几十个G,但你把它剧本打出来可能只有几百K。 而整个信息产量的发展,就是我们对折这种越来越自然化,越来越原始的信息,机器对它具有了越来越强的处理能力。基本上你可以看到信息产业的发展就是伴随着信息维度的提升,五个环节持续的提升、改变持续性爬坡过程。 回到我刚才的问题,为什么我认为计算机视觉会在未来的五年,甚至我们认为他在未来十年会有一个非常大的发展?是因为我觉得在上述所有信息领域中,迄今为止去应用视觉是唯一一个脱离了或者不强制要求人类参与的信息形态。 你看你去做语音识别必须有一个人在那里说话,你去做自然语言处理,一定是人类写出来的一些文字,写出来的一些内容。当然,我们作为人类,我们是认为是一切生产、生活的核心,但是这个宇宙很大,这个地球也很大,这个中间可以有人的参与,也可以没有人的参与,当你的信息处理介质跨升到图像、视频的时候你会发现,我们可以去处理一些人脸识别,我们可以去行人识别,我们也可以完全没有人的图像和视频,我们可以去处理卫星的影像,我们可以去处理遥感的信息,他们都会帮助我们更好的在整个产业发展,比如说未来自动化生产车间,可能是无人化的车间,整个生产经营过程中不再有人的参与,那视频是这个中间迄今为止唯一一种可以脱离人类参与这样原始的信息表达。 我再举一个例子,比如说安防,大家知道这几年计算机视觉在安防的领域应用非常发达,回到这五个维度的事情。在我看来,在AI出现之前,整个安防行业信息化并没有真正的走完。因为当你把计算和反馈看成一个闭环的时候,只有闭环走完才能真正对产业创造更大的价值。但是在AI产业出现之前,我们整个安防监控行业只走完采集、传输和存储,海康做的那么大,核心还是摄像头,边缘的盒子,它只能采、传、存,最后的分析必须靠人来完成。 因为分析必须靠人来完成,所以它的反馈就是一套基于人的业务流程。当AI企业出现改变了这一切,那他的分析可以由计算机自己去完成,在今天会促生下游反馈环节的变化,伴随着机器能够去做更好的智能化安防监控的分析。同样,业务流程也会发生改变,去给整个行业带来更大的闭环价值,这是我们去看视觉技术在这一时代的成熟会带来整个行业的改变。 接下来介绍一下商汤,具体的数字都是不念了,大家看看就好了。我们从2014年10月注册成立,到今天不到5年的时间,可以说非常发展快。当然,我们认为这个中间借助了非常好的行业大势。 我们如何去衡量一家AI企业或者一家人工智能企业未来产业发展。传统有三个概念,算法、算力和数据。我们把算法定义成科研,因为我们理解算法不重要,重要的是产生算法的人才。但是今天我在这里想说的是经过过去这么多年我们的探索,我们也发现今天在产业里大家也越来越多地形成这样的一种共识,可能最后加的第四个是真正最有意义的东西,就是落地。 为什么这么讲呢?如果今天有一把屠龙宝刀,但是这个世界上没有龙,你的技术再优秀如果不能够真正给产业带来价值,那说明他没有实际的意义。今天我不想在这里对于数据的积累,人才的积累,算力的积累上做过多的介绍,我更想向在座分享一下,我们对于落地,商汤在落地做出的探索和摸索,有些可能成功,有些不太成功,但我希望这些能够给在座的各位带来一些启发。 首先我想分享一点个人的见解,我们怎么去看待一个AI技术去落地,去给产业创造价值,过五关斩六将他要走哪几步路。我个人定义有这么几步: 第一个你所要解决一定是真实刚需性的问题,这个我不展开讲,今天各位都是企业家,在这里对于我们需要去解决实实在在刚需这一点,我相信都有非常深刻的认知和理解。这个其实是需要对于行业和产业有深刻认知才能够做到的,你才知道真正的刚需在哪里,你才知道用户真正的痛点在哪里。 第二个技术预判力,什么概念呢?我以人脸识别举例,人脸识别过去五年时间,在我们做的五年时间,每年我们可以把人脸识别准确率提高100倍(两个数量级),但是我们会发现同样一个技术,你不断地会有新场景去适用它。2014年的时候做一做手机上的认证,2016年的时候可以做手机的解锁,2018年的时候可以把一个城市10万路的摄像头连接在一起,在这中间去做百万人口的搜索和分析。 实际上同样一个技术,当它用在不同场景的时候对技术的要求是不一样的。这中间其实对于去做技术创新,或者做行业改造的公司就有一个很高的要求,就是你部分能够比别人更早更敏锐的观察到说,这个需求满足它能力的技术,去能够解决这个需求的技术什么时候成熟,这必须是一个预判。 如果它已经解决了,你再去做它的话,你会发现这一定是一个红海市场。但如果你判断的过早,你过早投入,你干了三年五年,这个技术还是解决不了你现在的需求,那你所有都会变成沉默成本。 这里面有一个非常关键的能力叫做技术预判力,你必须清楚的知道或者说比别人更加清楚的知道,当一个需求在这里,技术还有多久才能够到达这个需求的红线? 第三点是数据闭环,我也不展开讲了,相信在座各位都很深刻的认知数据在今天,在未来会越来越成为一个企业的核心竞争力所在 第四点叫做核心价值要素转移,这个可能有点拗口,其实很多人也有共同的认知。就是说你单纯的做技术输出,不管是一个技术企业,还是一个传统行业做转型,单纯的技术本身是一块好的敲门砖,但它不足以成为一个长期的行业竞争壁垒。在这个过程中,技术的进步会带来哪些行业要素的变化和转移?这些行业要素的变化和转移如何帮助企业在未来更好的构建起自己的壁垒,这是每个人都要去更加认真思考的。 最后回到技术能力,当我们商汤用技术去解决不同行业问题的时候,我发现有一个很有意思的现象,就是往往最终我解决那个问题所使用的技术,不是我一开始以为的技术,而是很多种技术的组合。 举个例子,大家都知道现在我们去做互联网APP,包括你用手机刷脸识别或者刷脸解锁去做远程认证,我一开始的时候觉得这是人脸识别的问题,就是说我只要知道这个人是不是本人在刷就可以了。但很快我发现,它根本不是一个人脸识别的问题,它是活体识别的问题。如果在座有不太了解的,央视在2016年曝光过,就是很多人会用照片,会用视频,会用伪造的人脸尝试攻击你这个APP,尝试破解你的手机,甚至今天有人脸门锁尝试开门。 最后我们所要面临的技术挑战不再是识别两张照片是不是一个人,而变成说摄像头看到的东西是一个真人还是一张照片?其实是转化成了另一个问题。而这种情况大量出现在我们产业落地的需求中。就是当你需要去完美解决一个需求的时候,你会发现,你需要的技术是多维度的,是组合起来的。那么这个时候就需要你的技术团队具备一个更强大的能力,不是说我就只有这一把大斧子(只能砍)该有斧子的时候就得有斧子,该有宝剑的时候就得有宝剑,十八般兵器你得样样俱全。 最后我们会发现当我们把AI在一个行业落地的时候其实很难,它需要过五关斩六将,要不同维度的能力。 而这里面有些能力,像第二项和第五项是商汤这种技术型企业天生所具备的能力,但是有些能力像第一项和第四项,往往是这个行业的企业所更加具备的能力,他需要对行业的认知和理解。 我们觉得只有跟行业、企业形成更好的配合来通过赋能的形式才能够帮助每个行业更好的完成它的转型和升级,我们在这个过程中提供的是帮助,而不是颠覆,这是商汤经过四年旅程对于自己到底应该什么样的角色,所最终沉淀出来的一个想法。我们希望未来通过AI核心技术能力的沉淀,通过我们跟一些行业先锋性的企业,很多时候是代表性企业,以从0到1新的场景新的机会的打磨,未来把这样一些能力赋能到更加广泛,更多的企业身上去,最终形成整个行业的进化。 通过这样一种模式去赋能更多的行业就需要商汤自身在于这样核心能力的沉淀上去做得更多。比如说我们现在在做的一件事情,据我所知谷歌也在做。就是我们把AI算法生产这件事情标准化,工具化,未来希望更多行业的合作伙伴,他们不需要有太多的技术知识,他们只需要理解它的业务,他只要知道怎么获取数据,他就可以通过标准化的工具快速的产生新的算法,快速的解决他的问题。 最终我们会希望通过这样的数据到业务,再到更大的平台形成这样一个收益的闭环来持续地变大,持续地让更多的企业受益,让更多的行业受益,能够让整个AI生态更快的发展起来,所以最终会形成以核心技术创造能力而不是技术本身,技术创造能力以及技术乐观赋能能力为依托的,对于不同行业的问题解决,以及跟行业伙伴共同去打造这样地生态的愿景。 接下来我通过一些具体的例子带着大家看看商汤过去做了什么。 这是我们在自动驾驶上做得一些工作,包括在极端恶劣天气条件况下的结果,在座各位有些也知道,2017年我们和本田签订了一个技术授权活动(1亿美金),应该是当年据我所知是中国最大的对外技术授权输出(单笔)。 包括我们现在也在做智能车舱,对车内驾驶员各种情况的分析和监控,包括表情的分析,专注度分析,行为的分析,电话的分析,我们现在也在尝试把它用在交通监控和监管之上。 第二个例子是医疗,刚才汪总也提到了大健康是未来非常广阔的很大的领域。其实过去几年做医疗的AI创业公司也不少,那商汤在这里的感受是说,我发现很多人可能更多集中在检测和检查环节,我们希望通过技术能够对于整个行业全环节带来更多的价值,特别是治疗的环节,所以我们去做了比较独特的有价值的工作。 这里面是说对于骨肿瘤,骨关节置换的时候,当确诊这个病之后需要对病人做骨关节的置换,今天很多都是用3D打印去做的,这个过程当中就需要知道要3D打印成什么样的形状。左边是传统的医疗器械,说如何去定位病灶,分析该用什么样的骨关节去置换。右边是今天跟合作伙伴共同去做的,基本上我们会把AI能力,3D渲染的能力,AR能力,所有这些能力整合在一起,它能够提供一个更加立体化,全方位的病灶骨关节自动分析判断以及它的三维形状的生成,能够对于整个骨关节置换术有一个更好的支撑,目前我们在上海一些医院有实地的落地。 AI病理阅片,这个不展开讲了,其实也是比较多AI技术型企业都会尝试的方向。 第三个是教育,商汤是去年出版了全球第一本人工智能基础教材,也是在上海市跟市心中学推进了这样的试点。到今天我们已经跟全国大概十几个省,大概几千家学校签订了这样的合作,去把AI通用的能力和通识的基础教育传递到学生中去。 因为我们认为说,可能今天是几家企业之间的竞争,十年之后我认为可能是一个巨大产业链的发展和规划。在这个过程中,我们毫无疑问需要更多的、更好的产业人才,所以对于教育,特别是基础教育的重视我们认为是一个非常重要的事情。同时,我们也会在这里尝试做一些小的机器人,包括说对于小学和初中简单的控制,对于高中同学我们有专门的兴趣拓展课的机器。右边这两个机器人都已经量产了,可以买得到。右边这个机器人在上面会把商汤在自动驾驶的技术都放在机器人里面,它会带一个摄像头。 这样我们希望对于更年轻的学生,让他在更早期的时候就可以接触到更前沿的技术,为他未来整个发展会提供一个更好的支撑。我们还会去做一些基于AI在线编程课,这里面很有意义的一点,商汤对于很多AI,不管是教材,还是编程课件的产生,我们大量的案例都是来自于商汤自己在做AI行业化实践中所积累到的案例。因为我们相信未来任何一种技术性学科,你的学习和提升要来自于大量真实世界的反馈,你才能够有一个更好的收获。 必不可少的智慧城市,我这里就放几个小片子。这个也是我们跟一个合作伙伴共同去做的对于社区,我今天能够去进行全方位、全景的监控,把整个社区用AR的方式去进行3D立体的还原,对于这里面每一个摄像头可以去获得实时视频情况,在此基础之上进行一些AI的分析。 接下来想聊聊遥感,这是一个非常冷门的企业,一会儿还有我的好朋友杨峰总会讲讲他们公司,他们是中国专门放卫星的公司。商汤在遥感上也做了很多的工作,因为我们相信图像和视频不仅仅是人的双眼,一定会超越人,对于这个世界更本质的表达,电磁波所能够感知到的东西,我们相信在未来计算机视觉都有机会对它进行分析,创造更好的价值。 我们现在在遥感上主要做的还是给政府去提供这样的一些土地规划和利用,这是我们今年4月8日雄安新区的卫星景象,我们把启动区的影像卫星照片去放大,我们可以自动地检测到其中地块的分类,建筑用地还是农业用地还是裸土,还有整体的效果。在这个基础上可以对各种变化去做一个监控,对于土地的使用和分类,我都可以形成这样的监控。 当然,我们会希望摇杆在未来可能是一个愿景,还没有完全成真。想让他成真可能需要我们更多合作伙伴一起的努力,我们会希望在未来通过卫星遥感的影像,能够把我们今天所做的信息整合、数据的分析,包括说一些未来对于城市规划的利用,甚至说大数据的分析,能够整合起来,给行业提供更好的价值反馈。 这也是在上海土地包括规划和特定建筑的分析。 这可能是对特定江面上一艘船,机场停泊的飞机对它都可以通过这样的数据去完成这样的分析。 另外是娱乐互联网,这是我们在娱乐互联网给消费者去做的事情,大家可以看到最早期的人脸识别到一些手势的识别,再到最右边可能是一些AR和VR虚拟现实和增强现实技术的利用,我们会不断地去把现实世界跟虚拟世界能够去进行更好的融合,希望说这样的技术能够给消费娱乐带来更大的改变和变化。 今天整个行业大概90%以上的企业背后技术服务都是由商汤来去提供的,包括说我们用这样的AR技术跟腾讯一直也在合作,去做一些游戏的合作,我们把去年非常火的《王者荣耀》游戏做了现实的AR场景,你可以在现实中去玩这样的游戏。 今年我们去合作了另外一款游戏,就是《一起来捉妖》,也是今年比较火的,不知道在座的各位企业是不是有时间玩游戏,年轻人会玩的很多。 —VCR— 杨帆:我在整个视频影片中可以无感的,实时不需要交互的去植入,我所想要植入的物体、广告。所以他其实对于整个视频产业会带来一些新的机会和玩法。 最后我想花一点点时间稍微聊一下零售,因为这几年做智慧化零售蛮多的,但感觉大家觉得好像没有找到特别有价值的点,特别是这些做视觉的。坦白的讲商汤也经历着一些思考和困惑,本质来讲因为零售又是一个非常大的业态,我去看自身的一个感受零售本质上还是说降本增效,本质上还是通过效率的提升,对于整个行业带来一些改变。 这个过程中分为管理效率和运营的效率,如果我们去看整个零售服务业,零售服务业你会看到会有各种各样的业态,在这个过程中会有大量的服务商存在于这个行业之中。 有一个非常有意思的现象是说,过去我们认为线上零售业发展非常快,是不是线下受到了他的侵扰。线下确实有很大一部分的份额被吃掉了,但是我们会发现在一些特定的非常重视消费体验的品类,其实线下的零售业还在一直增长,比如说奢侈品,比如说珠宝,甚至是一些服装。 我们会发现整个零售业会出现很大的细分,线上会有一波非常大的增长,但线下注重体验的某些零售场景仍然存在着非常大的刚性需求,以及对于一些整个性能提升的要求。在这件事情上回到我刚才所讲的,我认为视频在这个中间是存在着核心价值地位的。 今天这种基于视频的AI,只要当任何一个行业,任何一个细分场景,只要当他没有办法完全虚拟化,没有办法完全线上化,只要他的前台界面,他的终端界面,客户界面始终存在线下场景的时候,那用一个摄像头对于整个场景去做一个信息的采集,仍然是最基本,并且是最有效的方式。 当你能够对采集来的信息加以分析,加以判断,并且把你所提炼出来关键信息反馈到整个生产和工具链中去,反馈到整个业务流程中去你就能够带来更大的价值。这是我始终坚信只要零售还存在线下刚需发展的场景,那么用视频、图像分析,用计算机视觉帮助他提升效率就会存在持续的空间。 当我们去看零售服务业态有很多,今天讲技术赋能,更多是流程的赋能包括视觉的赋能还很少,最近非常火的一个概念在座各位也可能知道,本质上是把整个线下零售业整个经营行为交易结转系统,把它的业务系统通过对于它的线上化,通过数字化,在数字化基础上用一些智能的方式分析他,能够带来很大的价值。 另外一条包括商汤,包括旷视也在做的一些工作,我们通过对于线下场景更好、更全方位、更细的信息采集、信息分析,以及价值反馈,通过这样的闭环,对于线下体验带来体验的提升和场景的提升。 我们其实在尝试一些事情,我们也会把先的酒店,大家知道住酒店要做身份认证,修改身份认证的机器。我们会把这样的身份认证机器会跟一些零售商广告投放去连接起来,形成一个完整的零售营销的生态。 顺便说一下当前商汤应该是这一个细分品类全中国最大的品类持有商,我们现在最近是有差不多10万块屏在酒店入住机器上,而且这个数字也在快速地增长,这样共同对零售整个行业提供一些更好的服务。接下来我可能还是一个小片子,通过视觉线下的采集分析和价值创造。 —VCR— 杨帆:刚才不知道有没有看到对于整个店铺的管理,以及这样的一些信息对于营业员的推送,去帮助整个流程去进行改造和加速。 我刚才列的是我们做的一部分行业,我们在不同的行业中大概已经有700多个知名的合作伙伴和客户,我们会希望跟这样的客户和伙伴一起在更多行业中寻找技术真正的价值,我相信这一点不是商汤独立能够完成的,需要我们跟行业合作伙伴一起去深耕、挖掘,共同形成这样的产品和方案,共同给行业带来更大的改造。 这是我对于商汤以AI技术去赋能百业的理解,也回应今天一开始我问付总的问题,是不是觉得AI创业企业的估值有点高?在我看来肯定是不高的,因为我们今天在做的事情,很多的行业还在做0-1,很多行业我们还在跟行业头部共同去摸索,怎么样能够给这个行业带来效率的提升,带来价值的创造,它离复制可能还需要一些时间。 如果你把商汤看成一个若干行业的叠加,体会发现有些行业可能还在很早期,他的收入确实很难跟他所能够创造的价值去形成匹配,但如果你愿意把它拆开来仔细算一算,你再去考虑到本身作为一个平台,在技术、人才、工具上持续的积累,那你就会觉得可能还会有点便宜。 今天来到的这里我非常感谢主办方能够有这样的机会,这是我的微信,今天到这儿就是交朋友来的。因为在我们看来商汤要想继续往下走,我们希望在不同的行业找到更多的合作伙伴,大家共同去摸索,怎么样给不同行业带来价值的创造和创新,所以很高兴有机会能够在这里跟大家聊聊,希望未来能够跟在座的各位一起让AI给人类带大更大的改变,谢谢。 主持人:AI赋能百业,以前商业需要智能,各行各业也都需要AI。接下来我们请海泉来提问,海泉我就不多介绍了,一会儿再介绍。 胡海泉:杨总您好,非常高大上的公司,在我们投资界也是鼎鼎有名,您说公司不贵,的确是不贵,只不过我是投不起。刚才我想问一下相对专业的问题,基于认知,我还是问一下我能问到的问题。在未来数据共享,大数据和大共享的时代,每个人贡献自己的数据,成为一个社会责任,但同时产生了我们对过去人类社会内部道德、隐私冲突,您如何看在道德和法律上隐私的冲突? 杨帆:这个问题非常好,我觉得这个确实是一个值得我们关注和重视的问题,我不知道大家有没有注意到,中国就在上个月发布了人工智能在未来发展伦理方面指导意见书,这个意见书也去我们发展这个技术过程中需要注意的,除了价值创造之外的方方面面我们所需要关注的点,包括您提到的道德,包括伦理,可能还包括社会的公平。在方方面面的问题,我们都需要有一些持续的关注和投入。 自动驾驶很多人在线下有一个经典的悖论,如果自动驾驶汽车前面有一个可能潜在的事故,你会撞到5个人,如果你自动转行可能会撞到旁边的一个人,这种情况你是选择转还是不转?或者更极端的情况下,你是保护车外的人,还是保护车内的人? 我想说的这个并不是今天在人工智能技术才出现的问题,这个悖论很早就被人提出过,就是著名的轨道悖论,当一辆火车在飞驰的铁轨,当他遇到一个分杈路的时候你该做何选择? 首先我相信技术会更加的工具化,技术会提供我们更好的能力,帮助人类有更大的机会和潜能去做更多的事情。但同时在这个过程中,我们不管是技术的企业,不管是政府,还不管是相关的各方,在这个过程中大家需要有共同的责任感,共同的去探讨,共同的思考,我们怎么样对每一个人的隐私数据有更多的保护?我们怎么样对整个社会的道德、伦理这样的问题有更多的关注。 我相信这其实是非常漫长的过程,他会跟技术的发展长期持续一直往下走。说实话我没有特别清晰的答案,但我想说的是商汤对这件事情非常重视,就在上个礼拜我们刚刚成立了商汤自己内部的伦理委员会,不才鄙人是公司伦理委员会的主席。我在这里也是多听听来自各方大家的建议、想法,大家能够一起,不仅是商汤,更多是我们这个社会,这个国家,能够把这样的问题真正关注起来,让技术给人类带来便利的同时,也关注到其他的方方面面,谢谢。 主持人:留步,再给付总一个“报仇”的机会,因为我们上次请到10年左右的宿敌,在六年前大健康张黎刚和韩晓红的对话,那次很精彩,也是我主持的。今天我们请付总问一个尖酸刻薄的问题,啥都行。 付英波:刚才主持人那个词我不喜欢,我认为称不上宿敌,因为我们公司对商汤一直定义是友商,没有宿敌。我跟杨总也是认识两三年了,我们也有很多交流的机会。但是对于公司和对于业务,今天也是第一次听杨总在这边做分享,整个过程中我听的非常认真。 我想问一下商汤对于一些行业的落地,我们整个大方向差不太多,但是目前从行业落地行业数量上比我们旷视做的还是要多的,从商汤目前人数上有大概的了解,我们基本上都是属于两三千人的中型科技公司。这个问题是想抛开杨总的是说,在这么多行业同时做行业落地,在商汤的战术上,包括资源兵力部署上如何做好平衡? 杨帆:说实话这个平衡挺难,这就是为什么今天我来到这里,包括为什么我演讲的主题是说AI去助力产业互联网。如果上面所有列的所有行业都是商汤自己打穿、打透,形成完整的商业价值闭环,更重要的是形成闭环,你要建立起商业壁垒,把它变成一个可持续的生意,我觉得非常难,几乎是不可能。 即便是我刚才讲很多的一些场景,一些案例,都是我们跟合作伙伴一起作的,比如说智慧城市,那个里面就是我们跟合作伙伴一起做的,刚才非常酷的电影植入也是跟我们合作伙伴一起去做的。 这就是商汤对自己的一个定位,我们更希望自己区别做这样的支撑性的能力,在不同的行业中寻找到具备这样的行业价值和行业优势的合作伙伴,跟他共同去摸索怎么样做好一个行业。如果您这么问的话,可能我们两个公司人数差不多,但是我们会在很多行业会有很多行业伙伴帮助我们一起去做更多行业摸索,所以相对而言商汤自身会把一部分的精力和兵力投入到核心能力的积累和沉淀上。 当然,我觉得从实角度来讲,这样的平衡仍然是比较挑战的,我觉得任何一个公司,即便做到华为这个体量,任正非每天都说他觉得他很危险。我觉得公司有问题不怕,只要我们不断地在往前思考,不断地在去想下一步怎么做。我相信人工智能支撑性的技术,就像付总说的,我相信在未来下一个10年、下一个20年会成为整个更多的产业,不只是今天互联网,而成为整个更多产业的基础和基石。 当有这样的一个大背景在底下支撑的时候,我相信未来我们可以做的事情,可以交的伙伴,可以一起创造的价值会非常多。这是商汤一直想去跟在座的各位一起去挖掘、寻找的,大概是这样。[详情]

旷视付英波:城市视频数据处理及供应链是万亿级市场
旷视付英波:城市视频数据处理及供应链是万亿级市场

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。旷视科技总裁付英波出席并演讲。 以下为演讲全文: 尊敬的何社长,尊敬的各位企业家朋友,我是来自旷视科技的付英波,今天很荣幸能够从北京赶到上海给大家做一次分享。 因为这两天北京和上海的天气都非常地糟糕,能赶过来的人,我认为都是对《中国企业家》有真感情的。 今天我分享四大方面。第一方面,先讲一下旷视科技成立这八年来,我们做这家企业的愿景和使命。第二方面,分享一下旷视科技成立八年来,我们自己的感悟,特别是在人工智能这个大的赛道上的感悟。第三方面,讲一下旷视在人工智能的落地上,我们现在重兵投入两个大的行业和目前在这两个行业上取得的成绩。第四方面,讲一下对于一个创业团队,包括创业者应该如何搭建这个团队,包括对这个团队上人才的需求或者人才的要求。 2011年成立这家公司的时候,因为我们基本上都是来自于中国理科院校,所以我们一直有一个梦想——为这个世界做一个工程师,我认为这个工程师体现了目前在倡导的工匠精神,希望用我们的技术、我们的能力来改造这个世界,为这个世界更美好贡献我们的力量。 所以最早我们成立这家公司,并且做这个行业的时候,我们树立了整个公司的愿景就是希望机器可以看懂世界,我们希望每一个机器都可以看懂这个世界的美好,所以我们把整个方向定义在了计算机视觉方向上。 接下来讲一下从2011-2019年,在这八年里头我们有的一些感悟。我从四个方面来讲第二个:势、命、能、运。 势,这是全球市值最大的4个公司,在近几十年趋势的变化,这张图在不同场合都用到过。从90年代到2000年,到2010年,包括2019-2020年的样子,全球最大的这4家公司,这里面可能有一个特别的公司叫微软,今天这个场子里面有很多来自于微软,包括杨帆也来自于微软。 这家公司从2000年开始,基本上20年企业周期里面一直在全球是处在最优秀公司的行列。微软其实做得是整个平台型的企业,它有它最核心的产品,有它的windows,有office,有一套完整的平台和生态。 这个也不单单是旷视,包括在座所有创业团队和企业家学习的,我们如何把一个企业打造出来自己最核心的产品,如何帮助企业能够跨越这个企业的生命周期,这可能是一个很大的命题。 在1985-1999年,这段时间是互联网第一代,我们统称是从横向建立了这样一个物理世界,把整个物理世界通过网络连接起来。在这10-15年生命周期里面诞生了很多非常伟大的公司,这里面包含了IBM、思科这样的公司。 2000-2015年,在第一代互联网横向基础上在纵向做各种行业乐观应用,这里面有搜索、社交、电子商务,在这样一个平台下诞生了一批非常伟大的公司,有中国的,也有美国的,有亚马逊,BAT。 2015之后的10-15年,我们认为是智能物联网的世界,这个过程不单单是横向和纵向,而是网状的,这里面有大量的智能传感器需要用人工智能的技术,这里面包含了计算机视觉,也包含了语音、语义,把这些传感器做连接,做处理,让我们整个物理世界不但能完成连接,而且变得更加聪明,而且变得更加智能。 这是我们认为目前这个形势下,是我们这一批做人工智能行业面临很大的机遇期,我们迎来了这样一波新的技术浪潮。 命,2011年我们在做这家公司的时候,其实我们有非常多的选择,我们可以做刚才讲的模式创新的东西,其实2011年最火的应该是移动游戏。当时所有做移动游戏的公司,要么上市了,要么被腾讯收掉了,大家都是现金流和商业模式最好的时代,因为当时的流量还没有这样的集中。但是2011年我们依然选择了做计算机视觉这样一个很苦,甚至看不到商业模式的路子,因为我们感觉这样的产品能够帮助我们实现我们的梦,能够帮助我们做得真正以一名工程师的身份来改变这个世界,为这个世界做更多美好的事情。 这里有两句话,一句话是在正确的路和容易的路上,我们在2011年选择了一个我们认为正确的路,而没有选择一个容易的路,没有做移动互联网、游戏这样一些模式创新的东西,依然选择了做计算机视觉的底层研发。 走这条路其实是比做模式创新会更难的,这里面会有艰苦,会有困难,但我们认为这里面更多的是我们对于未来的希望,我们对于改变这个世界的初心。在这一点上我也希望在座所有的企业在创立这家公司的时候,要有我们比较大的梦想,我们做这家公司是为了什么,我们希望所有的年轻企业家都能够为世界的美好做出我们应有的贡献。 能,我们都是一批很年轻的企业家,基本上都是80后,甚至整个核心团队里面有好多核心高管都是85年以后的。所以这里面面临一个很多的问题,我们没有经过整个社会职场的锻炼,我们可能面临很多的课要补。 现在放出来这张照片也是我们一个合伙人,是我们最好的联合创始人叫唐文斌,目前是我们公司的CTO。唐文斌基本上是一个典型的清华理工男,大学毕业开始一块做了这家公司。最早我们也在学怎么样做一家公司,公司做了三年、四天之后我们开始做商业化,开始做怎么来做一个销售,怎么来跟客户沟通,怎么样把方案、产品卖给客户。 再往后慢慢公司越来越大,由最初三个人现在成长到了超过3000人,我们现在也面临很多在资本上的抉择,包括资本上的一些选择,所以我们也在不断地学习如何做融资,如何跟投资圈来打交道。这个过程我想通过这几张图给大家分享一下,我们做一个企业这里面会有大量的课需要我们补,如果我们不想输,把企业做好不但要补好课,而且要跑得快。 运,我想用一个词来概括要与理想同行,旷视成立8年,能够走到今天这样一个位置,后续可能还有下一个8年,甚至第三个8年,更多的8年,如果问我最核心的是什么?我认为最核心是一群志同道合的人,第一张照片应该是我们公司最早的三个联合创始人,第二张照片是我们公司第一次团建,应该在陕西,拉我们的车是一个拖拉机,当时整个公司员工不超过10个人。第三张图是整个核心高管的团建,那次我记得除了女生全部喝醉了。 下面这两张图是我们最近两年的年会,基本上已经从三五个人的小团队,发展成了上千人的中型科技公司。我们认为最重要的是有一群有情、有义百折不挠的兄弟和伙伴,这样才能汇聚成一股最磅礴的力量,去改变世界,去书写未来,让世界更加美好。 这是第二个大块我想讲一下成立的8年,创业的8年,从四个方面的几点感悟,也供大家参考。 接下来讲一下目前在业务上的两件事情,这两件事情我们选了两个比较大的行业,在做技术、产品、方案的一些落地。 这里面第一个大的行业是城市,我们是做计算机视觉的一家公司,我们就要对数据,特别是视频数据做处理。目前视频数据量最大的,来自于城市的视频和监控系统。第二个是供应链,这两个基本上是一个超过万亿级规模的市场。 所以在城市大的维度上,我们基本上在做三个方向,一个方向是对城市的综合管理,这里面不单单包含了安防,也包括了交通、社区的治理。除了城市比较偏政府的管理职能之外,我们现在也有对整个园区、楼宇做了智能化的通行系统、人流分析系统,这边可以给大家举一个例子。今天在座的好多企业家来自于北京,北京最高的那栋楼,在国贸附近,叫“中国尊”,整个中国尊的通行包括智能化的系统都是旷视来提供的。 在城市大脑里面我们在做教育,在教育里面我们基本上做两块,一块是在做课程上的行为分析,包括课堂上教学质量的分析,另外一块是对整个校园,包括对于整个教师的通行和校园安全的防控。 所以这是在城市大的环节下做的三个小的细分领域,包括在这三个细分领域做的方案,给大家做一个简单的介绍。接下来介绍一下目前在做第二个比较大的产业,我们叫供应链。在供应链大的业态下,我们也是三个细的方向在做: 第一个仓储物流。在仓储物流这边和阿里巴巴的菜鸟网络在做亚洲最大的仓,这个仓在天津武清,目前已经有超过500台机器人在同时做运转,这个视频大家可以看一下在整个天猫的1号仓里面做的智能化的货架到人、货到人、货的智能化分拣的工作。 第二个工厂,在工厂里面目前不单单是做了整个的货物运输,其实也做了零配件的分拆、装卸、机械臂,这些都是通过视觉的技术,我们希望整个工厂的智能化和工厂流程化更加智能。 第三个新零售,在新零售里面我们希望通过我们的技术,能够让更多的便利店、零售店能够数字化、智能化,希望通过目前的视觉的技术,对于会员的管理,对于人流的管理,包括对于便利店的补货、补仓的管理,都能做到智能化和数字化,目前我们在北京已经做了好邻居。 以上这两个大方向基本上是我们在业务上做的比较大的几个领域,这几个领域基本上今年整个公司投入经历和财力最大的两个行业落地方向。 下面讲一下最后要分享的方面就是关于人才,在人工智能这个大的时代,我们认为各种人才都需要做一些升级和提升。 我们公司有一个一直在叫的口号叫“技术信仰,价值务实”,所以我们是一家做技术驱动的公司,但是在行业落地和产品研发过程中,我们希望为客户和行业降本增效提供我们的价值和提供我们的能力。 反过来对我们所有员工,不管是研究院的研究员,还是处在客户端的销售经理,方案经理,讲得都一样,我们希望他们都能够有技术信仰的思维,同时要为整个技术的落地,整个客户价值的实现提供我们最好的方案和最好的产品。 所以我们在创业8年,成长的8年路上,刚才讲了我们的一些感悟,包括创立这家公司的初衷,到最后我们依然是认为,一帮有情有义的团队,再加上我们对于人工智能,对于人工智能让世界更美好的这份热忱和勇敢,是让旷视,让整个中国人工智能产业继续前行,而且继续做得最好的最磅礴的力量和最大的底气,感谢各位,谢谢。[详情]

汪潮涌:2001年在上海碰到马云,他说你千万别投我
汪潮涌:2001年在上海碰到马云,他说你千万别投我

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。信中利资本集团创始人、董事长汪潮涌出席并演讲。 为什么中国的创投公司错过了阿里、腾讯这些巨头呢?汪潮涌认为,最重要的原因是人民币创投基金的期限太短,规模小,退出的压力非常大,所以不敢投早、投小。“硅谷的基金大部分都是10+2,国内的人民币基金基本上是3+2、5+2,所以全球创投史上回报率最高,规模最大的两家公司都不是基金投的,都是两家上市公司投的”。 “(阿里和腾讯)是中国所有创投行业的同仁们心头之痛,因为在中国不可能拿着上市公司的钱去投长期项目,亏损项目,基金不可能投这么长的项目”,汪潮涌回忆称,“2001年在上海碰到马云,他说你的基金多长?我说我的基金5年,他说你千万别投我,我10年之内都不考虑上市,也不考虑赚钱”。 汪潮涌呼吁,监管部门应允许上市公司做创投,或创投公司上市来募集长期资本。“这样有助于长期的支持高科技企业的创新,也不要上完市之后马上卖掉减持,给市场造成很大的减持的压力”。 以下为演讲全文: 尊敬的何社长,还有在座的各位导师,各位创业界的朋友,还有我们投资界的同行,大家下午好。信中利是20年前创立的(1999年),中国企业家杂志未来之星这个项目是2000年推出的,基本上我们的成长和这个榜单的成长,和这个榜单背后企业的成长是同频共振的,大家一起见证了波澜壮阔的中国创业、新经济、互联网大行业蓬勃发展的20年的历程。这个榜单300多家公司,其实我们投资的项目大概占到5%左右,不到20家,总共是380家。 今天在座的很多都是未来20年里将要闪耀的明星,所以我今天在这里也代表着创投界的这批老兵们对大家表示祝贺,希望大家能够成为中国未来经济发展过程中新的推动的力量,我们中国企业界未来闪耀的新星。 今天我在这里和大家分享的题目和投资策略有关,作为这个行业的老兵,我创业了20年,但创业之前在华尔街不同的机构工作了12年,所以加起来32年。所以作为一个32年的投资界的老人,我在这里按照社长布置的题目,跟大家分享一下投资策略。 其实,每年我们都得思考投资策略,每五年也得思考,每十年也得思考。既有非常短暂的风口型的策略,也有中长期的稳定价值投资成长型的投资策略。我想我们更看重的是后者,真正的用科技赋能、模式创新、技术引领、执行力强这种团队能够创办的企业,是我们最愿意投的,他们选定的一些创业方向,也是我们非常认可的投资方向。 信中利经过20年的发展,我们从早期100%投互联网、TMT到现在我们已经拓展到九大行业,简称“三高三大三新”。“三高”是高科技互联网、高端智造、高品质服务和消费;“三大”是大健康、大文创、大环保;“三新”是新材料、新能源、新模式。 细分的领域里面大概有将近30家,也就是说高科技互联网里头从传统的互联网,互联网的1.0、2.0、3.0到4.0了,现在关注移动互联网里面的一些局部创新、垂直创新。基于大数据、云计算、人工智能新的解决方案、企业服务,也包括机器人、3D打印、无人机这些领域。 大健康这个领域我待会儿在PPT里面专门有一节会讲到这个,为什么叫大健康?因为健康这个行业不仅仅是创新,中药的现代化、中成药,还有医疗器械,还有基于互联网的医疗服务,还有传统的医疗服务和医疗机构的品牌化、连锁化、规模化,所以它是一个大健康。 大文创也是,有在线教育,有新媒体,有二次元、动漫、游戏、体育、文旅,所以这个行业也是很大的行业,所以叫大文创。 大环保这里面是未来中国将要面临30-50年高速成长的行业,从空气治理、污水处理、固废、垃圾回收、噪音处理、重金属的治理、江河湖海、滨水生态、土地修复等等,这也是一个非常大的行业,所以叫大环保行业。 我今天演讲时间有限,我就把我们投资九大领域里面切三块出来,一个是TMT,IT互联网领域投资观点,第二个医疗健康产业,第三个新消费,新零售的投资策略。 作为一个老牌的创投机构,经过20年的发展,我们现在在全国有超过百人的团队,我们有40多支基金,我们有四个地方的办公室,我们也有人民币和外币,我们也有投不同阶段的、不同产业、不同区域、不同币值的,我们是一个多维的创投平台。 我们的行业小组专注的基金,他们的技术专长比我要深的多,比如说看芯片的团队,看通信5G的团队,看大数据、人工智能的团队,都是有相关的行业经验。所以他们和各自细分领域的创业团队对接上,大家能够在专业的水准上做深入的探讨,然后做出判断,最后报到主管合伙人、投委会,这个是我们投资的流程。 我这里讲的是规律性的东西,细一点、深一点的东西都是在项目的立项会、尽调过程中、投委会过程中做分析,我们经常会用到外脑,用到在各自领域国内知名的专家、学者,向他们去请教,包括行业里面的企业家们。 我讲的第一个领域关于TMT的投资,这个领域是国内头部创投公司里面目前来讲还是最重要的一个领域,信中利在这个领域的投资占整个投资的三成左右。当然,这已经是很大的变化,从20年前100%,15年前100%投互联网,到现在我们已经把互联网相关的投资降到了三成,这也是中国市场的变化,尤其是最近科技含量创业团队越来越多,科技含量硬科技和技术含量高的项目越来越多,这样我们就把模式创新方面的投资就有所收缩。 大家知道过去20年来,在中国发生最大变化的一个行业就是互联网行业。当然,在互联网之前我们认为在中国对大家的生活发生最大影响的行业是房地产行业,曾经的胡润财富榜上,10年前胡润财富榜上一半都是跟房地产相关的。现在中国的企业家榜单上头部的企业,大部分都跟互联网相关。 这里面主要的原因中国的高科技、互联网产业取得了辉煌的成就,在政府政策推动之下,在头部的企业家、创业者引领之下,还有整个中国亿万网民支持之下,中国创造了几个全球第一,全球最多的互联网用户、全球最多的智能手机用户。 中国数字经济的规模已经占到了GDP的1/3,这是非常了不起的成就。在全球高科技上市公司市值最高的榜单上,尤其是互联网领域的前20名市值最大的公司,中国和美国平分秋色,中国10家,美国10家,欧洲没有,日本、东南亚没有,印度作为全球第二大人口市场也没有,就是在中国产生了和美国分庭抗礼、平分秋色的互联网公司。 这些公司成长背后主要是得益于中国用户红利,中国独特的语言、文化和风土人情产生的用户痛点,和美国是不一样的。所以在中国互联网公司总市值已经超过1万亿美金,这些公司主要是在海外的中概股里头。 还有一条在过去无论是国内A股上市,还是香港上市的互联网公司里头,有85%企业背后是有VC和PE支持的。除了已经上市的这些互联网巨头以外,我们现在还非常高兴地看到,在未来没有上市的独角兽里面,中国的公司和美国的公司也是非常接近的。 当然,中国的独角兽公司和美国的独角兽公司特色不一样,美国的独角兽公司偏重技术含量,我们的独角兽企业主要是在消费互联网,在应用层面和模式创新层面。为什么政府从去年开始要大力打造科创板,希望能够利用科创板,利用国内的资本市场,能够孵化出或者助力更多的独角兽公司在国内上市,能够成为行业的巨头。 在国内,其实我们A股公司里头,互联网公司上市的企业是少之又少,在A股上市公司IT公司前100名的市值加起来不到美国亚马逊、Google、苹果市值的一半,这是很大的一个差距。A股市值最大的高科技公司是海康威视,大概在3000多亿人民币,400多亿美金,其他的像腾讯、阿里都在海外上的。 我们还有几家没有上市的公司,像今日头条、滴滴,这个也是未来互联网上市的巨头,尤其是蚂蚁金服在去年下半年有一轮融资,最后的一次融资估值已经超过了1650亿美金,是全球最大的非上市公司。今日头条的市值也接近千亿美金,远远地把百度、京东、美团、小米甩在后头。值得关注的是,今日头条这种公司在美国没有类似的公司。 20年前当我们在中国做互联网投资的时候,我们永远在问的第一个问题是说,硅谷有什么样类似的公司?华尔街上市的互联网公司里面谁跟你最接近?雅虎门户上市了,中国的网易、1分快3_10分快三_官方、搜狐一批门户公司上市。Google上市了,中国有百度。 今日头条这家公司在美国好像目前没有看到类似的公司,这就是中国的独创。另外还有一个巨无霸,腾讯其实跟Facebook有相似的地方,但是也有不相似的地方。比如说腾讯的金融服务远远超越Facebook。 当年,腾讯用一个春节的红包一夜之间绑定几亿的银行用户,这件事情在Facebook目前的情况下是做不到的。美国人没有红包这个概念,也没有这个习惯。所以中国的互联网巨头早以从早期的模仿,到了今天的超越或者说是局部引领,这就是中国互联网发展的过程。 现在我们关注未来TMT领域的公司,和过去20年有很大的区别,前20年我们看到中国互联网巨头大部分解决的是连接的问题,腾讯解决人和人之间的连接,阿里解决人和商品的连接,百度解决人和信息之间的连接,滴滴解决人和出行之间的连接,美团解决消费者和小商家的连接或者是通过外卖形势解决用户和消费者的连接。 但是连接的问题没有解决成本的问题,没有解决打车贵的问题。比如说滴滴,让我们出行打车变得很方便,但是成本并没有降下来,而且还提高了。像这些成本的问题未来如何解决?还有金融科技解决了我们现在小微贷款、小微投资效率的问题,但是也没有把成本降下来,我们看到的P2P这种消费贷的产品利率还是非常高,下一步我们怎么能够利用技术触动,用高科技来解决成本的问题。 AI之所以受到大家的追捧和关注,以及大量资本的涌入,主要是大家看到AI在未来解决成本方面能够起到很大的作用。我们看到国内已经出现了一批AI的头部企业,商汤、旷视、依图、云从、云天励飞、寒武纪等等这一批公司,能够在未来解决成本和效率问题上做出巨大的贡献。 当然,目前他们也面临了很多技术同质化的挑战,最后他们拼的是应用场景、背后政府客户、企业客户、银行客户的资源,和互联网时代形成的阿里、腾讯巨头,赢者通吃的情况还是有区别。 为什么投资界说AI领域投资的泡沫很大,估值虚高,甚至在国际上有人质疑说孙正义的Vision Fund投商汤是不是投贵了,类似的质疑,未来软银的Vision Fund投商汤能够复制软银当年投资阿里获利超过8000倍,单笔投资创立超过2000亿美金的神话呢?目前看不出来。 目前投资界最大的困惑是何处寻找未来的腾讯和阿里,稍微有一点苗头的公司估值都顶的很高,所以这是我们现在投资界方面的困惑。当然,我们对TMT互联网这个领域,我们还是非常乐观,因为毕竟用户和流量的红利向科技、创新、应用方面来转型。 看到了未来人工智能在赋能和融合方面所产生的价值,人工智能AI+、大数据、云计算、金融科技、5G和物联网,以及背后对芯片、运算能力、存储能力方面需求,将会产生新的业态和新的行业巨头。 技术变革遵循着一个规律,这个规律就是当市场非常迷茫的时候,甚至有很大回调的时候会产生下一批领袖型的企业,就像Microsoft(微软)、Intel(英特尔)在80年代初,他们成长环境非常的恶劣,尤其苹果是整个80年代、90年代,2000年初都不受待见的公司。 在2000年互联网泡沫破灭的时候,那时候我们看到了阿里、亚马逊、Google、腾讯,都是诞生在那个时代。那个时代在中国有亚洲金融危机,在硅谷是互联网泡沫的破灭。像2008年金融危机,全球的经济、科技受到重挫的时候,我们看到了有一批新的公司出现,像Facebook应势而生,特斯拉也是那个时候创办的。现在我们又站在一个时代的转折点,我们希望能够看到未来又有一批新的公司在诞生。 5G在产业链各个环节都有创业的机会,这里面我们看到了未来平台开放更加云化,有大量的小基站的布局和建设机会,有To B的增量市场,以及在5G环境之下物联网和各种各样的连接新的机会会变得越来越现实。 这是我们把5G产业链可能的创业机会做了一个分析和盘点,这是我们在4G-5G过程中看到的机会的跃升,小基站的市场规模,从百亿的市场规模直接跳到3000亿以上的规模。 因为时间关系,这边我就跳过细分市场的分析,资本市场是要更好的助力科技创新,推动科创企业的发展。这就是为什么这次在上海科创板审批过程之中,几套标准里面都强调R&D研发占收入的比重,这是一个非常刚性的标准。除了市值标准,销售额的标准,其中一个很重要的标准是技术研发投入比例。 我们也看到了在中国科技巨头这些年在研发方面都是不遗余力的,尤其是华为,他们研发的比例是相当高的。阿里研发投入也超过了营业额的10%,华为要将近20%。 另外,我想讲一个观点,就是中国的创投为什么过去错过了阿里、腾讯这些巨头呢?最重要的原因是中国人民币创投期限太短,规模小,退出的压力非常大,所以不敢投早、投小。因为在中国人民币基金LP出资基本上1+1或者是5+1+1,根本不能满足一个高科技企业从科技成果产品化进入市场,从亏损到盈利,盈利三年再去申报上市,上市审批时间很长,上完市之后锁定一年,然后再退出的时候有一个减持新规,超过5%的持股退出就得退将近2年,所以这个周期下来将近10年。 硅谷的基金大部分都是10+2,国内的人民币基金基本上是3+2、5+2,所以全球创投史上回报率最高,规模最大的两家公司都不是基金投的,都是两家上市公司投的。南非MIH是一家上市公司,传统的媒体公司转型投资了腾讯,现在是腾讯的第一大股东,它持有的市值占南非交易所市值1/3。 软银是日本的一家上市公司,最早做软件分法的上市公司,最后主业不行改做投资,投中了阿里巴巴,也是阿里巴巴的第一大股东。所以这两个公司中国所有创投行业的同仁们心头之痛,因为在中国不可能拿着上市公司的钱去投长期项目,亏损项目,基金不可能投这么长的项目。 我记得2001年在上海碰到马云,他说你的基金多长?我说我的基金5年,他说你千万别投我,我10年之内都不考虑上市,也不考虑赚钱。果然所有的创投公司当年投阿里的,都没有熬到阿里上市的那一天,只有孙正义,只有美国的上市公司雅虎,他们两家在阿里投资上面获得了巨额的回报。 未来我们要游说监管部门允许中国上市公司做创投,或者创投公司上市,来募集长期资本。这样有助于长期的支持高科技企业的创新,也不要上完市之后马上卖掉减持,给市场造成很大的减持的压力,这是我第一段的分享。 因为时间关系第一段分享里面我讲到了几个信中利投资的案例和项目,有并联机器人,有柔性生产线的自动化提供商,有芯片,有5G核心产业,也有机器人的背后平台,Deepleaper(跃盟)这个公司我提醒大家关注,众盟、跃盟非常有可能会成为我们的未来之星。 最后还有一分钟的时间我讲一下医疗健康的投资,这个领域充满着和互联网领域类似性。如果说互联网行业让中国产生了十几家世界级百亿美金以上的巨头,那么未来在医疗健康这个领域里面同样能够产生一批市值超百亿美金的产业巨头。 在全球总共有20家左右医药公司市值超过1000亿美金,中国的A股公司我们有多少呢?A股公司最大的市值公司是恒瑞制药,不到300亿美金。中国的人口比美国要多3倍多,我们的消费能力已经随着医改、医保、老龄化社会这个消费能力也会在高速成长,背后中国医药公司将会迅速的发展。 目前A股上前20家市值最大的医药公司加起来市值不到美国最大医药公司市值的一半,这就是差距,同时也是机会,这就是我们在投资医药健康领域看到的细分领域的机会。CRO、医药流通、医疗服务、医疗保险、医疗器械、医疗互联网,这些我们投资的公司,像何氏眼科,3DMd是上海的,思路迪跟百济神州是非常类似的一家公司。 最后是新消费的行业,因为市场关系我就不讲了,新消费这个领域最重要的信息就是消费分级,不是升级,更多的创业机会来自于消费者下沉,小镇青年引领市场红利,最好的案例是谁呢?拼多多,我们也看到今年的“6·18”拼多多、苏宁、天猫优品、聚划算都有高速的成长。这里面会有哪些机会呢?当然,大部分机会都被巨头所连接了,通过股权,现在中国最大的两家投资公司就是阿里和腾讯,他们形成了巨大的新消费、新零售、新金融的生态,所以很多创业公司叫做To 阿里巴巴、To 腾讯。 新消费我们要考虑新人群、新技术、新渠道,在这些领域里去寻找创业的机会,确实我们也碰到一些新的创业团队,他们在这些领域里面找到了机会,我们看到消费4.0,这是我们最近投资的项目,时间关系不再占用大家的时间,以后有机会希望大家到北京信中利坐一坐,和我们的团队沟通。 而且我们的团队在全国非常积极地在寻找项目,今天会场上也有我们的同事,也希望大家线下有机会和我们接触,希望未来创业团队们你们的项目能够成为明日之星,成为中国经济增长的中坚力量,谢谢大家。[详情]

何振红:硬核创新是基础 企业家先要赢得自己的尊敬
何振红:硬核创新是基础 企业家先要赢得自己的尊敬

  何振红:硬核创新是一切的基础,呼吁企业家先要赢得自己的尊敬 硬核创新既包括硬核的技术创新,也包括商业模式创新,组织变革、管理创新等。 文 | 《中国企业家》记者 高欢欢 编辑 | 王芳洁 头图来源| 中企图库 “我们进入了硬核时代,硬核创新是一切竞争力、市场优势乃至护城河的基础。”7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,《中国企业家》杂志社社长何振红在开幕致辞中这样提到。 在谈及什么是硬核创新时,她认为有三个关键要素,“一是很牛很酷、独一无二的;二是超越传统,代表未来的;三是能在数字时代的竞争中形成市场优势的,即能够转化成产品和收入的。”在何振红看来,硬核创新既包括硬核的技术创新,也包括商业模式创新,组织变革、管理创新等。 而为什么关注硬核创新,她有三个洞察: 第一,我们处在一个需要攻坚克难的时代。 无论是大中小型公司还是独角兽公司,几乎每一家都在爬坡过坎,没有一家安稳过渡。大公司遭遇“中年危机”,独解兽公司面临“成长烦恼”,中型公司患上“传统焦虑症”。 第二,我们处在一个摒弃虚荣浮华的时代。 去年以来,不少企业遭遇了资金链危机,这背后是对规模的过度追逐,对增长速度的一味追逐。 何振红表示,我们很多公司上市速度刷新了最快纪录,而喜欢精细化运营的德国企业,则拥有全球最高的隐形冠军比例。何振红认为,“慢公司的优势体现在危机中,在危机中,他们会表现出坚韧的生命力。我们能从中借鉴的是对增长的克制”。关于快与慢的辩证关系,她认为,硬核创新是一剂良药,攻坚克难、摒弃虚荣浮华的时代,需要苦练内功,特别是基本功。 第三,守正创新,做自己尊重的人。 守正创新。这个习近平总书记提给新闻媒体的要求,何振红认为也同样适用于企业。守正,一是坚守正道,把握事物本质,遵循客观规律;二是坚守初心使命。不忘初心、牢记使命。 最后,何振红女士还谈到,中国企业家杂志社有个愿景:让中国商业赢得尊敬,呼吁全社会尊重企业家,尊敬企业家精神。但做到这一切有个前提,那就是中国企业家首先要挺起脊梁,先赢得自己的尊敬。 以下为何振红在新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会的致辞全文: 尊敬的各位嘉宾,未来之星公司和新兴公司的朋友们,大家上午好! 非常欢迎大家来到又一年的未来之星年会的现场,这个会已经坚持了19年。去年18年的时候,我们做过一个统计,未来之星年会意味着什么?我们跟美国的硅谷,中国的中关村做过一个比较。去年的比较结果是,这个地方无论出的上市公司,还是独角兽公司都大于这两个地方。去年我们对未来之星年会有一个定义——不占土地的、无形的硅谷。 今年,未来之星已经19岁了,这19年来,未来之星上榜公司的名单已经超过400家。未来之星是特别有创新力的群体,所以今年,我们把主题定为“硬核创新”。 什么叫“硬核”?我本来有一些想法,对硬核是这样理解的。刚才在贵宾室,关于什么叫硬核,我和几位今天上午演讲的嘉宾做了一个交流。均豪总(王均豪)说,他的那个轻型材料用在活塞上、飞机上,不仅可以减轻重量、性能好,还更环保。我说这是革命性的。这叫不叫硬核呢?肯定叫硬核。 京东说它做人工智能,扫码就可以告诉你是什么垃圾,该怎么分类,它肯定是一个硬核。  所以,什么叫硬核创新? 我的理解有三个关键要素,一是很牛很酷、独一无二的;二是超越传统,代表未来的;三是能在数字时代的竞争中形成市场优势的,即能够转化成产品和收入的。 硬核创新不仅仅是技术,它既包括硬核的技术创新,也包括商业模式创新,组织变革、管理创新等。我们进入了硬核时代,它是一切竞争力、市场优势乃至护城河的基础。 在未来之星年会上,我们为什么要去关注硬核创新?去年底到今年,我花了很多时间跟我们的团队一起去调研,走了很多的公司。走完以后,我真的是深深吸了一口气,我觉得有以下几个体会。 第一个我们真的处在一个攻坚克难的时代,为什么这么说?无论你去大公司,还是独角兽公司;无论你去中型公司,还是小公司,你都会看到他们活得没有那么轻松,每一家公司似乎都在爬坡过槛,没有一家公司轻松安稳的,那说明什么呢?说明我们每一家公司都要攻坚克难,大公司有大公司的“中年危机”。也就是说,当今天颠覆性技术层出的时候,独角兽们不断来追的时候,大公司其实面临非常多的危险,而且它自己还要克服大企业病。 那中型公司面临什么问题?中型公司患上“传统焦虑症”,商业模式、核心技术、组织、团队,啥啥看上去都很传统,不够酷,缺乏市场想象空间,增长几乎处于停滞。   那么独角兽公司呢?独角兽公司是这几年出来的新的公司类别,它靠技术创新、商业模式和其他,迅速的估值超过10亿美元,但是今天你会发现独角兽公司也面临他的“成长烦恼”,估值虚高,上市即面临“破发威胁”。  还有一部分是公司长得太快,在管理上面,他们其实没有能力覆盖整个公司的管理,团队怎么激活,特别是合伙人,你怎么样凝聚他们?怎么样一起奋斗?怎么样建立信任?这是独角兽公司成长性的烦恼。 小公司,在座非常多的人都是小公司的创始人或者管理者,产品、资金、团队、市场,说到什么都是一头的包袱,没有都没有特别顺的,这是需要大家齐心协力去攻坚克难的时代。这是我第一个体会。 第二个体会,我们真的到了摒弃虚荣、浮华的时代。什么叫虚荣浮华?我们会看到非常多虚幻的妄想给我们公司带来了很大的麻烦。 去年以来,我们看到了不少企业家在受苦。大体分为两种:一是规模陷阱。我们知道,去年不少公司特别是上市公司发生了资金链危机。我还记得去年7月在广州开未来之星年会时,均豪总跟我提起这件事的危害,说培育一家上市公司花十几年二十年,但摧毁它却在旦夕之间。事实证明他的话是对的。中央也高度重视,有民营企业座谈会,一系列纾困动作,这是从宏观层面。对上市公司、企业家而言,这场资金危机有个罪魁祸手,那就是规模。规模妄想之下,还有虚高估值。做大,一直是企业家的梦想,规模经济、规模红利是存在的,盲目追求规模的虚荣浮华也是存在的。 其实我们再久远一点,去看中国经济的发展历史,80年代末期我们其实经历过一轮规模扩张,那个时候《中国企业家》杂志就开始关注“规模”,我们说有一批公司,因为过于追求规模扩张倒下了,那个时候大家在说,不要多元化啊,要去专业化,多元化不是馅饼是陷阱。它不是你做大的一个通道,而是一个陷阱,让你跌落下去的。 到了90年代这一波,1996年的时候,我们看了亚洲金融危机来的时候,又一波倒下的公司,也是多元化的公司,也是规模扩张的公司。那个时候《中国企业家》开始研究失败。企业为什么失败?我们今天再来看这些上市公司,从去年到今年,他们出现资金链危机的背后,基本上都是多元化。 企业有一个梦想,一定要做大,企业家的座次是怎么排的呢?我们以规模大小来论英雄,所以大家都在想,我要不要把规模做大一些,在追逐规模的路上忘了自己有多大的控制力。 因为追逐规模,所以我们追逐快公司,非常快地奔跑,在中国宏观经济快速增长的背景下,快公司是有支撑,有土壤的。但当中国经济增长速度降下来,我们进行结构性调整,我们追求高质量发展的时候,如果还一味地追逐快公司,可能就会遇到麻烦。 我们看到非常多的快公司的例子,我记得当年有一家公司,三年成为世界上成长最快的公司,八年做到世界500强,这当然是好的。 但是我们也看到非常多的公司,三年就上市了,18个月就上市了,我不是要批评这些家公司,只是想说明中国人喜欢、追逐、崇尚这样的增长神话。 实际上还有一些公司其实是慢的,慢有时候就是快,这一点我们一定要明白。刚才介绍嘉宾的时候,我们看到公牛集团的董事长阮董在这边,这家公司其实是一个慢公司,靠一个插座做出来的,我们所谓的隐形冠军公司。在中国,这样的公司比例还不是很高的,如果我们跟德国比的话,我看到一个数据非常惊讶,德国每100万人里面有16家隐形冠军的公司。如果拿这个比例来算中国,我们就非常非常少了。所以我认为追求规模,追求快可能也是虚幻,把这种虚幻去掉,我们回到公司本质上来,这是我从调研中间看到的东西。 在这种时候我们该怎么办?我们不追求快,不追求规模,那追什么呢?我们要追求硬核创新,怎么样来追求硬核创新?怎么样来形成硬核创新的能力?我想这两天有这么多的嘉宾给大家分享,大家会有启示。 关于硬核创新我还要讲一点点,我们要倡导守正创新,要做自己尊重的人。    守正创新是习近平总书记给新闻媒体提的要求,我觉得也适用于企业。 守正,一是坚守正道,把握事物本质,遵循客观规律;二是坚守初心使命。 为什么说要做自己尊重的人?我最近看到一篇文章,是饶毅老师在北大毕业典礼上简短发言的内容。他说,请原谅我不敢祝愿每一位毕业生都成功、幸福,因为历史不幸地记载着:有人的成功代价丧失良知,有人的幸福代价是损害他人。过去现在将来,能够完全知道个人行为和思想的只有自己,所以,要做自己尊重的人。自尊支撑自由的精神、自主的工作和自在的生活。这才是人性的可爱。 中国企业家杂志社创立于1985年,明年就进入35周年,我们有个愿景:让中国商业赢得尊敬,呼吁全社会尊重企业家,尊敬企业家精神,这很重要,但做到这一切有个前提,那就是中国企业家首先要挺起脊梁,先赢得自己的尊敬。当你成为自己尊重的人时,你带领企业所做的行为也一定会赢得整个社会的尊敬。 所以,我觉得守正道,做自己尊重的人,也是“硬核创新”的一个很重要的意义。 好,谢谢大家。  [详情]

王均豪:民营企业如何做百年老店?
王均豪:民营企业如何做百年老店?

  王均豪:民营企业如何做百年老店? 中国企业家杂志 王均豪给自己拟了11个字的墓志铭:明哲保昇,智童道合,生意人。 文 | 《中国企业家》记者 陈睿雅 编辑 | 马吉英 头图来源| 中企图库 一个企业家应该拥有几个梦?企业在专注和多元化上如何抉择?企业家个人的追求应该是什么?2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课,均瑶集团副董事长王均豪现身分享。 作为70后,王均豪出生于温州,父亲是个渔民,三兄弟被订了娃娃亲,所以父母要给孩子盖房子,却因此负债。这是他创业的缘起,他和两个哥哥想给家里挣点钱。 但到了90年代初期,三兄弟一下蒙了,因为已经挣到了这辈子都用不完的钱。三兄弟由此想到做一个企业,一个百年老店,“至少我眼睛睁着的时候这个企业还在”。王均豪认为这是从物质追求上升到精神追求,“穷则独善其身,达则兼济天下”。 90年代时,他去上MBA课,当时美国的教科书说企业要股东利润最大化。他总感觉不对。怎么样做一个好企业?好企业的标准是什么?最后,均瑶集团定的目标是,怎么让顾客、员工、股东、社会满意。 如今,在企业格局上,均瑶集团形成了多元化的业务布局,业务涵盖了民营航空、产业大健康消费、金融服务业和慈善教育等。七八年前,王均豪又投身了人生的“第三次创业”,他找到了一种基础材料,对标所有的铝合金,“我们的强度可以提升30%左右或者说轻30%左右”。对于这次再出发,他认为,“应该把生命浪费在有颠覆意义的硬核(技术)上面。” 一个有趣的细节是,王均豪给自己拟了11个字的墓志铭:明哲保昇,智童道合,生意人。他将“明哲保身”改为”“明哲保昇”,在这个词原意基础上增加了“明白哲理持续升华”的意思;“智童道合”,“智”代表智慧,“童”意寓童心,是本善、本真、合本好奇;最后是生意人,他说,生意,既是有生机的生活意义,又是有生机的交易。 我的题目是“以终为始,三梦合一”。我为什么说以终为始?到底我们的初心是什么?我开玩笑说,我做三个梦,这三个梦跟硬核很有关系。 硬核的对面是什么?软核。我们所有的事情都要思想先行。我平常也说过,一个企业真正的核心竞争力什么是?我创业到今天31年,我始终认为一个企业真正的核心竞争力就是企业文化变成企业团队的行为习惯,身体力行在工作中去体现,这才是企业真正的软实力、核心竞争力。它买不到,带不走,拆不开。 从企业创业角度,什么叫做以终为始?我出生在温州最偏僻的一个渔村,创业干嘛?就想赚点钱,很简单,没那么高大上,当时只想独善其身,怎么样让家里过得好一点。 我父亲是一个渔民,我虽然是70后,但还是得定娃娃亲,有这个传统习惯。定娃娃亲,男孩子要有房子,我父母亲为了我们三兄弟盖三间房子开始负债,所以我们开始走向了创业之路。 但是到了90年代初期,我们也蒙了。我们当时确实是蒙的,想想这辈子钱用不完还干嘛?所以我们当时三兄弟希望做一个企业,至少我眼睛睁着的时候这个企业还在。所以就是从物质追求上升到精神追求。穷则独善其身,达则兼济天下。所以我为什么说要做三个梦。 “三个梦” 我觉得中国梦跟我息息相关。我们这几十年走下来的路,走过了西方几百年,我们真的是生得逢时。你想想看,我们再早生几十年能干啥呢?所以五千年来,当下是最幸福的时候,包括科技给我们带来的资源。 中国梦,为人民谋幸福,为民族谋复兴,这是一个很大的理想。但是我内心最无私的爱是什么?你们有没有问过自己?我想父母对我们是绝对无私的,我们对自己的小孩也是无私的。所以我们要把最好的东西给他,包括孙子孙女。但是怎么样才能给到他们?如果中国经济不可持续发展,我们内心最无私的爱都付不出去,这是我内心自己的体会。为这个,我们必须让中国经济可持续发展下去,我们要有这种想法,我觉得“中国梦”离我们就近了。 确实,我们中华民族走到今天也很不容易,所以我说中国梦跟我息息相关。 “中国梦”做了之后,我们作为一个民营企业要把公司的梦做好。从一无所有发展到今天,我觉得我们现在已经很清晰,我们的企业想干嘛?就是想做一个中国民营企业的百年老店探索者。 我是比较年轻的一代企业家,但是我十几年前就开始思考这些问题。十几年前有一些朋友六七十岁,我就问他们,你离开之后企业怎么办?这个问题当然蛮挑衅的,他没想过。 我的企业成立20周年的时候,本来是请上海企业家朋友吃饭,后来中国企业家俱乐部的人都来了,临时搞了一个“企业百年之路”的论坛,回答两个问题,为什么做百年老店?怎么做百年老店?当时上海有一批好哥们也都是大佬,跑过来找我,“均豪你都活不了100岁,扯什么百年老店?” 我们那天发表了一篇《做中国民营企业百年老店探索者》,希望我们这个群体更多的人去思考基业常青。当然,我们也在探索过程中,所以我把李锦记李惠森(李锦记的第四代成员)也叫过来,确实有些东西是可以借鉴,能够让我们企业基业常青。所以我们说不管成功与失败,希望给中国民营企业提供一个案例,这是我们的初心。 此外,还有一个梦,是个人梦。 十几年前,我跟王石就探讨过,他说企业必须专业化,我正好坐在旁边,我说要多元化。我觉得一点都不矛盾。通过我们辩证的思考去看,我说多元化的投资,专业化的经验,做到这样就没矛盾。 还有一个更重要的是,把口袋里的利润拿出来多元化,别把现金流抽出来。现金流是血液不能随便抽的,输血也不能随便输。 我们始终坚持着多元化。因为我们做百年老店,我们用的是盖大楼的逻辑,一个大楼必须要四梁八柱,所以我们要做四个以上的柱子,每个柱子我们都希望能撑得起来,不是一个竹竿。所以我们希望自己在每一个专业化的行业都做到行业前茅,乃至有国际的竞争力,所以我们现在的公司梦很清晰。 软核+硬核 我们的软核也已经很清晰,现在通过团队多年总结出来三个文化两个创新。三个文化,我们要有一个感恩的文化,要有一个效率的文化,要有一个主人翁的文化。90年代,我去上MBA课,当时美国的教科书说企业股东利润最大化,我总感觉不对。怎么样做一个好企业,好企业的标准是什么?我们最后自己给定了,怎么让顾客、员工、股东、社会满意,然后辅以思维:战略、互联网、法制、底线。 所以我们用软核来经营我们的硬核。第一,我们现在形成了民营航空(业务板块),一说民营航空大家以为都是低端的,实际上我们吉祥走的是中高端路线、提供全方位服务,现在应该说品牌名誉度已经慢慢出来了。我们已经在民营航空领域拥有近100架飞机,我们通过航空的专业人才加上我们的机制,走在民营航空的前面。 第二个产业是大健康消费。我们叫大健康饮品公司,也希望在细分市场引领着单品的突围,打比方我们出来的体轻松草本植物饮料,我们也希望能够引领市场,做成一个快销品。 这些都是要有一些创新。企业竞争必须要想自己在行业当中处在什么位置?如何超越?打一个比方,草本植物饮料世界上没有,我们遥遥领先。所以我们要有这种创新的思维去做。 第三是金融服务业,应该来说我们现在在民营里面走的可以。我们希望以金融的生态服务客户,形成协同效应,这也是我们想去做的一些创新。 第四个板块,是我们的慈善教育板块。刚才说了让社会满意,因为慈善资金有限,所以我们一直围绕着教育在做。 当然我们也是目标很清晰,大家在每一个行业里面都要知道,要不要具备国际竞争力?是要定国际的目标,还是国内的目标?我们的学校一开始就定为培养中国新世界人的学生,当然是注册在民政局的非盈利单位。 通过我们那么多年的努力,我们的学生已经具备了国际竞争力。我们的学校跟国际所有高中去对标,70%的学生能进全球前60的名校,40%的学生进全球前30的名校,在国际高中中应该说已经具备了很强的竞争力。当然我们是境外班赚了钱补贴境内班,境内班现在还是亏损的,所以现在是持平。持平了之后先在长三角复制,教育确实需求很大。 当然每一个板块我们都有一些硬核的创新,接下来讲一讲我们真正的硬核。 我们一直想进入高科技板块,可以说我看了N多个项目,一直在寻找。比如填补国内空白的、填补省内空白的、填补国际空白的,我都没去做,因为我这四个产业已经够我做的了。但是要把生命浪费在有意义的地方,浪费在有颠覆意义的硬核上面。七八年前,我们终于找到了,我们王浩宇教授通过30年孜孜不倦的努力,研发出来一个世界领先的技术。 这个硬核如果你们对接的上,用得上去,你们也就是世界领先。因为我们是一个基础材料,对标所有的铝合金,我们的强度可以提升30%左右或者说轻30%左右。 运动的产品、需要能量的产品都有轻的需求。我们现在在航天卫星上都已经用了很多,航天航空。未来可以让C 919的飞机轻15%左右,什么概念呢?飞机减轻1公斤,15年计算,油价就是1.2万块钱,这就是1公斤的价值。 最近中国有一个世界独家供应活塞(项目),13家竞标,我们草根逆袭,刚刚用这个新材料成立了一个活塞公司,一出来把老外赶走了。我们的性能比他们高10%,人家都做不出来,这就叫硬核,这就叫世界领先。 人生是一场马拉松,为什么说以终为始?我就想做一个百年老店,我就想进入高科技,以这个终才能找到始,所以做一个企业没那么容易的。 最后再花几年时间做个个人梦,每个人到底为什么活着? 我的墓志铭到底写什么? 本来写个座右铭,后来想想未来我走的时候这个墓碑上写什么? 我想了11个字:明哲保昇,智童道合,生意人。 明哲保昇,改了一个字。是希望明白一点哲理、保持精神升华。智童道合,是希望做个智慧的儿童跟道相结合。一个习惯的养成至少21次,怎么样把知识转换成智慧,老祖宗这个字都已经告诉我们了,下面加一个“日”,每天去用。保持童心,保持住我们的本善、本真。但是这里面有一个危机管理,真话不一定全说,假话不能说,你说我保持童真什么话都说,跟小孩儿一样,童言无忌,这就错了。所以保持童真,创新的一切基因源于保持好奇,所以智童道合。什么是道?宇宙间规律找不到,合适的时间、合适的地点做合适的事情,这就是道。 最后生意人,我们为什么要做生意人?我去查了一下辞典,老祖宗讲的很清楚,它有双重读音,第一个读音叫生意(一声),我们大家做企业创业千万别忘了家里。有生机的生活意义,这是一个人应该有的,才会有做生意。第二个读音才是生意(四声),有生机的交易就是守正,赚眼光下的利润,乃至我说的实现人生的生活与生命的意义。  [详情]

周汉民:长三角经济总量超英国 绝不能放弃先进制造业
周汉民:长三角经济总量超英国 绝不能放弃先进制造业

  周汉民:长三角经济总量超英国,绝不能放弃先进制造业 梁睿瑶 中国高新科技创新能力70%在民营经济手中,历史始终是一面镜子,它会告诉我们,在从高中收入迈向高收入国家这一征程上,我们会有怎样的变速。 文 | 《中国企业家》记者 梁睿瑶 编辑 | 李薇 头图来源| 中企图库 “我已经很多次在公开场合说,上海人今后要把一个身份突出,也就是说我不仅是上海人,我更是长三角人。”民建中央副主席、上海市政协副主席周汉民, 7月7日在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上一语惊人。 长三角,一片35.9万平方公里土地,占中国总领土面积1/26;人口2.2亿,占中国总人口的1/6。2018年,长三角创下21.3万亿人民币经济产值,占中国经济总量近1/4。 “如果我讲1/4,你无感,我告诉大家,世界排名前五分别是:美国、中国、日本、德国、英国。去年,长三角经济总量超过了英国,你就明白什么叫长三角了。”周汉民这样解释长三角在中国经济发展中的重要地位。此外,周汉民还重点剖析了硬核技术与颠覆性创新,强调企业家群体在推动经济发展中发挥的重要价值。 中国高新科技创新能力70%在民营经济手中,历史始终是一面镜子,它会告诉我们,在从高中收入迈向高收入国家这一征程上,我们会有怎样的变速。 美国麻省理工学院每年评出的一张榜单,叫做世界最聪明企业50强榜单。登上这张榜单的企业必须符合两个要求,一是你所具有的创新是颠覆性的,二是颠覆性的创新技术具有雄心勃勃的商业计划。2018年,登上榜单的50强中,有9家中国企业。 “今年这张榜单刚公布不到两周,中国企业一路前行,首次出现了两家上海企业上榜最聪明企业50强,令人振奋。”周汉民感慨。 以下为周汉民在新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上发表的演讲(内容有删减): 各位朋友,大家上午好!一个时代催生了一本杂志,一本杂志鼓励了一个群体,这个时代就是改革开放的时代,到今年41年,在座年轻的企业家对于几组数据,我认为有必要温故而知新,那就是1978年的中国是什么样的中国? 1978年中国的经济总量2683亿美元,2018年改革开放第40年,中国经济总量达到13.6万亿美元,从2683亿到13.6万亿美元,这一变化用“沧桑巨变”仍然显得不足,这是一个翻天覆地的变化。40年前在座谁可以想象自己可以成为一个叫企业家群体的一员?因为当年中国的人均GDP是155美元,联合国和世界银行用一把尺度来衡量不同国家的发展水平,叫最不发达国家、中等收入国家、高收入国家,997美元或以下为最不发达国家,998美元到12757美元为之中等收入国家,而中等收入国家还要一分为三,叫低中收入、中中收入、高中收入。 2018年中国改革开放第40年,中国人均GDP迈入高中收入国家,别忘了我们只是中等收入偏高而已。经济学有一个词汇叫做中等收入陷阱,说明继续发展,达到高收入国家的目标这一段路仍然十分艰辛。 民营经济的底气 什么是国家的栋梁?我用5个数据来说明民营经济是国家的栋梁之一,我讲“56789”。 什么叫“5”?2018年中国税收总量50%由中国的民营经济贡献。 什么叫“6”?中国去年GDP总量首次跨越90万亿人民币大关。90万亿经济总量中60%是民营经济创造的,即54万亿。54万亿是什么概念?54万亿就是2010年中国经济的总量,而2001年只有10.9万亿,所以中国的民营经济蓬勃发展给了中国经济巨大动力。 什么叫“7”?中国高新科技创新能力70%在民营经济手中。 什么叫“8”?中国当下就业人口16~59周岁有多少人?9亿人口。9亿中有80%是民营企业吸纳的。 去年改革开放40周年,中国目前有市场主体正好1亿个,1亿个中有企业,有工商户,这1亿个当中民营企业多少?94%。所以一个时代催生了一本杂志,一本杂志服务一个群体,而一个群体在独善其身之际,满怀兼济天下的豪志。 现代经济学的统计非常明确地告诉我们,当一个国家的人均GDP达到17000美元的时候,服务业占比可望达到70%,乃至再往上升。当我们中国的人均GDP去年刚刚达到9770美元的时候,但中国的制造业占比已经下降,中国制造业目前在全国GDP占比是27%。这一现象值得我们高度关注。 关注在何处?中国制造业现代化尚未完成之际,我们绝不能弃自己的阵地而走。 2018年,数字经济在中国已经超过31.2万亿人民币,占国家GDP总量的34%。当下中国数字经济的从业人员1.9亿人,全世界的软件工程师人数大致是1100万人,中国的软件工程师占1/3,约374.5万人。有这样好的基础,中国的制造业就必须挺住,挺住我们的制造业,让科技和工业革命带动中国制造业迈向一个新的高峰,中国制造业当下最需要的是“两业融合”。 “两业融合”就是制造业要与信息业融合,而制造业、信息业融合之后的产业当与生产性服务业融合。这是我们对百年未有之大变局应有的应对,也是对中美贸易战的态度。态度就是中国必须独善其身,让我们自己的制造业继续昂扬地发展,尤其是要解决三个卡脖子工程:人工智能、生物医药、芯片制造。 只有制造业发展才会让中国的经济发展有自己的底气,所以第一个态度就是强大我们的制造业。 中国是何年成为世界制造第一大国的?那是2010年,成为世界第一大国的标志是什么?标志就是在今天世界520大类工业产品中,220大类中国的产量世界第一,中国成为世界制造业第一大国,但中国还不是世界制造业第一强国。 我特别提醒各位,中国制造业的现代化远远没有完成,千万不要弃先进制造业而走。因为今天正处在我们创一代、创二代交接之时,许多创二代已经对制造业有所放弃,这是当下中国企业家群体十分需要关注的问题。 “我是长三角人” 长三角一体化是中国今天40年改革开放到目前惟有以一体化作为核心任务的国家战略。因此即将展开的十四五规划,首先就是要做到长三角规划一张图。 中国经济要往北望,南望,东望,然后是整个一条线的发展。 北望,京津冀。它用的词在座各位一定要明了叫“协同”。北京、天津中国两个直辖市,再加上河北11个地级市,21.5万平方公里土地,1.1亿万人民,他们所做的叫做北京非首都功能的疏解。请关注两个点,一个是北京作为直辖市的功能疏解叫通州,一个是北京作为首都功能的扩展,请您关注雄安。 南望,粤港澳大湾区战略,粤港澳大湾区战略核心是叫合作,因为有三个事要关注:一是“一国两制”要高度尊重;二是这个区域有三种法定货币:人民币、港币、澳元;三是这个区域有三个相对独立的法律和司法体系是独立的,所以特别要强调合作。这里土地面积5.6万平方公里,人口7000万,它将来要突破的,我个人认为在两点上:一是人才的高度聚集,尤其是自然科学家;二是人才的税收一定会往更优惠靠拢,就是在广东从业的香港、澳门人士的税收比照香港、澳门的税率,超过的一部分由当地政府补贴。 第三个战略叫长江经济战略。长江是世界第三长河,有6300公里长,长江流域有250万平方公里的面积,人口占全国14亿人口的40%,经济产能在2018年中国90万亿人民币GDP总量中占40%。长三角的经济总量是粤港澳的两倍,经济总量是国家的1/4,而其组成部分的长三角,它将真正成为我们国家发展最新的标杆,而标杆的主题词就是“一体化”。 我用三句话总结:第一,长三角一体化首先是规划的一体化,从今往后不要再说自己只是上海人,更要强调我是长三角人;第二,长三角要实现交通网络的同城效应,所以在座企业要高度关注长三角的交通格局再造,其中商机无限;第三,长三角一体化高质量发展上升为国家战略,要得是让人民未来的生活更美好,因此公共服务的一体化,其中的商机不是用一句话可以概括的。 规划的一体、网络的一体、服务的一体,这三个一体才是真正意义的“一体化”,它的意义会随着未来5~10年的发展会充分显现。 [详情]

蚂蚁金服俞胜法:马云提出个要求,听后我脑子一片空白
蚂蚁金服俞胜法:马云提出个要求,听后我脑子一片空白

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。蚂蚁金服副总裁俞胜法出席并演讲。 俞胜法表示,网商银行开业时,马云提出要求——三年内要服务1000万家小微企业。“我原来是传统银行出来的,当时听到这个指标的时候脑子里一片空白,三年要做1000万的小微企业这个是不可思议的”,他说。 俞胜法解释称,“把有营业执照的个体工商户全部算进去的话,国内所有的工商企业加起来也就6000多万家。1000万家意味着1/6或者1/4,如果在小微企业里面算的话那就是1/4还要强,这些客户都是我们的服务对象,而且都是我们要能够为他提供服务,这对我们提出了很大挑战”。 “到了今天,我们可以非常自豪地说,我们已经服务了1500万家以上的小微企业,到今天已经服务了1760万家的小微企业,这个是非常了不起的”,俞胜法表示。 以下为演讲全文: 大家下午好,非常高兴有这么一个机会能够在《中国企业家》主办的未来之星评选过程中跟大家分享一些我在到蚂蚁金融之后的心得体会。未来之星的评选已经坚持了19年,确实不容易,而且未来之星也是我们未来或者说整个国家国民经济希望所在,这个是非常有意义的。 今天给大家介绍一下,我们在金融服务方面怎么样利用技术的能力,去改变金融服务的方式。先给大家举几个例子,我们服务的客户,包括路边的水果店,比如说我们的网商等等,这些都是我们服务的对象。 他们有一个什么共同的特点呢?我们在网商银行成立的时候,当时就提了一点,我们是真正服务于小微企业,真正服务于初创型企业,我们就思考怎么去服务?我们用什么方法,用什么手段去服务大量的客户,这是摆在我们面前非常重要的课题。 所以当时我们去研究这些小微企业生存的特点。我们会很清楚地了解到,这些小微企业生命周期实际上是很短的,按照国家统计局统计资料来看,大概是三年的周期。但是三年的周期在传统银行业里,对于这些客户来讲,是没有办法拿到贷款的。 原因是两个: 1.传统银行所有的贷款条件里面其中有一条,你的经营时间长短。我想很多创业的同学或者企业家会非常清楚,银行不是一创业就能够给你贷款的,他要持续经营的周期才能贷款。 2.这些小微企业主贷款的额度是不大的,是很小的,那怎么样去降低银行的服务成本,这个是在传统银行讨论非常多的一个问题。 大家去看这些小微企业他对于金融服务的需求来讲就是三个方面: 1.主要是服务业,贸易型的、服务型的。 2.所有的贷款是不可能有足额资产去抵押的,也不可能找到担保人。 3.贷款额非常小,期限也很短,但有时候要求拿到贷款的时间也非常的急。 所以这三个是他们的一个特点。 我们网商银行成立以后,我们当时就提出来了两个问题: 1.马老师跟我们讲我们只能服务于100万以下的客户,你的贷款额最高不能超过100万; 2.服务的对象一定是小微企业,有些可能做的很大,贷款额度也不大,也不是我们的服务对象。 我们当时就给自己定了一个规矩,我们就是服务于这些小微企业,就做100万以下的贷款。 大家都看到,国家经信委专门有一个对大中小企业的分类,但是我们自己也有一个分类。所以我们希望去支持什么呢?支持差不多100万左右营业额以下的(小于100万),另外甚至可以是个人创业者,或者说你是夫妻店都可以。当时我们划定了一个范围,我们在做小微企业贷款的时候,先是圈定一个客群,这个客群就是我们刚才讲的融资需求在20万以内的。 我们怎么样去满足他们?服务他们?我们要思考这些企业有什么特征。 第一个,我们要去发展这些小微企业成本是很高的,大家都知道传统银行的客户经理一般来说,一年下来做小微企业100户已经是了不得了。因为200多个工作日,你要发展100户小微企业,意味着2天左右的时间就要发展一家,而且要成功一家小微企业的客户,这个是很难的。 第二个,怎么去触达它?怎么做风控?银行业的核心就是风险管理,怎么去做风控? 第三个,凭什么对它授信?传统银行是担保抵押,那我们怎么做? 第四个,我们怎么知道他需要这个贷款?这些小微企业的贷款融资成本很高,另外不良率也很高,这对我们来讲是非常大的挑战。 到今年我们已经是第四周年了,在6月20几号整整四周年,网商银行四周年已经完全达成了当时设定的目标。在开业的时候,马老师给我们提了一个要求——三年内要求我们服务1000万家小微企业。 刚才主持人也介绍,我原来是传统银行出来的,我当时听到这个指标的时候脑子里一片空白,三年要做1000万的小微企业这个是不可思议的。而且大家都知道如果说我们把有营业执照的个体工商户全部算进去的话,国内所有的工商企业加起来也就6000多万家。 1000万家意味着什么?意味着1/6或者1/4,如果在小微企业里面算的话那就是1/4还要强,这些客户都是我们的服务对象,而且都是我们要能够为他提供服务。这个是对我们提出了很大挑战,到了今天我们可以非常自豪地说,我们已经服务了1500万家以上的小微企业,到今天已经服务了1760万家的小微企业,这个是非常了不起的。 我们服务的这些小微企业,我们去解决他们几个问题,一般的银行解决他的融资问题。但是我们认为小微企业不仅仅是融资,我们做融资业务,我们做小微企业的服务要有一定的情怀。 我这里可以给大家举一个例子,我们网商银行成立的时候,我们曾经拍过一个广告片,这个广告在网上还能够搜到的。这个广告片也得了奖。就是讲我们怎么样服务于这些小微企业,我们用数据的方式怎么样去服务他们。 当时,我跟我的团队讲两点: 1.我们的定位是非常明确的,就是小微企业。 2.我们希望做一个有温度的银行。 我们要解决小微企业什么问题呢?不仅仅是融资,我们要去解决它的生存问题,我们要解决它的温饱问题,我们要解决它的就业问题。大家都可以看到,我们对这些小微企业的服务过程当中,我们创新的模式叫做“310”。 实际上从我们今天来讲完全可以说“110”,当时我们在做风控体系不是十分完善的情况下,我们做“310”。“310”是什么意思呢?3分钟申请贷款,“1”是什么呢?1秒钟能够及时到账的,你点自用这个按钮的时候1秒钟就到账了;“0”指的是什么?0人工干预,我们整个贷款流程是没有任何人工因素的。 “310”这种模式是解决了贷款难的问题,但是没有解决所有的客户都可以准入的问题,并不是说任何人进来以后都可以拿到贷款。 到底这些小微企业除了贷款以外其他的需求是什么?他的资金、认同感,他的成长过程当中我们怎么去帮助他。所以大家都看到,在这个过程当中我们除了贷款以外,我们整个小微企业生命周期都会给他提供服务。 这些都是我们的数据,我们自己也服务了一些数据,2018年提供了1万亿的小微企业贷款,100万以下96%,我们已经超过了1700万家的小微企业,现在已经是1750多家,平均贷款利率在去年下降了1个点,贷款增长笔数是60%。 我们前面讲到除了贷款以外怎么样去帮助他成长?怎么样让他活的更好?所以我们在这个过程当中做了几个事情,第一,让它融入到我们的生态,大家都会看到整个过程当中,比如说以电商为例, 我们是把这家小微企业从电商怎么样起步,怎么样做大,整个过程都提供一条龙的服务,所以我们不仅仅是贷款,我们是把它的业务和金融服务这两者需求完全结合起来。线上这些卖家,进来以后首先要入驻开店,开店过程当中要做一些广告、仓储、物流,有了订单以后怎么样快速回流资金,一整套的东西我们都有。备货过程当中我们有信用贷款,比如说双十一是备货最多的时候,一般来说双十一以前两个月(8月份)开始就会给商家制定特殊的贷款政策。就是这个企业双十一以前的贷款额度特别高,我可以给你提额,让你去备货。到了仓储阶段跟菜鸟配合,怎么样做仓储的贷款,这个货一到我们的菜鸟仓就能给你发放贷款。在整个过程当中从备货一直到销售完,比如说聚划算怎么参团,营销怎么推广,怎么样做广告,到后面数据工具怎么应用。 比如说网商银行有一个工具,就是给卖家的,让你分析比如说一个月,两个月,甚至半年整个交易的情况,资金的回笼情况,怎么样交易和资金有机匹配起来。怎么样在你需要资金的时候能够马上申请到贷款,而且使用贷款过程当中怎么样能够周期最短,利率最低,我专门有一个数据化的工具,在网商贷APP和我们后台都有。这才是我们认为小微企业所需要的,除了金融服务以外,你还要帮助他不断地成长。 我们笔均贷款大概1.1万,这么小的金额。贷款时长是90天,现在有点延长了,最早是60多天。而且这个贷款是完全信用,不要有任何担保和抵押。另外这个贷款是随借随还的。传统银行比如说贷款3个月,6个月,1年,还贷款只能够到期以后归还,如果提前归还的话,有些银行还要收取违约金。我们是不一样,我们只要有钱马上就能够归还,所以大大节约了你的融资成本。 大家看到他的年使用贷款的频次是8次,我想这个也是在传统银行是做不到的。8次是什么概念?平均至少你的销售周转率大概在8次以上,因为你贷款是8次,我相信销售的周转率还要高。 刚才户数我讲了,我们累计放贷3万亿,去年一年放贷了1万亿。户均刚才我讲了实际上是1万多,不是3万。 另外双十一,去年双十一累计放款了2021亿,大概也就两个多月的时间,我们一般是从8月份开始准备一直到10月份,两个月的时间。贷款的金额比2017年增长了37.4%,而且我们投入了大量的补贴,来降低它的融资成本,这个是我们做小微企业。 另外,可以介绍一下我们做的农村金融。这个是我们在国际农发基金跟我们签署的战略合作协议上面的画面,我们在做农村金融的时候,最开始我们跟国际货币基金组织进行合作的。还有我们跟国际粮农组织也有合作,我们第一个推出农村贷款叫做妇女创业贷款,专门贷给妇女,跟IFC合作的5亿人民币的贷款额度,我们叫做巾帼创业贷款基金,我们第一单这么做起来的。 现在农村金融已经做的非常多了,我们是根据和阿里巴巴农村淘宝一起结合来做的。大家都看到我们现在农村金融的覆盖面也非常广,当然我们更多是跟合作伙伴一起来做的。 所以说我们的小微企业更下沉一些,三四线城市的客户增长比一二线城市用户增长更快,说明这几年我们的客户越来越下沉了。这个也是我们不断地去服务更多的客户,不断用我们的技术手段去覆盖更多的小微企业。 我前面介绍了我们做的事情,大家都看到我们为什么能够做到? 1.我们的理念,我们是真正服务于小微企业的。刚才有记者问我,我们有没有想过要做大的?我们曾经想过,而且当时有很多同学都提出来。但是为什么今天坚持下来?我们真正践行创立这家银行的初衷,就是我们服务于小微企业。这个我们始终不会变,这个是我们不变的初心。 2.我们的技术能力,大家都去看,我们现在每天发放几十万笔的贷款,这个在传统银行是不可想象的,我们怎么做到的?就是用我们的技术。大家都看到了金融科技所用到的技术我们基本上多在用,比如说首先是移动互联网,我们怎么样触达小微企业,现在是我们触达小微企业主要的渠道。 其次大数据,我们就是用大数据来做风控的,我们大概有10万个数据的标段,我们有1000多个风险控制的模型,这些都是我们自己打造出来的。我想在今天我们可以毫不客气地说,在数据化风控能力上面,蚂蚁金服还是走在最前面。 网商银行整个人员构成上面,50%是技术人员,25%是数据科学家,我们真正所谓的业务人员,我们运营的同学是非常少。在这个技术过程当中大家都能够看到,我们用了数据化技术以后,我们触达的渠道,触达的路径,触达的成本,这几个方面都有很大的优势。这样我们才能不断地去扩大我们的覆盖面,提高效率、降低成本,特别是在风控上面。 在座的不知道有没有在做金融风控的,我们在做风控过程当中并不是说今天我们就有这个能力,或者一开业就有这个能力,我们是不断地磨炼出来。一个模型从它的实际到政策的制定到最后的完善,我们大概需要半年的时间。后面每一个月会去看,不断地去完善、不断地去优化。另外,有了数字技术以后,我们相信普惠金融更能够达成它的目标,它的覆盖,它的可获得性会越来越高。 另外,数字技术服务效率和成本,服务效率大大提高,成本大大下降。我们可以看到现在的借贷成本1块钱左右,这没有一家传统银行能够跟我们相比的。我们用了“310”模式之后,不管是人员的配置,我今天做1000万的用户和明天做2000万的用户,实际上人数不用翻一番的,我增加20%、30%就足够了,背后还是依靠技术能力。 刚才我讲到了,我们在小微企业服务过程当中,我们是没有任何偏向型,只要在我们的平台上,只有在这里有数据,只要我能够了解你,我们就能够给你贷款,所以我们不是任何的前提条件,我们会根据风控模型,非常客观,非常公正地去评判一个客户风险的状况。 当然,大数据的风控这个是一整套的体系,这个是比较专业性的问题,我这里就不讲了。但至少有一点这个是我们真正的能力,因为金融服务它的核心竞争力就是金融风控,就是风险管理。 如果说我的风控能力没有达到这个要求的话,不是说你做100万,你做1万家你都做不下去。所以这个是我们整个在大数据风控上面信贷的闭环,而且这个闭环是我们这几年探索下来目前比较成熟的流程。 现在我们做了这么多用户,我们也在思考下一步怎么办?所以说我们现在要走的路就是平台化和开放,因为互联网就是开放。所以说我们下一步也会走开放的模式,我们希望把我们的能力,不仅仅我们在用,我们希望把我们这种能力提供给所有的金融机构,我们希望所有的金融机构利用我们的能力去可以服务更多的小微企业。所以我们推广了一个繁星计划,我们现在已经50家金融机构跟我们完全有业务合作,我们希望这种模式能够推广下去,而且我们也希望至少在2020年以前我们的合作机构能够达到300家金融机构。 前段时间刚好四周年,大家听到蚂蚁金服总裁介绍,希望未来的三年是不是能够覆盖到所有的小微企业,只要你有需求,而且也提到了我们能够让所有的路边摊都能够获得贷款,这是我们的目标,也是我们的理想。 我想今天给大家介绍我们怎么样去改变金融服务,这个过程虽然是痛苦,但是我相信能够造福于这么多的小微企业,能够为这么多的小微企业带来好的金融服务,我相信这也是我们达到了第一阶段的目标。我相信随着网商银行的发展,我们越来越多地客户能够被网商银行服务到。 谢谢大家![详情]

俞胜法:估值超万亿 蚂蚁金服如何改变传统金融
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   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。蚂蚁金服副总裁俞胜法出席并演讲。 以下为演讲全文: 大家下午好,非常高兴有这么一个机会能够在《中国企业家》主办的未来之星评选过程中跟大家分享一些我在到蚂蚁金融之后的心得体会。未来之星的评选已经坚持了19年,确实不容易,而且未来之星也是我们未来或者说整个国家国民经济希望所在,这个是非常有意义的。 今天给大家介绍一下,我们在金融服务方面怎么样利用技术的能力,去改变金融服务的方式。先给大家举几个例子,我们服务的客户,包括路边的水果店,比如说我们的网商等等,这些都是我们服务的对象。 他们有一个什么共同的特点呢?我们在网商银行成立的时候,当时就提了一点,我们是真正服务于小微企业,真正服务于初创型企业,我们就思考怎么去服务?我们用什么方法,用什么手段去服务大量的客户,这是摆在我们面前非常重要的课题。 所以当时我们去研究这些小微企业生存的特点。我们会很清楚地了解到,这些小微企业生命周期实际上是很短的,按照国家统计局统计资料来看,大概是三年的周期。但是三年的周期在传统银行业里,对于这些客户来讲,是没有办法拿到贷款的。 原因是两个: 1.传统银行所有的贷款条件里面其中有一条,你的经营时间长短。我想很多创业的同学或者企业家会非常清楚,银行不是一创业就能够给你贷款的,他要持续经营的周期才能贷款。 2.这些小微企业主贷款的额度是不大的,是很小的,那怎么样去降低银行的服务成本,这个是在传统银行讨论非常多的一个问题。 大家去看这些小微企业他对于金融服务的需求来讲就是三个方面: 1.主要是服务业,贸易型的、服务型的。 2.所有的贷款是不可能有足额资产去抵押的,也不可能找到担保人。 3.贷款额非常小,期限也很短,但有时候要求拿到贷款的时间也非常的急。 所以这三个是他们的一个特点。 我们网商银行成立以后,我们当时就提出来了两个问题: 1.马老师跟我们讲我们只能服务于100万以下的客户,你的贷款额最高不能超过100万; 2.服务的对象一定是小微企业,有些可能做的很大,贷款额度也不大,也不是我们的服务对象。 我们当时就给自己定了一个规矩,我们就是服务于这些小微企业,就做100万以下的贷款。 大家都看到,国家经信委专门有一个对大中小企业的分类,但是我们自己也有一个分类。所以我们希望去支持什么呢?支持差不多100万左右营业额以下的(小于100万),另外甚至可以是个人创业者,或者说你是夫妻店都可以。当时我们划定了一个范围,我们在做小微企业贷款的时候,先是圈定一个客群,这个客群就是我们刚才讲的融资需求在20万以内的。 我们怎么样去满足他们?服务他们?我们要思考这些企业有什么特征。 第一个,我们要去发展这些小微企业成本是很高的,大家都知道传统银行的客户经理一般来说,一年下来做小微企业100户已经是了不得了。因为200多个工作日,你要发展100户小微企业,意味着2天左右的时间就要发展一家,而且要成功一家小微企业的客户,这个是很难的。 第二个,怎么去触达它?怎么做风控?银行业的核心就是风险管理,怎么去做风控? 第三个,凭什么对它授信?传统银行是担保抵押,那我们怎么做? 第四个,我们怎么知道他需要这个贷款?这些小微企业的贷款融资成本很高,另外不良率也很高,这对我们来讲是非常大的挑战。 到今年我们已经是第四周年了,在6月20几号整整四周年,网商银行四周年已经完全达成了当时设定的目标。在开业的时候,马老师给我们提了一个要求——三年内要求我们服务1000万家小微企业。 刚才主持人也介绍,我原来是传统银行出来的,我当时听到这个指标的时候脑子里一片空白,三年要做1000万的小微企业这个是不可思议的。而且大家都知道如果说我们把有营业执照的个体工商户全部算进去的话,国内所有的工商企业加起来也就6000多万家。 1000万家意味着什么?意味着1/6或者1/4,如果在小微企业里面算的话那就是1/4还要强,这些客户都是我们的服务对象,而且都是我们要能够为他提供服务。这个是对我们提出了很大挑战,到了今天我们可以非常自豪地说,我们已经服务了1500万家以上的小微企业,到今天已经服务了1760万家的小微企业,这个是非常了不起的。 我们服务的这些小微企业,我们去解决他们几个问题,一般的银行解决他的融资问题。但是我们认为小微企业不仅仅是融资,我们做融资业务,我们做小微企业的服务要有一定的情怀。 我这里可以给大家举一个例子,我们网商银行成立的时候,我们曾经拍过一个广告片,这个广告在网上还能够搜到的。这个广告片也得了奖。就是讲我们怎么样服务于这些小微企业,我们用数据的方式怎么样去服务他们。 当时,我跟我的团队讲两点: 1.我们的定位是非常明确的,就是小微企业。 2.我们希望做一个有温度的银行。 我们要解决小微企业什么问题呢?不仅仅是融资,我们要去解决它的生存问题,我们要解决它的温饱问题,我们要解决它的就业问题。大家都可以看到,我们对这些小微企业的服务过程当中,我们创新的模式叫做“310”。 实际上从我们今天来讲完全可以说“110”,当时我们在做风控体系不是十分完善的情况下,我们做“310”。“310”是什么意思呢?3分钟申请贷款,“1”是什么呢?1秒钟能够及时到账的,你点自用这个按钮的时候1秒钟就到账了;“0”指的是什么?0人工干预,我们整个贷款流程是没有任何人工因素的。 “310”这种模式是解决了贷款难的问题,但是没有解决所有的客户都可以准入的问题,并不是说任何人进来以后都可以拿到贷款。 到底这些小微企业除了贷款以外其他的需求是什么?他的资金、认同感,他的成长过程当中我们怎么去帮助他。所以大家都看到,在这个过程当中我们除了贷款以外,我们整个小微企业生命周期都会给他提供服务。 这些都是我们的数据,我们自己也服务了一些数据,2018年提供了1万亿的小微企业贷款,100万以下96%,我们已经超过了1700万家的小微企业,现在已经是1750多家,平均贷款利率在去年下降了1个点,贷款增长笔数是60%。 我们前面讲到除了贷款以外怎么样去帮助他成长?怎么样让他活的更好?所以我们在这个过程当中做了几个事情,第一,让它融入到我们的生态,大家都会看到整个过程当中,比如说以电商为例, 我们是把这家小微企业从电商怎么样起步,怎么样做大,整个过程都提供一条龙的服务,所以我们不仅仅是贷款,我们是把它的业务和金融服务这两者需求完全结合起来。线上这些卖家,进来以后首先要入驻开店,开店过程当中要做一些广告、仓储、物流,有了订单以后怎么样快速回流资金,一整套的东西我们都有。备货过程当中我们有信用贷款,比如说双十一是备货最多的时候,一般来说双十一以前两个月(8月份)开始就会给商家制定特殊的贷款政策。就是这个企业双十一以前的贷款额度特别高,我可以给你提额,让你去备货。到了仓储阶段跟菜鸟配合,怎么样做仓储的贷款,这个货一到我们的菜鸟仓就能给你发放贷款。在整个过程当中从备货一直到销售完,比如说聚划算怎么参团,营销怎么推广,怎么样做广告,到后面数据工具怎么应用。 比如说网商银行有一个工具,就是给卖家的,让你分析比如说一个月,两个月,甚至半年整个交易的情况,资金的回笼情况,怎么样交易和资金有机匹配起来。怎么样在你需要资金的时候能够马上申请到贷款,而且使用贷款过程当中怎么样能够周期最短,利率最低,我专门有一个数据化的工具,在网商贷APP和我们后台都有。这才是我们认为小微企业所需要的,除了金融服务以外,你还要帮助他不断地成长。 我们笔均贷款大概1.1万,这么小的金额。贷款时长是90天,现在有点延长了,最早是60多天。而且这个贷款是完全信用,不要有任何担保和抵押。另外这个贷款是随借随还的。传统银行比如说贷款3个月,6个月,1年,还贷款只能够到期以后归还,如果提前归还的话,有些银行还要收取违约金。我们是不一样,我们只要有钱马上就能够归还,所以大大节约了你的融资成本。 大家看到他的年使用贷款的频次是8次,我想这个也是在传统银行是做不到的。8次是什么概念?平均至少你的销售周转率大概在8次以上,因为你贷款是8次,我相信销售的周转率还要高。 刚才户数我讲了,我们累计放贷3万亿,去年一年放贷了1万亿。户均刚才我讲了实际上是1万多,不是3万。 另外双十一,去年双十一累计放款了2021亿,大概也就两个多月的时间,我们一般是从8月份开始准备一直到10月份,两个月的时间。贷款的金额比2017年增长了37.4%,而且我们投入了大量的补贴,来降低它的融资成本,这个是我们做小微企业。 另外,可以介绍一下我们做的农村金融。这个是我们在国际农发基金跟我们签署的战略合作协议上面的画面,我们在做农村金融的时候,最开始我们跟国际货币基金组织进行合作的。还有我们跟国际粮农组织也有合作,我们第一个推出农村贷款叫做妇女创业贷款,专门贷给妇女,跟IFC合作的5亿人民币的贷款额度,我们叫做巾帼创业贷款基金,我们第一单这么做起来的。 现在农村金融已经做的非常多了,我们是根据和阿里巴巴农村淘宝一起结合来做的。大家都看到我们现在农村金融的覆盖面也非常广,当然我们更多是跟合作伙伴一起来做的。 所以说我们的小微企业更下沉一些,三四线城市的客户增长比一二线城市用户增长更快,说明这几年我们的客户越来越下沉了。这个也是我们不断地去服务更多的客户,不断用我们的技术手段去覆盖更多的小微企业。 我前面介绍了我们做的事情,大家都看到我们为什么能够做到? 1.我们的理念,我们是真正服务于小微企业的。刚才有记者问我,我们有没有想过要做大的?我们曾经想过,而且当时有很多同学都提出来。但是为什么今天坚持下来?我们真正践行创立这家银行的初衷,就是我们服务于小微企业。这个我们始终不会变,这个是我们不变的初心。 2.我们的技术能力,大家都去看,我们现在每天发放几十万笔的贷款,这个在传统银行是不可想象的,我们怎么做到的?就是用我们的技术。大家都看到了金融科技所用到的技术我们基本上多在用,比如说首先是移动互联网,我们怎么样触达小微企业,现在是我们触达小微企业主要的渠道。 其次大数据,我们就是用大数据来做风控的,我们大概有10万个数据的标段,我们有1000多个风险控制的模型,这些都是我们自己打造出来的。我想在今天我们可以毫不客气地说,在数据化风控能力上面,蚂蚁金服还是走在最前面。 网商银行整个人员构成上面,50%是技术人员,25%是数据科学家,我们真正所谓的业务人员,我们运营的同学是非常少。在这个技术过程当中大家都能够看到,我们用了数据化技术以后,我们触达的渠道,触达的路径,触达的成本,这几个方面都有很大的优势。这样我们才能不断地去扩大我们的覆盖面,提高效率、降低成本,特别是在风控上面。 在座的不知道有没有在做金融风控的,我们在做风控过程当中并不是说今天我们就有这个能力,或者一开业就有这个能力,我们是不断地磨炼出来。一个模型从它的实际到政策的制定到最后的完善,我们大概需要半年的时间。后面每一个月会去看,不断地去完善、不断地去优化。另外,有了数字技术以后,我们相信普惠金融更能够达成它的目标,它的覆盖,它的可获得性会越来越高。 另外,数字技术服务效率和成本,服务效率大大提高,成本大大下降。我们可以看到现在的借贷成本1块钱左右,这没有一家传统银行能够跟我们相比的。我们用了“310”模式之后,不管是人员的配置,我今天做1000万的用户和明天做2000万的用户,实际上人数不用翻一番的,我增加20%、30%就足够了,背后还是依靠技术能力。 刚才我讲到了,我们在小微企业服务过程当中,我们是没有任何偏向型,只要在我们的平台上,只有在这里有数据,只要我能够了解你,我们就能够给你贷款,所以我们不是任何的前提条件,我们会根据风控模型,非常客观,非常公正地去评判一个客户风险的状况。 当然,大数据的风控这个是一整套的体系,这个是比较专业性的问题,我这里就不讲了。但至少有一点这个是我们真正的能力,因为金融服务它的核心竞争力就是金融风控,就是风险管理。 如果说我的风控能力没有达到这个要求的话,不是说你做100万,你做1万家你都做不下去。所以这个是我们整个在大数据风控上面信贷的闭环,而且这个闭环是我们这几年探索下来目前比较成熟的流程。 现在我们做了这么多用户,我们也在思考下一步怎么办?所以说我们现在要走的路就是平台化和开放,因为互联网就是开放。所以说我们下一步也会走开放的模式,我们希望把我们的能力,不仅仅我们在用,我们希望把我们这种能力提供给所有的金融机构,我们希望所有的金融机构利用我们的能力去可以服务更多的小微企业。所以我们推广了一个繁星计划,我们现在已经50家金融机构跟我们完全有业务合作,我们希望这种模式能够推广下去,而且我们也希望至少在2020年以前我们的合作机构能够达到300家金融机构。 前段时间刚好四周年,大家听到蚂蚁金服总裁介绍,希望未来的三年是不是能够覆盖到所有的小微企业,只要你有需求,而且也提到了我们能够让所有的路边摊都能够获得贷款,这是我们的目标,也是我们的理想。 我想今天给大家介绍我们怎么样去改变金融服务,这个过程虽然是痛苦,但是我相信能够造福于这么多的小微企业,能够为这么多的小微企业带来好的金融服务,我相信这也是我们达到了第一阶段的目标。我相信随着网商银行的发展,我们越来越多地客户能够被网商银行服务到。 谢谢大家![详情]

周汉民:中国千万不能放弃制造业
周汉民:中国千万不能放弃制造业

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,民建中央副主席、上海市政协副主席周汉民在演讲中表示,在今天世界520大类工业产品中,200大类中国的产量世界第一,中国成为世界制造业第一大国,但中国不是世界制造业第一强国。 周汉民强调,制造业的发展和现代化远远没有完成,千万不要弃制造业而走,中国的人均GDP去年达到9770时,中国的制造业在需要地方占比严重下降。“今天正处在我们创一代、创二代交接之时,许多创二代已经对制造业背弃了,这是当下中国企业家群体十分需要关注的问题。”(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

周汉民:中国制造业必须解决三个“卡脖子”工程
周汉民:中国制造业必须解决三个“卡脖子”工程

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,民建中央副主席、上海市政协副主席周汉民在演讲中用一组数据来证明数字经济对中国经济的重要性:2018年数字经济在中国创下了国家GDP总量的34%、中国的数字经济超过31.2万亿人民币;当下中国数字经济的从业人员1.9亿人。 周汉民表示,有这样好的基础,中国制造业当下最需要“两业融合”,制造业要与信息业融合,而制造业、信息业融合之后的产业当与生产性服务业融合。中国制造业要昂扬发展,必须要解决三个卡脖子工程:人工智能、生物医药、芯片制造,让科技和工业革命带动中国制造业迈向一个新的高峰。(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

干嘉伟:管理员工要像父母管孩子
干嘉伟:管理员工要像父母管孩子

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,高瓴资本运营合伙人干嘉伟在演讲中分析了什么是好的管理。干嘉伟表示,很多企业管理人过程管理其实不多,很多高管整天开会,但对组织的价值没那么大,“说白了我拎任何一个人放在这个位置上,反正拿着这个数字,今年目标100亿,完成了80亿,完成80%,完成120%。”何为真正有价值的管理人员?干嘉伟认为是要去推导出来,“我做好哪些事情我能拿到这100亿,然后我就做那几件事。” 什么是好的管理?干嘉伟表示管理员工就像父母对孩子,可能会有冲突和不开心,但是他能得到成长与公平的对待,不仅赚了今天的钱,还赚了一辈子的钱,“他们硬要讲我们管理太严,我们要求太高,我说这个就对了,毫无疑问我们一定是全行业要求最高的,啥也不用说了,你不说我也知道,因为我定的时候就很清楚,我定的就是最高标准。”(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

干嘉伟解密千团大战时期,美团为何选择直营
干嘉伟解密千团大战时期,美团为何选择直营

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,作为打造美团地推铁军、被认为是美团赢得“千团大战”的关键人物,高瓴资本运营合伙人干嘉伟分享了美团运营背后的故事。 2011年,干嘉伟入职美团,当时全国有5000多家团购公司在竞争。当时一些团购企业在用渠道代理的方式,干嘉伟确认为当时的美团不用采用这种方式,原因有二:首先,当时美团没有搞清楚美团怎么样组织销售形式,如何提高效率,此时找代理商会对这股力量形成依赖;第二,团购的产品毛利低,即使在很高的管理水平下,也不一定盈利,所以不能交给代理商。 如果1000个直销人员,5万家客户分布在中国前100个城市,干嘉伟说自己就会考虑把组织结构设在地级市。“中国是350多个地级市中2800多个县,美团当时设计了有两层结构,有三层结构,我们直营机构类似分公司、子公司在全国覆盖了280多个。但是我们能触达的城市一共是1100个。有直营分支机构在中国我们是最多的,超过很多物流公司,很多物流公司有一些线路都是合作、外包的,我们全部是直营。”(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

周伯文:技术创富即将到来
周伯文:技术创富即将到来

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,京东集团副总裁周伯文在演讲中表示,大家对技术的渴望、对技术应用提升产业能力的渴望一旦形成共识,那么技术创富的时代就会到来。 周伯文说,最近PWC在达沃斯发布了一个新的报告,报告估计到2030年的时候,AI对全球GDP的贡献将达到14%,其中尤其突出的会是中国,中国这个数字是26%,是领先于全球的,总的体量规模是15.7万亿美元,这是一个全面比较严谨的研究。 周伯文表示,创造这么大的经济价值需要三个层面:1.技术和人工智能等去降低成本,在企业各个流程,包括自动化等等方面降低成本;2.提升效率,除了帮助所有管理者,能有更大的知识体量能力做更好的决策;3.人工智能等高新技术创富的手段是通过提升体验,通过更个性化、大规模、低成本和自动化的流程来创造新的需求,这一片是完全的增量市场。 同时,他也提到有三点需要注意:第一,在用科技创新的时候,最重要要关注的是顶层设计;第二,创新到底带来了什么?对这个企业的价值网会不会有改变?对商业模式会不会有改变?对企业定位会不会有改变?第三:提升对生态的认识,创新很多角度不仅仅是一个企业的事情,创新这个角度来讲也有创新的上游,创新的上游在做什么?比如说整个知识的更新,技术的突破,新的工具产生等等这些上游跟你的关系是什么?(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

周伯文:京东养猪不是为了抢生意
周伯文:京东养猪不是为了抢生意

  7月7日上午,在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上,京东集团副总裁周伯文被问到“京东AI也开始卖猪肉了,是打算抢丁老板(丁磊)的生意吗”时,回答道,这是京东创新的一个好例子,也是人工智能改变现有行业效率的一个实验,“京东从场景出发,发现原来的传统养殖业有各种各样的短板,对猪的关乎不够,对猪的反映不够,对数据的采集不够,所以通过AI的手段,通过IoT,通过对猪圈,通过对猪的病极早判断。这个实验目前来看还是比较有意思,当然还有很多的挑战。”(《中国企业家》记者 武昭含)[详情]

京东周伯文:顶级决策层跟刘总开会 重新定义了京东
京东周伯文:顶级决策层跟刘总开会 重新定义了京东

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。京东集团副总裁,京东人工智能事业部总裁周伯文出席并演讲。 周伯文表示,讲到硬核创新,一定要考虑到硬核技术的突破,另外一点就是对硬核算法技术的掌握,通过搭建世界顶尖型的人才团队可以完成这个闭环。 “我们这些科技创新角度的切入,是要帮助京东完成三条增长曲线的战略规划,甚至我们说在价值网上,在京东企业定位上都发生了巨大的变化。我们京东的SEC就是京东的顶级决策层的高管跟刘总一起开会,我们把京东新的定位定义下来了”,他称。 周伯文表示,京东的新定位是“以零售为基础的科技服务公司”。“这就展现了我们对科技创新的判断,技术是京东的将来,但零售是我们的核心。所以科技创新不但说是一个小团队,是一个内部创业的部门,同时也会撬动整个企业价值网的变化,甚至会改变商业模式和定位”。 以下为演讲全文: 非常感谢中国企业家杂志社的邀请,这个题目有点诗意,其实大家都知道科技创新的道路一定不平坦,就像我昨天从北京到上海来,结果在机场等了9个小时才坐上了唯一一班从北京飞往上海的飞机,到酒店已经2点了,但是我今天早上起来的时候依然感到充满着能量,为什么?因为我非常喜欢今天这个主题演讲“硬核创新”。 硬核,是我的背景,我做了几十年的科学家,但创新是我现在做的修行,所以有机会跟大家一起讨论这两个话题,我觉得非常地开心。 我的理解企业家的天职是什么?天职我认为就是创富,可以毫不羞涩的说,我们企业在做创富。正好我这周读到清华大学魏杰教授的一个论断,他说在中国体制下有三次造富行动。第一次是利用体制造富,这个大家很理解。第二次是产业造富,比如说房地产、信息化、互联网行业近几年的造富运动。第三次是三五年时间会爆发一批技术造富,这批造富的特点是拥有核心的知识产权或者把技术作为他们主要的差异化竞争的能力。 魏教授这个论断,其实我不太确认3-5年是不是对的,前面两次造富,我在美国都完全完美的错过了,但是第三次造富,我在美国其实观察的非常多,我认为这应该是一个趋势,3-5年还是10年,这不是一个关键的问题,关键这是一个大趋势。 魏教授这个论断,也不是他一个人的判断,比如说这个报告是BCG全球首席战略官,也是我在纽约的老朋友马丁博士发给我的,他当时希望我给他写一个书评,这是他跟MIT一位教授做得研究。 这个研究是通过在全球调研超过3000名各行各业的高管,15-20%来自中国,同时这些高管的反映是说,88%的企业希望在人工智能方向投入比上一年更多。同时大多数企业渴望在更多领域扩展人工智能。像这么一个基于全球企业家调研的结果,实际上就反映了大家对技术的渴望,也对技术应用提升产业能力的渴望。这种渴望一旦形成至少共识的时候,我想技术创富的时代一定会到来的。 持有这个观点的不光是魏杰教授,也不光是BCG,本周PWC在达沃斯也发布了一个新的报告,这个报告跟我们的判断也是一致的。他们估计到2030年的时候,AI对全球GDP的贡献将达到14%,其中尤其突出的会是中国,中国这个数字是26%,是领先于全球的,总的体量规模是15.7万亿美元,这是一个全面比较严谨的研究。 但是你也能够看到,其实创造这么大的经济价值需要三个层面。第一个层面,是技术和人工智能等去降低成本,在企业各个流程,包括自动化等等方面降低成本。但是目前政府迅速扩张的是说,在效率更多的进行提升,这里包含了通过人工智能的手段帮助生产环节的每一个woker,甚至包括中层管理层,最高层决策者更有效率,在这个意义上讲,我们说AI是为了IA,除了帮助所有管理者,能有更大的知识体量能力做更好的决策。 第三个层面,人工智能等高新技术创富的手段是通过提升体验,通过更个性化、大规模、低成本和自动化的流程来创造新的需求,这一片是完全的增量市场。所以这三个东西,成本、效益、体验合在一起会形成技术对我们产业增长强大的推进。 愿景很美好,在座可能也能理解,我在IBM做了15年,其实见识过很多很多企业用科技创新在改造他们的流程,其实这里面有很多很多的教训。 我给大家分享几点,这也是此时此刻提醒我自己的。 第一,大家在用科技创新的时候,最重要要关注的是顶层设计。创新的目的是什么?创新的框架是什么?这个创新的目的回到刚才讲的,最终一切都来源于对成本、效益、体验三个方面的改变和提升。如果这三个方面不成立,那么创新就失去了原本。 第二,创新到底带来了什么?对这个企业的价值网会不会有改变?对商业模式会不会有改变?对企业定位会不会有改变?在这种框架思考下才能定义“以终为始去规划创新”,市在宏观底层设计的基础上怎么允许你的企业组织里各个环节去做自上而下的微创新?这些创新怎么汇聚在一起?等等其实过去很多企业没有做很多的思考。 缺乏顶层设计的情况下,在创新的过程中,在执行的层面中也出现很多问题,比较常见的问题,很多人认为创新,特别是科技创新是企业IT部门的事情,是ERP流程再造的事情,其实这改变了创新的本质,如果创新的本质是让企业的价值网、企业的商业模式进行迭代的话,如果把它定位成IT方面的创新,IT部门大家知道在很多企业组织架构里面是偏中后台,他们对市场、用户、竞争对手、投资者缺乏足够的了解。这样一个从后台往前台推的创新,往往会事倍功半。其实更好的创新我们发现应该是从业务负责人,从CEO层面,从市场,从竞争对手,从投资人的角度来倒推,往中台、技术、后台去倒推这个创新,这是一点在执行的层面。 第二个如果说愿景很大,但是没有抓住一个点,抓住一个入口,开始做有价值的创新,这种创新很有可能耗费时间非常长,在创业的过程中会遇到很多的挫折。所以我们的建议是愿景应该远大,要有非常好的底层设计。但创新过程中,最好能找到一个价值链的闭环,在成本效应体验上体现创新的价值,以小步快跑的方式展现创新的价值,同时建立团队的信心,更好的推广创新的流程再造。 第三个这我在美国看到相对少一些,在中国看的比较多一些,大家对生态的认识可能不够,创新很多角度不仅仅是一个企业的事情,创新这个角度来讲也有创新的上游,创新的上游在做什么?比如说整个知识的更新,技术的突破,新的工具产生等等这些上游跟你的关系是什么? 在你创新过程中,跟你在同一个生态里面的伙伴他们在做什么?包括你创新的下游,创新对他有什么形成等等,这需要完整的规划,所以创新不仅仅是一个企业的事情。简化到一个层面上讲,比如说你如果很好利用了生态、伙伴,很多创新的工具、资源、行业的能耗不需要从头做起。 结合这么一些思考,下面跟大家分享一下我们作为京东人工智能事业部,我是京东人工智能事业部总裁,我们也是一个在创新的部门,给大家介绍一下这个部门的规划和思考。这个部门是2017年底从美国回来从零开始创建的,你们可以把它想象成京东这么一个大平台上的科技创新部门。但另外一个角度看,我们也是一个在硬核创新大潮下科技创新创业的团队。 我们为什么会做这些创新的战略选择?我们为什么会选择在京东大平台上以硬核驱动的技术人工智能创新?这其实回到刚才BCG那本论文里面,他要求我写的书评是这么写的,翻译成中文,就是说我们纵观过去20年企业的变化和科技创新的进展,现在可以基本上做一个判断了,在将来的一段时间中,你能否在主营业务流程中系统性、一次性、大规模、全流程的部署人工智能创新技术,未来商业世界定义赢家和输家重要指标之一。这是我对这本书在《纽约时报》上发的书评,这是我的一个基本。 为什么?这里有很好的例子,在一个点用好创新,用好技术,用好人工智能、大数据、5G都不是难事情,但真正的赢家他们把这个技术进行一个融会贯通的消化,或者在商业主流程当中大规模的部署。这里提到三家公司,苹果也好,亚马逊也好,微软也好,这三家市值过万亿美元的公司,都是这方面非常好的例子。 我们回到中国在做人工智能落地化的时候,京东作为零售产业非常大的平台就提供了无限多的可能。第一个,零售产业是经济的晴雨表,对产业的覆盖范围非常广,这个可以从经济规模来看38万亿量级的零售收入,也可以从用户触达数来看,基本上所有的人线上线下都离不开跟零售的交付,都是零售环节的参与者。同时,零售本身涉及到上千个产业链条,这么一个大的战场,这么一个大的格局,让我们觉得选择这么一个行业开始来做创新,是一个非常好的切入点。 我们提到硬核科技创新,它跟别的创新毕竟还有点不太一样,跟商业模式的创新,这种微创新等等还是有很大的不一样,不一样主要来自于三个方面。硬核的创新首先需要非常丰富的场景,什么叫场景?场景就是说我们在不同的时空、时间、空间里触达用户,同时能够激发用户情绪,让拥护采取行动,完成服务用户这么一个流程的时控情绪的综合点。 在京东的环境下,零售、线上、线下、物流、金融、保险、地产等等这些行业帮助我们提供了非常好触达用户的接口。同时,在长期里面能不能完成数据链的打磨和沉淀是另外一个重要的因素。刚才提到这些行业里面都产生大量的数据,所以京东可以讲是在世界上少见的数据链非常完整,非常全面的大平台。 我们讲到硬核创新,一定要考虑到硬核技术的突破,另外一点就是对硬核算法技术的掌握,这个通过搭建世界顶尖型的人才团队可以完成这个闭环。从这个角度来讲,京东AI在京东的平台上做科技创新过程中,是我们在创新创业,但同时对京东来讲,这也是一个京东作为大平台,刚才讲到大平台、大企业、中小企业都有创新的需求,对京东来讲也在思变。 我们这些科技创新角度的切入,是要帮助京东完成三条增长曲线的战略规划,甚至我们说在价值网上,在京东企业定位上都发生了巨大的变化。我们京东的SEC就是京东的顶级决策层的高管跟刘总一起开会,我们把京东新的定位定义下来了。 大家可能想到了,零售是物流,但现在的京东我们定义为是以零售为基础的科技服务公司。这就展现了我们对科技创新的判断,技术是京东的将来,但零售是我们的核心。所以科技创新不但说是一个小团队,是一个内部创业的部门,同时也会撬动整个企业价值网的变化,甚至会改变商业模式和定位,我想京东就是一个非常好的例子。 在这么一个愿景下我们是怎么来布局在京东品平台的人工智能创新业务?首先我想给大家讲几个关键词,我们认为人工智能创新业务布局有这么几个关键词: 1.技术,技术为王的时代; 2.开放,要以开放的心态去推进技术; 3.生态; 4.集成; 5.场景; 6.创新。 根据这六个关键词我们设计的京东人工智能整个创新布局,从下往上看,最底层是我们说最硬核的人工智能技术的能力,通过京东人工智能研究院在推动,覆盖六大基础技术方向。同时,在这个上面搭建可复用的跨平台、行业工具模块能力,包括深度学习平台,包括自动训练平台,极大地降低各个企业对人工智能科学家的依赖和自动化人工智能数据标注平台,降低对数据的依赖,用大数据去解决小问题,用小数据解决大问题进行转化等等,包括语言化和私有化的部署。 再往上面是我们开放这些人工智能的能力,以API和SDK的形势,结合京东场景、数据优势,打磨最独一无二,最优京东特色,在市场有差异化能力模型API。比如说我们对货品的识别,比如说我们对客户行为的理解等等,都以开放API的形势对生态伙伴,对所有企业进行开放。 再往上我们做的是集成的创新,这个集成的创新有两个概念,一个是被集成,我们提供所有人工智能底层基础能力,跟我们合作伙伴集成创新,解决他们问题的端到端解决方案。同时,我们也在关键场景里面集成合作伙伴的能力,去打造创新的产品和服务。这里面给大家看几个例子,比如说我们打造的智慧空间、虚拟主播、智慧眼镜等等。 再往上是我们聚焦四大场景,这里面是以客户为中心的人工智能服务模式和线上线下打通的智能零售模式,以及以人为中心的市政模式、智慧城市模式和第四个正在做的业务,在医疗领域用人工智能,结合京东大健康对外融资,和金融大健康业务去推进人工智能在医疗行业的落地。 这里面我们逐步形成了从技术能力到落地场景的布局,这个图几个关键词是技术驱动、开放、生态、集成、场景、创新。 我们讲到硬核科技创新一定需要一流的人才,在我加入京东以后,我迅速帮京东人工智能研究院建立了一个400多人人工智能团队。其中,大概有30多位来自于美国Google、IBM、微软、Facebook等等顶级科学家,我们这里有三个副总裁,若干个国家级千人计划专家。同时,我们把研发中心开在了美国硅谷、成都、南京等等。 我们必须要回答一个问题,在企业里面做基础技术创新目的是什么?在我看来这是一个战略管理的问题,我们在科技创新上采取了80%、20%的原则。80就意味着科技创新、基础算法的研究80%要跟我们的业务方向去进行对齐,20%是由下而上自发的原创型创新。 这张PPT里面跟大家显示了我们在成立之后,我回到中国是一年半的时间,这个团队打磨到现在一年的时间。这一年的过程中,我们在人工智能顶级学术会议上发表70多篇论文。在CVPR、ACL等等各个学术大赛上,我们击败了facebook AI、Salesforce,IBM、CMU等等顶级机构,大概拿了10-15个世界冠军,我们做这个目的是什么?回到我刚才讲的,为什么我们有80%/20%的原则,80%的原则是说你研究的方向最终是要产品成本、效益、体验,要在场景里面产生价值,所以我们需要80%的研究方向是自上而下根据业务,根据顶层设计的图去规划的。因为科技的突破是可以规划的,但我们为什么还要留出20%去做基础原创性的研究?这是另外在国外长期一直的观点,科技的颠覆式创新是不可预测的,是不可规划的,这取决于每个的创造力,取决于生态,所以我们综合了80/20,以短中长期结合的方式来推动人工智能基础的技术研究。 目前为什么大家觉得科技造富的时代马上就会到来?其实除了人工智能这样的引领性技术在去的突破之外,我们发现很多很多技术目前也处于颠覆式的状态。比如说IoT、大数据、5G。我上周刚刚在大连达沃斯就这个演讲主题在演播厅做了一个演讲。从科技造富角度来讲,5G会是AI的加速器,5G跟AI结合在一起会产生一大批新的机会。比如说5G三个核心特点:高带宽(高速),低延时、广覆盖。广覆盖可以在1平方公里覆盖100万个设备,那就意味着将来所有的设备都可以进行互联,这种互联产生的效应是非常巨大的。给大家举一个简单的例子,在目前情况下,在京东的仓库物流里面,对每个机器人的优化都是做个体优化,我们在优化每个机器自己的动作。如果你想每平方公里100万个设备互联的话,那就意味着不但所有的机器人设备开始互相互联,它们跟这些商品SKU也可以进行互联,那将来优化的规模就不再在个体上进行优化,而是在群体上进行优化,这个要极大的促成这种效率,这是第一点。 第二点是低延时,低延时也开了非常多的门,现在5G理论上的延时,端到端可以是1毫秒,可能大家不一定明白1毫秒是多么低的掩饰。举个例子,我们去打针的时候,从针头穿过你皮肤那个瞬间到你感受到疼大概延时80-100毫秒,这就意味着5G的延时比这个还要低100倍。 在这种低延时下就意味着远程精准医疗是完全可控,大家所见即所得,同时也意味着还有更多创新的应用可以发生 给大家举个例子,我的人工智能团队正在跟中国移动做5G下人工智能自动导播千人千面转播这么一个科研项目,这是什么概念?马上在北京会开冬季奥运会,你在直播一场滑雪的时候,在过程中会进行慢放回播,其实每个人的需求是不一样的。如果是一个滑雪的高手希望看到这个冠军对细节的处理,如果是滑雪的爱好者希望看到是完整画面的美感来激发你对滑雪这个运动爱好,所以在5G情况下,可以用人工智能技术自动去剪辑、生成、排序超高清视频,并且非常低的延时推送给每个观众,所以你在电视机前看的时候,每个人看的都不一样,但你看的都是一种视觉的盛宴(5G环境下)。5G跟AI结合,是开放了无穷多的可能,我们也认为这是最好的时代(从这个角度来讲)各种技术开始融合。 其实我讲了很多技术,因为我是技术背景。其实我很清楚,真正要让产业科技化、创新化需要复合型人才,简单讲他至少需要两类人才。第一类人才,把他叫做把钱变成知识的人才,这一类人才就是科学家,他把研究经费,研究项目转变成新的知识、算法、流程、专利等等,在这个基础上,我们今天讲的创新就我理解应该是讲后一部分,就是怎么把这些知识变成钱,找到一个新的应用模式,新的创新业务模式,对已有价值网进行改造,进行颠覆,这是第二批在这个环节中更需要的人才。但只有这两种人才进行复合运作的时候才能形成整个科技创新价值链的闭环。 下面我给大家讲一下京东AI是怎么把知识转换成成本、效益、体验的。我先举一个人工智能全流程以用户为中心服务的例子。 京东每天大概用户咨询数是在几百万到千万级,覆盖整个流程链条,从售前用户咨询到售中售后客服,到售后物流和退货等服务,包含了多模态的交互,包括了语言的交互,电话语音的交互,也包含了外呼的服务。再往下面包含了哪怕是人工客服跟用户对话这个流程过程中的质检、质量管理,也包含了京东客服中心大概1万多员工,这1万多员工的管理、调度和效率的提升等等。 我们把这个问题看成是统一的一个人工智能问题,希望在成本、效益、体验上得到价值提升,这有别于很多创业公司说,我怎么做一个功能去代替某一部分人去回答问题,其实这是我刚才讲的顶层设计的问题。 我们算法做了非常多的创新,比如说我们的人工智能客服大脑每天晚上会去扫描所有少响应的评论,新的晒单图,过去24小时用户对话所有这些记录来更新自己的大脑里面对客服的知识,这是一个非常大的创新。但这个我先不讲,即使我们有了这些技术,怎么把它变成钱,我们是怎么操作的? 刚才讲到顶层设计,把它完整看成是京东客服中心这1万多人团队的技术创新伙伴,我怎么帮助他们提升成本、效益、体验。第一,一定是以保证用户体验为基础上的渐进式部署。我们技术大概做了一年多时间,非常成熟,但是每次都是逐步逐步的迭代,逐步逐步让客服中心从用户体验的角度,从一些核心业务指标的角度来观察这些部署的情况和用户的反馈,我们会24小时,72小时抽样调查用户的反馈,甚至会去问用户你能不能感受到人跟人工智能的差别等等。 我们是用这种渐进的方式推动这个覆盖率,这里很重要一点在于我们强调指标不再是自然语言理解的准确率,语音识别的准确率。相信我,我的团队里面很多科学家,他每天跟我汇报讲的就是这些技术指标。但技术指标在业务面前是没有任何意义的,我们关心的就是用户的体验,成本和效益,第一,渐进式的部署。 第二,完全让业务方来掌控部署的时间和节奏。但是我后来慢慢的发现,开始的速度非常慢,但后来是加速度在推进。为什么呢?一方面是让用户看到了价值,反馈的结果是说,我们能越来越多的解决客户问题,6.18期间我们每天大概独立解决150万用户的问题,就是全流程中都是人工智能完全解决,72小时之内同一个客户不再为同一个订单再打电话到客服中心,这样我们才定义最后问题被解决了,不是说上来回答你的问题就把这个问题解决了,是72小时之内这个用户不再为同一个订单再来找我。6.18期间我们每天大概解决130多万(独立解决),这是非常大的成本效益的提升。 体验,这个很有意思,当然第一时间反应会觉得人工智能怎么可能会提高体验?其实不然,在非常复杂的场景下,你会发现很多很多的用户宁愿选择人工智能去解决这些问题。 举两个例子,第一个,我们原来认为京东VIP客服,就是京东Plus+的客户会更喜欢用人工客服,但是6.18期间我们开放这个之后,我们发现很多VIP客户自动会愿意选择人工智能客服,因为他拿起电话的时候,他讲一句话,我们就自动根据他说话的内容语音把它对接到下面的流程中,完全避免了他原来按电话键输入他想干什么的这么一个对话流程。 6.18期间我们新上线了一个创新,就是物流的预约服务。就是用户在下单买大件之后,在30分钟之内会收到京东人工智能电话,上门和你预约送货时间和地点,这个极大的加深他们的体验,很快时间他们可以确认什么时候拿到货。当然所有这些创新都包含在客服大脑,客服质检等等领域,我就跳过了。 第二个创新是打造基于视觉多模态的消费者入口。像基于图片搜索产生购物体验的,在京东上叫做拍照购,在6.18期间销售额提升了10倍,但这还不是关键,我们经过分析发现这里面吸引的客户大部分是女性,一线城市(有很大比例),同时卖得更多是时尚非标品。这三个告诉你们什么?这些都不是京东最主要的客户,京东最主要的客户不在这个群体里。所以技术的创新是带来对京东希望去开拓用户群体的黏性,这是第一点。 第二点,我们为什么做这么一个东西?我们的思考其实还不仅仅是说光光在拍照购物场景下使用。像在上海垃圾分类里面,我们的APP马上会上线,会帮助用户/客户去分析,什么样的垃圾是干垃圾,什么样的垃圾是湿垃圾。这就是科技创新的魅力,科技创新的基础能力在很多场景下是完全可以复用的,而且复用的成本和边界非常地低,如果能找到痛点的话。 我刚才讲了很多点的例子,其实京东AI考虑的趋势是从这些点切入,我们希望思考的是一个大的趋势。大的趋势是什么?消费零售这块是整个经济产业带触达用户的终端,但是通过对用户终端数据和消费习惯或者商品的理解,所有这些能力输出我们可以对整个产业的上游,包括创意、设计、研发、制造、定价、营销等等,才能极大地推动作用,这就是人工智能技术搭建的是从零售数字化到产业智能化的桥梁。 我们用人工智能技术对用户分析、爱好,包括客服里面为什么退货等等,这些分析之后,我们对客户是谁,他为什么买什么东西,为什么不买什么东西,他的决策流程会做非常深入的分析。把这些以数字的方式给到上游,包括产生决策建议,营销建议,同时在生产、制造环节提升效率,同时通过精准数字化的营销,我们制造了用户画像之后,我们在营销闭环里面帮助这些企业产生价值的闭环。 这里具体的例子在今年帮助一个头部家电管品牌商,通过人工智能对用户消费环节全部分析之后,给到生产建议,影响他们20%的产品结构,高端化,能够帮助他们销售增长110%,同时在行业里面的市场marketing sales提了5%,这就是我们说的智能化的C2M。但我想强调的是,这个不仅仅到M端,到生产、研发、制造端,包括在从产业角度来讲,对当地政府招商等等都有非常强的指导意义。 我们同时也打造一些在不同的场景下,结合京东对人的服务能力,基于人工智能打造创新的产品和应用。丰巢的智慧服务空间,它是一个私密交换空间,里面全智能的方式进行沉浸式的交互体验。 我们在全新的服务终端,在做创新的服务体验,以客户为中心的交互,场景智能化方面有非常多应用的场景。目前我们已经在联合国和某国有银行总行进行了部署,大家可以在北京体验一下,这个是产品非常简单的介绍,我就跳过了。 我们做这一切的工作,回到创新角度来讲,首先我们在京东的平台上创新,为京东的零售、物流、金融提供科技的原动力。但同时结合京东场景、数据的优势,我们能打造的是产业科技创新的中台。 刚刚提到的是把这些能力对生态伙伴进行赋能以后,生态伙伴很多是像你们一样的目前是小企业,但将来能成长成独角兽企业里面,他们在制作京东的智能眼镜,这里有一个视频,它基本上是To B端。同时,京东上的人工智能语音识别、语音合成等等的输出,也可以帮助大家去做虚拟主播。 这是我最后一张PPT,我们再回到作为一个科技驱动创新团队,科技驱动大平台创业团队来讲,我们的定位是希望以技术的手段,从垂直产业中来到无限产业中去,我们希望打造开放的人工智能平台,把NeuHub同时做从0-1原创技术的创新,非常硬核的那一块,同时做从1-N,不断地在京东和伙伴场景去打磨、迭代。 同时,我们把这些能力开放出来,希望形成从N到无穷的应用场景的创新。我们合作伙伴创新的能力远远超出我们的想象,他们能把人工智能技术结合其他技术(5G、IoT)在很多新的场景里面,这就是我们说的从N到无穷的赋能,和伙伴一起开拓。同时,这些新的场景会激发我们更好的从0-1原创方向的选择。 谢谢大家! 主持人:谢谢周博士,确实让我们看到了更加硬核京东的另一面,现在是提问的时间。 提问:老师,我比较关注AI这块,前两天看到一篇报道,在未来3-5年您刚才讲的是要优秀的企业系统化、规模化全面的AI,有一些说法是在小而微、低成本、泛在,在这块的机会对于很多小微企业来说是有更大成功空间的,您是怎么看小而微、放在、低成本的,跟您刚才讲的站在高端的、高屋建瓴、系统化、大规模、全面的。 周伯文:非常好的问题,我在这里首先纠正一下,我稍微的系统性、一致性、全链条的部署人工智能指的不是说绝对的意义,不是说这个企业需要靠360行都去部署,像亚马逊、微软、IBM这样的企业,因为他们是赋能各行各业。我说的不是这个例子,我说的是在你自己业务流程中,怎么样全流程部署人工智能,会帮助你跑赢其他企业。 打一个比方,你是一个小微企业,你是专门面向会计人员创业的企业,你的客户从会计人员全工作周期中给他进行人工智能效率的提升,成本的降低和体验的提升?这个如果能够做到,你就会超过一个我仅仅帮助一个企业,会计人员要登录账户的时候需要刷脸,刷脸才让你进去,这就是我说的单点人工智能创新。如果只在这一个点上用人工智能,长远来讲创新企业、小微企业,虽然是小微但肯定跑不过面向会计人员全流程的创新企业。 主持人:还是专注、垂直,因为马上要到午餐了,我问一个小小的问题,听说京东AI也开始卖猪肉了,是打算抢丁老板的生意吗? 周伯文:这是一个非常好的京东创新例子,这个也是说我们从场景出发,目前发现京东原来的传统养殖业有各种各样的短板,对猪的关乎不够,对猪的反映不够,对数据的采集不够,所以通过AI的手段,通过IoT,通过对猪圈,通过对猪的病极早判断,这是一个非常好的用人工智能改变现有行业效率的实验,所以这个实验目前来看还是比较有意思,当然还有很多的挑战。[详情]

京东周伯文:很多VIP客户愿意选择人工智能客服
京东周伯文:很多VIP客户愿意选择人工智能客服

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。京东集团副总裁,京东人工智能事业部总裁周伯文出席并演讲。 周伯文表示,原本认为京东Plus+客户会更喜欢用人工客服,但是6.18期间开放人工智能客服后,发现很多VIP客户愿意选择后者,“因为他拿起电话的时候,他讲一句话,我们就自动根据他说话的内容语音把它对接到下面的流程中,完全避免了他原来按电话键输入他想干什么的这么一个对话流程”。 以下为演讲全文: 非常感谢中国企业家杂志社的邀请,这个题目有点诗意,其实大家都知道科技创新的道路一定不平坦,就像我昨天从北京到上海来,结果在机场等了9个小时才坐上了唯一一班从北京飞往上海的飞机,到酒店已经2点了,但是我今天早上起来的时候依然感到充满着能量,为什么?因为我非常喜欢今天这个主题演讲“硬核创新”。 硬核,是我的背景,我做了几十年的科学家,但创新是我现在做的修行,所以有机会跟大家一起讨论这两个话题,我觉得非常地开心。 我的理解企业家的天职是什么?天职我认为就是创富,可以毫不羞涩的说,我们企业在做创富。正好我这周读到清华大学魏杰教授的一个论断,他说在中国体制下有三次造富行动。第一次是利用体制造富,这个大家很理解。第二次是产业造富,比如说房地产、信息化、互联网行业近几年的造富运动。第三次是三五年时间会爆发一批技术造富,这批造富的特点是拥有核心的知识产权或者把技术作为他们主要的差异化竞争的能力。 魏教授这个论断,其实我不太确认3-5年是不是对的,前面两次造富,我在美国都完全完美的错过了,但是第三次造富,我在美国其实观察的非常多,我认为这应该是一个趋势,3-5年还是10年,这不是一个关键的问题,关键这是一个大趋势。 魏教授这个论断,也不是他一个人的判断,比如说这个报告是BCG全球首席战略官,也是我在纽约的老朋友马丁博士发给我的,他当时希望我给他写一个书评,这是他跟MIT一位教授做得研究。 这个研究是通过在全球调研超过3000名各行各业的高管,15-20%来自中国,同时这些高管的反映是说,88%的企业希望在人工智能方向投入比上一年更多。同时大多数企业渴望在更多领域扩展人工智能。像这么一个基于全球企业家调研的结果,实际上就反映了大家对技术的渴望,也对技术应用提升产业能力的渴望。这种渴望一旦形成至少共识的时候,我想技术创富的时代一定会到来的。 持有这个观点的不光是魏杰教授,也不光是BCG,本周PWC在达沃斯也发布了一个新的报告,这个报告跟我们的判断也是一致的。他们估计到2030年的时候,AI对全球GDP的贡献将达到14%,其中尤其突出的会是中国,中国这个数字是26%,是领先于全球的,总的体量规模是15.7万亿美元,这是一个全面比较严谨的研究。 但是你也能够看到,其实创造这么大的经济价值需要三个层面。第一个层面,是技术和人工智能等去降低成本,在企业各个流程,包括自动化等等方面降低成本。但是目前政府迅速扩张的是说,在效率更多的进行提升,这里包含了通过人工智能的手段帮助生产环节的每一个woker,甚至包括中层管理层,最高层决策者更有效率,在这个意义上讲,我们说AI是为了IA,除了帮助所有管理者,能有更大的知识体量能力做更好的决策。 第三个层面,人工智能等高新技术创富的手段是通过提升体验,通过更个性化、大规模、低成本和自动化的流程来创造新的需求,这一片是完全的增量市场。所以这三个东西,成本、效益、体验合在一起会形成技术对我们产业增长强大的推进。 愿景很美好,在座可能也能理解,我在IBM做了15年,其实见识过很多很多企业用科技创新在改造他们的流程,其实这里面有很多很多的教训。 我给大家分享几点,这也是此时此刻提醒我自己的。 第一,大家在用科技创新的时候,最重要要关注的是顶层设计。创新的目的是什么?创新的框架是什么?这个创新的目的回到刚才讲的,最终一切都来源于对成本、效益、体验三个方面的改变和提升。如果这三个方面不成立,那么创新就失去了原本。 第二,创新到底带来了什么?对这个企业的价值网会不会有改变?对商业模式会不会有改变?对企业定位会不会有改变?在这种框架思考下才能定义“以终为始去规划创新”,市在宏观底层设计的基础上怎么允许你的企业组织里各个环节去做自上而下的微创新?这些创新怎么汇聚在一起?等等其实过去很多企业没有做很多的思考。 缺乏顶层设计的情况下,在创新的过程中,在执行的层面中也出现很多问题,比较常见的问题,很多人认为创新,特别是科技创新是企业IT部门的事情,是ERP流程再造的事情,其实这改变了创新的本质,如果创新的本质是让企业的价值网、企业的商业模式进行迭代的话,如果把它定位成IT方面的创新,IT部门大家知道在很多企业组织架构里面是偏中后台,他们对市场、用户、竞争对手、投资者缺乏足够的了解。这样一个从后台往前台推的创新,往往会事倍功半。其实更好的创新我们发现应该是从业务负责人,从CEO层面,从市场,从竞争对手,从投资人的角度来倒推,往中台、技术、后台去倒推这个创新,这是一点在执行的层面。 第二个如果说愿景很大,但是没有抓住一个点,抓住一个入口,开始做有价值的创新,这种创新很有可能耗费时间非常长,在创业的过程中会遇到很多的挫折。所以我们的建议是愿景应该远大,要有非常好的底层设计。但创新过程中,最好能找到一个价值链的闭环,在成本效应体验上体现创新的价值,以小步快跑的方式展现创新的价值,同时建立团队的信心,更好的推广创新的流程再造。 第三个这我在美国看到相对少一些,在中国看的比较多一些,大家对生态的认识可能不够,创新很多角度不仅仅是一个企业的事情,创新这个角度来讲也有创新的上游,创新的上游在做什么?比如说整个知识的更新,技术的突破,新的工具产生等等这些上游跟你的关系是什么? 在你创新过程中,跟你在同一个生态里面的伙伴他们在做什么?包括你创新的下游,创新对他有什么形成等等,这需要完整的规划,所以创新不仅仅是一个企业的事情。简化到一个层面上讲,比如说你如果很好利用了生态、伙伴,很多创新的工具、资源、行业的能耗不需要从头做起。 结合这么一些思考,下面跟大家分享一下我们作为京东人工智能事业部,我是京东人工智能事业部总裁,我们也是一个在创新的部门,给大家介绍一下这个部门的规划和思考。这个部门是2017年底从美国回来从零开始创建的,你们可以把它想象成京东这么一个大平台上的科技创新部门。但另外一个角度看,我们也是一个在硬核创新大潮下科技创新创业的团队。 我们为什么会做这些创新的战略选择?我们为什么会选择在京东大平台上以硬核驱动的技术人工智能创新?这其实回到刚才BCG那本论文里面,他要求我写的书评是这么写的,翻译成中文,就是说我们纵观过去20年企业的变化和科技创新的进展,现在可以基本上做一个判断了,在将来的一段时间中,你能否在主营业务流程中系统性、一次性、大规模、全流程的部署人工智能创新技术,未来商业世界定义赢家和输家重要指标之一。这是我对这本书在《纽约时报》上发的书评,这是我的一个基本。 为什么?这里有很好的例子,在一个点用好创新,用好技术,用好人工智能、大数据、5G都不是难事情,但真正的赢家他们把这个技术进行一个融会贯通的消化,或者在商业主流程当中大规模的部署。这里提到三家公司,苹果也好,亚马逊也好,微软也好,这三家市值过万亿美元的公司,都是这方面非常好的例子。 我们回到中国在做人工智能落地化的时候,京东作为零售产业非常大的平台就提供了无限多的可能。第一个,零售产业是经济的晴雨表,对产业的覆盖范围非常广,这个可以从经济规模来看38万亿量级的零售收入,也可以从用户触达数来看,基本上所有的人线上线下都离不开跟零售的交付,都是零售环节的参与者。同时,零售本身涉及到上千个产业链条,这么一个大的战场,这么一个大的格局,让我们觉得选择这么一个行业开始来做创新,是一个非常好的切入点。 我们提到硬核科技创新,它跟别的创新毕竟还有点不太一样,跟商业模式的创新,这种微创新等等还是有很大的不一样,不一样主要来自于三个方面。硬核的创新首先需要非常丰富的场景,什么叫场景?场景就是说我们在不同的时空、时间、空间里触达用户,同时能够激发用户情绪,让拥护采取行动,完成服务用户这么一个流程的时控情绪的综合点。 在京东的环境下,零售、线上、线下、物流、金融、保险、地产等等这些行业帮助我们提供了非常好触达用户的接口。同时,在长期里面能不能完成数据链的打磨和沉淀是另外一个重要的因素。刚才提到这些行业里面都产生大量的数据,所以京东可以讲是在世界上少见的数据链非常完整,非常全面的大平台。 我们讲到硬核创新,一定要考虑到硬核技术的突破,另外一点就是对硬核算法技术的掌握,这个通过搭建世界顶尖型的人才团队可以完成这个闭环。从这个角度来讲,京东AI在京东的平台上做科技创新过程中,是我们在创新创业,但同时对京东来讲,这也是一个京东作为大平台,刚才讲到大平台、大企业、中小企业都有创新的需求,对京东来讲也在思变。 我们这些科技创新角度的切入,是要帮助京东完成三条增长曲线的战略规划,甚至我们说在价值网上,在京东企业定位上都发生了巨大的变化。我们京东的SEC就是京东的顶级决策层的高管跟刘总一起开会,我们把京东新的定位定义下来了。 大家可能想到了,零售是物流,但现在的京东我们定义为是以零售为基础的科技服务公司。这就展现了我们对科技创新的判断,技术是京东的将来,但零售是我们的核心。所以科技创新不但说是一个小团队,是一个内部创业的部门,同时也会撬动整个企业价值网的变化,甚至会改变商业模式和定位,我想京东就是一个非常好的例子。 在这么一个愿景下我们是怎么来布局在京东品平台的人工智能创新业务?首先我想给大家讲几个关键词,我们认为人工智能创新业务布局有这么几个关键词: 1.技术,技术为王的时代; 2.开放,要以开放的心态去推进技术; 3.生态; 4.集成; 5.场景; 6.创新。 根据这六个关键词我们设计的京东人工智能整个创新布局,从下往上看,最底层是我们说最硬核的人工智能技术的能力,通过京东人工智能研究院在推动,覆盖六大基础技术方向。同时,在这个上面搭建可复用的跨平台、行业工具模块能力,包括深度学习平台,包括自动训练平台,极大地降低各个企业对人工智能科学家的依赖和自动化人工智能数据标注平台,降低对数据的依赖,用大数据去解决小问题,用小数据解决大问题进行转化等等,包括语言化和私有化的部署。 再往上面是我们开放这些人工智能的能力,以API和SDK的形势,结合京东场景、数据优势,打磨最独一无二,最优京东特色,在市场有差异化能力模型API。比如说我们对货品的识别,比如说我们对客户行为的理解等等,都以开放API的形势对生态伙伴,对所有企业进行开放。 再往上我们做的是集成的创新,这个集成的创新有两个概念,一个是被集成,我们提供所有人工智能底层基础能力,跟我们合作伙伴集成创新,解决他们问题的端到端解决方案。同时,我们也在关键场景里面集成合作伙伴的能力,去打造创新的产品和服务。这里面给大家看几个例子,比如说我们打造的智慧空间、虚拟主播、智慧眼镜等等。 再往上是我们聚焦四大场景,这里面是以客户为中心的人工智能服务模式和线上线下打通的智能零售模式,以及以人为中心的市政模式、智慧城市模式和第四个正在做的业务,在医疗领域用人工智能,结合京东大健康对外融资,和金融大健康业务去推进人工智能在医疗行业的落地。 这里面我们逐步形成了从技术能力到落地场景的布局,这个图几个关键词是技术驱动、开放、生态、集成、场景、创新。 我们讲到硬核科技创新一定需要一流的人才,在我加入京东以后,我迅速帮京东人工智能研究院建立了一个400多人人工智能团队。其中,大概有30多位来自于美国Google、IBM、微软、Facebook等等顶级科学家,我们有三个副总裁,同时,我们把研发中心开在了美国硅谷、成都、南京等等。 我们必须要回答一个问题,在企业里面做基础技术创新目的是什么?在我看来这是一个战略管理的问题,我们在科技创新上采取了80%、20%的原则。80就意味着科技创新、基础算法的研究80%要跟我们的业务方向去进行对齐,20%是由下而上自发的原创型创新。 这张PPT里面跟大家显示了我们在成立之后,我回到中国是一年半的时间,这个团队打磨到现在一年的时间。这一年的过程中,我们在人工智能顶级学术会议上发表70多篇论文。在CVPR、ACL等等各个学术大赛上,我们击败了facebook AI、Salesforce,IBM、CMU等等顶级机构,大概拿了10-15个世界冠军,我们做这个目的是什么?回到我刚才讲的,为什么我们有80%/20%的原则,80%的原则是说你研究的方向最终是要产品成本、效益、体验,要在场景里面产生价值,所以我们需要80%的研究方向是自上而下根据业务,根据顶层设计的图去规划的。因为科技的突破是可以规划的,但我们为什么还要留出20%去做基础原创性的研究?这是另外在国外长期一直的观点,科技的颠覆式创新是不可预测的,是不可规划的,这取决于每个的创造力,取决于生态,所以我们综合了80/20,以短中长期结合的方式来推动人工智能基础的技术研究。 目前为什么大家觉得科技造富的时代马上就会到来?其实除了人工智能这样的引领性技术在去的突破之外,我们发现很多很多技术目前也处于颠覆式的状态。比如说IoT、大数据、5G。我上周刚刚在大连达沃斯就这个演讲主题在演播厅做了一个演讲。从科技造富角度来讲,5G会是AI的加速器,5G跟AI结合在一起会产生一大批新的机会。比如说5G三个核心特点:高带宽(高速),低延时、广覆盖。广覆盖可以在1平方公里覆盖100万个设备,那就意味着将来所有的设备都可以进行互联,这种互联产生的效应是非常巨大的。给大家举一个简单的例子,在目前情况下,在京东的仓库物流里面,对每个机器人的优化都是做个体优化,我们在优化每个机器自己的动作。如果你想每平方公里100万个设备互联的话,那就意味着不但所有的机器人设备开始互相互联,它们跟这些商品SKU也可以进行互联,那将来优化的规模就不再在个体上进行优化,而是在群体上进行优化,这个要极大的促成这种效率,这是第一点。 第二点是低延时,低延时也开了非常多的门,现在5G理论上的延时,端到端可以是1毫秒,可能大家不一定明白1毫秒是多么低的掩饰。举个例子,我们去打针的时候,从针头穿过你皮肤那个瞬间到你感受到疼大概延时80-100毫秒,这就意味着5G的延时比这个还要低100倍。 在这种低延时下就意味着远程精准医疗是完全可控,大家所见即所得,同时也意味着还有更多创新的应用可以发生 给大家举个例子,我的人工智能团队正在跟中国移动做5G下人工智能自动导播千人千面转播这么一个科研项目,这是什么概念?马上在北京会开冬季奥运会,你在直播一场滑雪的时候,在过程中会进行慢放回播,其实每个人的需求是不一样的。如果是一个滑雪的高手希望看到这个冠军对细节的处理,如果是滑雪的爱好者希望看到是完整画面的美感来激发你对滑雪这个运动爱好,所以在5G情况下,可以用人工智能技术自动去剪辑、生成、排序超高清视频,并且非常低的延时推送给每个观众,所以你在电视机前看的时候,每个人看的都不一样,但你看的都是一种视觉的盛宴(5G环境下)。5G跟AI结合,是开放了无穷多的可能,我们也认为这是最好的时代(从这个角度来讲)各种技术开始融合。 其实我讲了很多技术,因为我是技术背景。其实我很清楚,真正要让产业科技化、创新化需要复合型人才,简单讲他至少需要两类人才。第一类人才,把他叫做把钱变成知识的人才,这一类人才就是科学家,他把研究经费,研究项目转变成新的知识、算法、流程、专利等等,在这个基础上,我们今天讲的创新就我理解应该是讲后一部分,就是怎么把这些知识变成钱,找到一个新的应用模式,新的创新业务模式,对已有价值网进行改造,进行颠覆,这是第二批在这个环节中更需要的人才。但只有这两种人才进行复合运作的时候才能形成整个科技创新价值链的闭环。 下面我给大家讲一下京东AI是怎么把知识转换成成本、效益、体验的。我先举一个人工智能全流程以用户为中心服务的例子。 京东每天大概用户咨询数是在几百万到千万级,覆盖整个流程链条,从售前用户咨询到售中售后客服,到售后物流和退货等服务,包含了多模态的交互,包括了语言的交互,电话语音的交互,也包含了外呼的服务。再往下面包含了哪怕是人工客服跟用户对话这个流程过程中的质检、质量管理,也包含了京东客服中心大概1万多员工,这1万多员工的管理、调度和效率的提升等等。 我们把这个问题看成是统一的一个人工智能问题,希望在成本、效益、体验上得到价值提升,这有别于很多创业公司说,我怎么做一个功能去代替某一部分人去回答问题,其实这是我刚才讲的顶层设计的问题。 我们算法做了非常多的创新,比如说我们的人工智能客服大脑每天晚上会去扫描所有少响应的评论,新的晒单图,过去24小时用户对话所有这些记录来更新自己的大脑里面对客服的知识,这是一个非常大的创新。但这个我先不讲,即使我们有了这些技术,怎么把它变成钱,我们是怎么操作的? 刚才讲到顶层设计,把它完整看成是京东客服中心这1万多人团队的技术创新伙伴,我怎么帮助他们提升成本、效益、体验。第一,一定是以保证用户体验为基础上的渐进式部署。我们技术大概做了一年多时间,非常成熟,但是每次都是逐步逐步的迭代,逐步逐步让客服中心从用户体验的角度,从一些核心业务指标的角度来观察这些部署的情况和用户的反馈,我们会24小时,72小时抽样调查用户的反馈,甚至会去问用户你能不能感受到人跟人工智能的差别等等。 我们是用这种渐进的方式推动这个覆盖率,这里很重要一点在于我们强调指标不再是自然语言理解的准确率,语音识别的准确率。相信我,我的团队里面很多科学家,他每天跟我汇报讲的就是这些技术指标。但技术指标在业务面前是没有任何意义的,我们关心的就是用户的体验,成本和效益,第一,渐进式的部署。 第二,完全让业务方来掌控部署的时间和节奏。但是我后来慢慢的发现,开始的速度非常慢,但后来是加速度在推进。为什么呢?一方面是让用户看到了价值,反馈的结果是说,我们能越来越多的解决客户问题,6.18期间我们每天大概独立解决150万用户的问题,就是全流程中都是人工智能完全解决,72小时之内同一个客户不再为同一个订单再打电话到客服中心,这样我们才定义最后问题被解决了,不是说上来回答你的问题就把这个问题解决了,是72小时之内这个用户不再为同一个订单再来找我。6.18期间我们每天大概解决130多万(独立解决),这是非常大的成本效益的提升。 体验,这个很有意思,当然第一时间反应会觉得人工智能怎么可能会提高体验?其实不然,在非常复杂的场景下,你会发现很多很多的用户宁愿选择人工智能去解决这些问题。 举两个例子,第一个,我们原来认为京东VIP客服,就是京东Plus+的客户会更喜欢用人工客服,但是6.18期间我们开放这个之后,我们发现很多VIP客户自动会愿意选择人工智能客服,因为他拿起电话的时候,他讲一句话,我们就自动根据他说话的内容语音把它对接到下面的流程中,完全避免了他原来按电话键输入他想干什么的这么一个对话流程。 6.18期间我们新上线了一个创新,就是物流的预约服务。就是用户在下单买大件之后,在30分钟之内会收到京东人工智能电话,上门和你预约送货时间和地点,这个极大的加深他们的体验,很快时间他们可以确认什么时候拿到货。当然所有这些创新都包含在客服大脑,客服质检等等领域,我就跳过了。 第二个创新是打造基于视觉多模态的消费者入口。像基于图片搜索产生购物体验的,在京东上叫做拍照购,在6.18期间销售额提升了10倍,但这还不是关键,我们经过分析发现这里面吸引的客户大部分是女性,一线城市(有很大比例),同时卖得更多是时尚非标品。这三个告诉你们什么?这些都不是京东最主要的客户,京东最主要的客户不在这个群体里。所以技术的创新是带来对京东希望去开拓用户群体的黏性,这是第一点。 第二点,我们为什么做这么一个东西?我们的思考其实还不仅仅是说光光在拍照购物场景下使用。像在上海垃圾分类里面,我们的APP马上会上线,会帮助用户/客户去分析,什么样的垃圾是干垃圾,什么样的垃圾是湿垃圾。这就是科技创新的魅力,科技创新的基础能力在很多场景下是完全可以复用的,而且复用的成本和边界非常地低,如果能找到痛点的话。 我刚才讲了很多点的例子,其实京东AI考虑的趋势是从这些点切入,我们希望思考的是一个大的趋势。大的趋势是什么?消费零售这块是整个经济产业带触达用户的终端,但是通过对用户终端数据和消费习惯或者商品的理解,所有这些能力输出我们可以对整个产业的上游,包括创意、设计、研发、制造、定价、营销等等,才能极大地推动作用,这就是人工智能技术搭建的是从零售数字化到产业智能化的桥梁。 我们用人工智能技术对用户分析、爱好,包括客服里面为什么退货等等,这些分析之后,我们对客户是谁,他为什么买什么东西,为什么不买什么东西,他的决策流程会做非常深入的分析。把这些以数字的方式给到上游,包括产生决策建议,营销建议,同时在生产、制造环节提升效率,同时通过精准数字化的营销,我们制造了用户画像之后,我们在营销闭环里面帮助这些企业产生价值的闭环。 这里具体的例子在今年帮助一个头部家电管品牌商,通过人工智能对用户消费环节全部分析之后,给到生产建议,影响他们20%的产品结构,高端化,能够帮助他们销售增长110%,同时在行业里面的市场marketing sales提了5%,这就是我们说的智能化的C2M。但我想强调的是,这个不仅仅到M端,到生产、研发、制造端,包括在从产业角度来讲,对当地政府招商等等都有非常强的指导意义。 我们同时也打造一些在不同的场景下,结合京东对人的服务能力,基于人工智能打造创新的产品和应用。丰巢的智慧服务空间,它是一个私密交换空间,里面全智能的方式进行沉浸式的交互体验。 我们在全新的服务终端,在做创新的服务体验,以客户为中心的交互,场景智能化方面有非常多应用的场景。目前我们已经在联合国和某国有银行总行进行了部署,大家可以在北京体验一下,这个是产品非常简单的介绍,我就跳过了。 我们做这一切的工作,回到创新角度来讲,首先我们在京东的平台上创新,为京东的零售、物流、金融提供科技的原动力。但同时结合京东场景、数据的优势,我们能打造的是产业科技创新的中台。 刚刚提到的是把这些能力对生态伙伴进行赋能以后,生态伙伴很多是像你们一样的目前是小企业,但将来能成长成独角兽企业里面,他们在制作京东的智能眼镜,这里有一个视频,它基本上是To B端。同时,京东上的人工智能语音识别、语音合成等等的输出,也可以帮助大家去做虚拟主播。 这是我最后一张PPT,我们再回到作为一个科技驱动创新团队,科技驱动大平台创业团队来讲,我们的定位是希望以技术的手段,从垂直产业中来到无限产业中去,我们希望打造开放的人工智能平台,把NeuHub同时做从0-1原创技术的创新,非常硬核的那一块,同时做从1-N,不断地在京东和伙伴场景去打磨、迭代。 同时,我们把这些能力开放出来,希望形成从N到无穷的应用场景的创新。我们合作伙伴创新的能力远远超出我们的想象,他们能把人工智能技术结合其他技术(5G、IoT)在很多新的场景里面,这就是我们说的从N到无穷的赋能,和伙伴一起开拓。同时,这些新的场景会激发我们更好的从0-1原创方向的选择。 谢谢大家! 主持人:谢谢周博士,确实让我们看到了更加硬核京东的另一面,现在是提问的时间。 提问:老师,我比较关注AI这块,前两天看到一篇报道,在未来3-5年您刚才讲的是要优秀的企业系统化、规模化全面的AI,有一些说法是在小而微、低成本、泛在,在这块的机会对于很多小微企业来说是有更大成功空间的,您是怎么看小而微、放在、低成本的,跟您刚才讲的站在高端的、高屋建瓴、系统化、大规模、全面的。 周伯文:非常好的问题,我在这里首先纠正一下,我稍微的系统性、一致性、全链条的部署人工智能指的不是说绝对的意义,不是说这个企业需要靠360行都去部署,像亚马逊、微软、IBM这样的企业,因为他们是赋能各行各业。我说的不是这个例子,我说的是在你自己业务流程中,怎么样全流程部署人工智能,会帮助你跑赢其他企业。 打一个比方,你是一个小微企业,你是专门面向会计人员创业的企业,你的客户从会计人员全工作周期中给他进行人工智能效率的提升,成本的降低和体验的提升?这个如果能够做到,你就会超过一个我仅仅帮助一个企业,会计人员要登录账户的时候需要刷脸,刷脸才让你进去,这就是我说的单点人工智能创新。如果只在这一个点上用人工智能,长远来讲创新企业、小微企业,虽然是小微但肯定跑不过面向会计人员全流程的创新企业。 主持人:还是专注、垂直,因为马上要到午餐了,我问一个小小的问题,听说京东AI也开始卖猪肉了,是打算抢丁老板的生意吗? 周伯文:这是一个非常好的京东创新例子,这个也是说我们从场景出发,目前发现京东原来的传统养殖业有各种各样的短板,对猪的关乎不够,对猪的反映不够,对数据的采集不够,所以通过AI的手段,通过IoT,通过对猪圈,通过对猪的病极早判断,这是一个非常好的用人工智能改变现有行业效率的实验,所以这个实验目前来看还是比较有意思,当然还有很多的挑战。[详情]

王均豪呼吁关注民企资金趋紧 反被误会自己出了问题
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   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。均瑶集团副董事长、总裁王均豪出席并演讲。 王均豪感慨,企业打铁还需自身硬。他回忆称,“我去年在亚布力碰到她(何振红)的时候,聊到民营企业的危机,讲实在话,当时确实周边很多上市公司朋友,有的已经借高利贷去补偿了。所以我希望何社长为中国企业家群体呼吁一下,因为刚开始银行确实放了很多水,他们一个个拿了(银行的钱)之后,(银行)又收紧,结果造成了很大的危机。” 此外,王均豪还在全国工商联、统战部呼吁关注民营企业家群体,但让他没有想到的是,很多企业家朋友纷纷打电话给他,以为企业出了问题,“均豪,没事儿吧”,王均豪解释称,并非为自己而呼吁,“能够将企业带上市的企业家是很难的”,自己的企业方面,“三家上市公司只有一家做了一个通道摆在那里,最后也没用”。 以下为演讲全文: 讲实在话,我不是什么老师,所以我挂了一个牌子上来,我还是一个学生。今天跟大家一起聊聊天,聊得不对的地方也请大家批评指正。 刚才何社长说,我去年在亚布力碰到她的时候,聊到民营企业的危机,讲实在话,当时确实周边很多上市公司朋友,有的已经借高利贷去补偿了。所以我希望何社长为中国企业家群体呼吁一下,因为刚开始银行确实放了很多水,他们一个个拿了(银行的钱)之后,(银行)又收紧,结果造成了很大的危机。 当时,我说能够将企业带上市的企业家是很难的,所以我在全国工商联、统战部也都在呼吁。还好,打铁还需自身硬,我呼吁的时候大家都说,“均豪,你怎么上市公司也有问题啊?我说:还好,我们三家上市公司只有一家做了一个通道摆在那里,最后也没用”。 我在工商联群体里也讲了一下,大家都打电话纷纷来安慰“均豪,没事儿吧”,所以看到中国企业家群体的力量的重要性。我们应该给《中国企业家》杂志鼓个掌,应该说去年救下了很多民营企业。 我的题目是“以终为始,三梦合一”,我为什么说以终为始?刚才何社长也讲到初心,到底我们的初心是什么?有了这么一个终极的目标,你就轻松的去做。我开玩笑说,我做三个梦,这三个梦里面跟硬核很有关系。 中国的道家文化首先是辩证思维,硬核的对面是什么?是软核。我们所有的事情都要思想先行。我平常也说过,什么是一个企业真正的核心竞争力?那么多年下来,我创业到今天31年,我始终认为一个企业真正的核心竞争力就是企业文化变成企业团队的行为习惯,不是把它背下来,而是身体力行在工作中去体现,这才是企业真正的软实力,核心竞争力,因为它偷不去,买不到,带不走,拆不开。一项技术可能由于团队的离开失去,可能由于后起之秀的创新颠覆掉。 今天要创业,要想明白为什么要创业?这是很重要的一个问题,所以我希望自己能够“以终为始,三梦合一”。人没有梦想也很可怕,要有一点梦想。 从企业创业角度,什么叫做“以终为始”?我自己的亲身经历,刚开始在温州最偏僻的一个渔村,创业干嘛?就想赚点钱,很简单,没那么高大上,只想独善其身(当时),怎么样让家里过得好一点。 我父亲是一个渔民,可能你们很幸福,我虽然是70后,但还是得定娃娃亲,还有这个传统习惯。定娃娃亲,男孩子要有房子,父母亲为了我们三兄弟,盖了三间房子,开始负债,所以我们开始走向了创业之路。 但是到了90年代初期,我们也蒙了。大家创业的时候,做企业真的要想明白,刚才社长说到守正。人民币是什么?够用就好,其他都是人民的,真的要有这种想法。很多人为了玩数字游戏,企业为了大而大,最后把自己给撑死了。 我们当时确实是蒙的,想想这辈子钱用不完还干嘛?所以我们当时三兄弟希望做一个企业,至少我眼睛睁着这个企业还在。 这就从物质追求到了精神追求,刚才有一个问题,穷者独善其身,达者兼济天下。到了精神层次的时候就应该是达者兼济天下的时候,所以我为什么说要做三个梦。 当然中国梦,大家觉得离我们很远。我是怎么理解的?我觉得中国梦跟我息息相关。刚才周主席讲,我们这几十年走下来的路,走过了西方几百年,我们真的是生得逢时,包括我自己在内,没多大本事,就是生得逢时而已。你想想看,我们再早生几十年能干啥呢?所以五千年来,当下是最幸福的时候,包括科技给我们带来的资源。所以在座的应该为我们生得逢时鼓个掌,真的,我自己感觉很幸运。 中国梦,为人民谋幸福,为民族谋复兴,这是一个很大的理想。但是我内心最无私的爱是什么?你们有没有问过自己?我想父母对我们是绝对无私的,相信我们对自己的小孩也是无私的。所以我们要把最好的东西给他,包括孙子孙女。但是怎么样才能给到他们?如果中国经济不可持续发展,我们内心最无私的爱都付不出去,这是我内心自己的体会,我没那么大的理论与想法,就是自己的一个想法。 为了这个原因,我们必须让中国经济可持续发展下去,我们要有这种想法,我觉得“中国梦”离我们就近了。确实,我们中华民族走到今天确实很不容易,所以我说中国梦跟我息息相关。 “中国梦”做了之后,我们作为一个民营企业要把公司的梦做好,从一无所有发展到今天,我觉得我们现在已经很清晰,我们的企业想干嘛?就是想做一个中国民营企业的百年老店的探索者。 我是比较年轻的一代企业家,但是我十几年前就开始思考这些问题,十几年前有一些朋友六七十岁,我就问他们,你嘎嘣了之后这个企业怎么办?这个问题当然蛮挑衅的,他没想过。打一个比方,我女儿就喜欢学钢琴,又不想接班,到时候嘎嘣了之后管它呢,我人都走了,还管得了那么多,到时候政府会管的。 我20周年的时候,本来是请上海企业家朋友吃一个饭,后来中国企业家俱乐部的人都来了,后来临时搞了一个论坛“企业百年之路”,回答两个问题,为什么做百年老店?怎么做百年老店?当时上海滩有一批好哥们儿,也都是大佬跑过来找我,“均豪,你都活不了100岁,扯什么百年老店?” 我们那天在20周年发表了一篇文章,叫《做中国民营企业百年老店探索者》,希望我们这个群体更多的人去思考基业常青。当然,我们也在探索过程中,所以我把李锦记的第四代传人李惠森也叫过来,确实有些东西是可以借鉴,能够让我们企业基业常青。所以我们说不管成功与失败,希望给中国民营企业提供一个案例,这是我们的初心。 刚才说了多元化与专一化,我记得十几年前跟王石在亚布力论坛就探讨过,大概快20年,他说企业必须专一化,我正好坐在旁边,我说多元化。我觉得一点都不矛盾,通过我们辩证的思考去看,我说多元化的投资,专一化的经验,做到这样就没矛盾。 还有一个更重要的是把口袋里的利润拿出来多元化,而别把这个现金流抽出来,那里血液抽出来,抽来抽去,这血液不能随便抽的,输血也不能随便输。所以是把口袋里的利润拿出来多元化,没了就没了,本来就是其他行业的利润,所以要有这么一个概念。我们始终坚持着多元化。 因为我们做百年老店,我们用的是盖大楼的逻辑,一个大楼必须要四梁八柱,所以我们要做四个以上的柱子,当然每个柱子我们都希望能撑得起来,而不能是一个竹竿。所以我们希望在每一个专一化的行业都做到行业前茅,乃至有国际的竞争力,所以我们现在公司梦清晰。 我们的软核也已经很清晰,通过团队那多年总结出来五个文化、使命和价值观,刚才说了做了百年老店的探索者,还有“两个新”,什么是创新?永恒的新,永恒的创新,是我们核心的文化。 三个文化,我们要有一个感恩的文化,要有一个效率的文化,要有一个主人翁的文化。你光将感恩没有效率也不行,所以我们叫“一二三四五”。我们也一直在寻找,90年代去MBA上课,当时美国的教科书说企业以股东利润最大化,我总感觉不对,好企业的标准是什么?我们最后自己给定了,十几、二十年前就定了,怎么让顾客、员工、股东、社会平衡满意,但要排序,然后五个思维,战略、互联网、法制、底线。 所以我们用软核来经营我们的硬核,我们成立了民营航空公司,一说民营航空,大家以为都是低端的,实际上我们吉祥走的是中高端的,提供全方位服务的路线。应该说品牌名誉度慢慢出来了,我们有了快100架飞机,应该说走在民营航空的前面了,也是通过专注,我们通过航空的专业人才加上我们的机制。 第二个产业大健康消费,这一块有些在细分市场,我们叫大健康饮品公司,现在在报会过程中,也希望在细分市场引领着单品的突围。打比方我们做出来的体轻松草本植物饮料,我们也希望能够引领着市场,把传统中医文化发扬光大,做成一个快销品。 这些都是要有一些创新,企业竞争必须要在行业当中,在国际的行业当中你在什么位置,在中国的行业当中什么位置,你如何超越。打一个比方,草本植物饮料世界上没有,我们遥遥领先,因为老外没有中草药。所以我们要有这种创新的思维去做。 第三个金融服务业,应该来说现在在民营里面走的可以,全国第一批民营,包括中国第一家民营股份公司,1979年9月22日成立的爱建信托、爱建证券,我们希望金融的生态服务单一的客户形成协同效应,这也是我们想去做的一些创新。 第四个板块,我们的慈善教育板块,我们那么多年刚才说了让社会满意,当然一直围绕着教育,因为慈善资金有限,所以我们一直围绕着教育在做。 捐款,打个比方大学生西部志愿者基金,希望小学,后来东捐西捐碰不到,所以有机会就办了一个学校。当然我们也是目标很清晰,所以我们大家在每一个行业里面都要知道,我要不要具备国际竞争力?是要定国际的目标,还是国内的目标?我们一开始就定为培养中国新世纪的学生,当然是注册在民政局非盈利单位。 通过我们那么多年的努力,我们的学生应该说已经具备了国际竞争力。我们的学校跟国际所有高中去对标,70%的学生能进全球前60的名校,40%的学生进全球前30的名校,就是在国际高中中应该说已经具备了很强的竞争力。当然我们是境外班赚了钱补贴境内班,境内班现在还是亏损的,所以现在是持平,持平了之后先在长三角复制,也复制不过来,教育确实需求很大,这是慈善教育。 当然每一个板块我们都有一些硬核的创新,接下来讲一讲我们真正的硬核。我们一直想进入高科技板块,可以说我看了N多个项目,这十几二十年项目,一直在寻找,比如填补国内空白的,填补省内空白的,填补国际空白的,我都没去做,因为我这四个产业已经够我做得了。 但是再去把生命浪费在有意义的地方,就应该是浪费在颠覆的硬核上面,所以七八年前我们终于找到了,我们王浩宇教授通过30年孜孜不倦的努力,研发出来一个世界领先的技术,真正做到世界领先。 这个硬核如果你们对接的上,用得上去,你们也就是世界领先。因为我们的做是一种基础材料,就是所有的铝合金去对标,我们的强度可以提升30%左右或者说轻30%左右,看你的选择。 只要运动的产品,需要能量的产品都需要有轻的需求,如果是3D打印轻60%左右。如果这个产品用上我们的材料就是世界领先的(遥遥领先),至少老外追我们要十几二十年,这不是吹的,因为这是硬核。我们现在在航天卫星上都已经用了很多。未来可以把C919的飞机轻15%左右,什么概念呢?飞机减轻1公斤,15年计算,油价就是1.2万块钱,这就是1公斤的价值。 我们刚刚用这个新材料成立了一个活塞公司,产业一出来就把老外赶走了,我就不具体讲了,而且是坦克活塞。我们的性能比他们高10%,人家都做不出来,这就叫硬核,这就叫世界领先。 人生是一场马拉松,为什么说以终为始?我就想做一个百年老店,我就想进入高科技,以这个终才能找到始,所以做一个企业没那么容易的。 最后再花几年时间做个个人梦,每个人到底为什么活着?我自己就是乱琢磨,这个事情不琢磨清楚,等于把人民币变成自己的,你就没琢磨清楚,人要学会用钱,不要被钱用了。我们要学会喝酒,不要被酒喝了。 所以我想我们今天在这里,给我一个吹牛的机会,我就吹一个阶层的生活与生意,希望大家做一个生意人,谢谢。 主持人:谢谢王总,分享既有术的层面,也有道的层面,接下来进入现场的提问互动环节,有想提问给王总请举手。 提问:你好王总,我想问一下,我觉得管理企业就是管理人(员工),我们在管理员工的时候怎么样的方式会比较好? 王均豪:真心对待,我刚才说了真很重要。当然,有一个方式我觉得是我自己在集团里一直在使用倡导的,表扬公开、批评单独。为什么?你批评下属是为了他改进,但是你如果在这种场合批评一个员工,他本来想要改进,但他觉得人性受到侮辱,人格受到侮辱,他会记恨在心,而且会反方向走,你批评没起到作用。我们说批评是为了干嘛?是为了他改进,所以表扬公开、批评单独。 我跟我同事都说了,谁如果说今天觉得我不对到我办公室来单独的,跟我吵架都可以,这就是开放的文化。我们公司文化是这样的,有人跑到我办公室说“王总我是你的人”。我后来在大会上说了,我说谁是我的人,我是谁的人,大家都是百年老店的坚守者,我只不过终生坚守者没得退了。“谁是谁的人”是小团队。 这种氛围很不好,最后企业文化是核心竞争力,我们是一个团队,不是团伙,把企业的使命并成他的行为习惯,这个是文化管理。但是你自己要做到,假设听的很舒服是我的人,我听了很舒服的,但如果都是这种文化,这个企业没法管理,不知道回答的对不对。 提问:王总您好,我知道您深知国学,您对儒释道怎么理解?谢谢。 王均豪:我刚才已经基本上概括了一下,有一种讲法,儒家让我们拿起,佛家叫我们放下,道家让我们想开。按南怀瑾大师说的,如果把精神比作一个人,我们精神需要吃粮食,吃什么?儒家的。我们精神需要日用品百货商店是哪家?佛家。一个人吃五谷杂粮肯定要生命,有时候会想不开,是哪家的?道家的,谢谢。[详情]

千团大战时,美团曾面临这个抉择
千团大战时,美团曾面临这个抉择

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。高瓴资本运营合伙人干嘉伟出席并演讲。 在谈到产品应该走直销还是渠道时,干嘉伟表示,如果是新创立的公司和产品,那应该先自营打个样。“否则的话,你自己也没卖过,也不知道市场的反馈,你直接交给渠道怎么定价格?你给渠道怎么分润?如何给渠道定目标?怎么样进一步优化产品和服务?” 他回忆美团在千团大战时,也面临上述抉择。“当年我去美团的时候(2011年),那时候是千团大战,全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式,当时我们内部也讨论过,我是坚决说,这个问题我们现在不用去考虑。现在我们看到美团很多业务是找了代理商,合伙人,但那个时候我是坚决认为不要去考虑的”。 干嘉伟给出的理由是,第一个,“我们自己都还没搞明白,到底我们怎么样组织销售形式?怎么样提高效率?自己都没搞明白就去找代理商,我认为这是神秘力量依赖症,你自己没搞明白,你以为别人能搞明白,实际上别人可能更不明白。因为代理商会代理很多产品,他肯定更倾向于卖最好卖的”。 第二个,“团购产品是低毛利的产品,也就是说,在拥有很高的管理水平下,都不一定能盈利,你去交给可能会卖很多家产品的渠道商,他也不会专门针对你的产品去优化。你交给他,那不是他亏钱,你亏的更厉害嘛”。 干嘉伟表示,现在,美团在三四五线城市全部使用代理了,“因为经过六七年的运营,打造了一套系统,客户对我们的产品服务都有概念了,我们自己销售用的系统已经很好了,我们把这些开放出去,那么渠道、代理就可以很方便了在我们基础上往前跑,但当时你自己还不具备的时候去找渠道,其实是自找麻烦”。 以下为演讲全文: 今天跟大家分享的是“直销ABC”,材料上印的是“如何打造地推铁军”,我在互联网行业干了差不多20年,基本上都在干这个,可能我本人的习惯或者内部不提地推,我们一般是叫直销。 直销听上去感觉高级一点,直销定义也蛮多,比较常用、常见的是世界直销协会,它是不在你的店铺内跟客户互动。说白了,就是走出去,不在你的办公室,不在你的店铺,发生的销售行为,一般叫直销。 这几年可能也是互联网的上半场,纯C端流量的争夺已经进入了尾声,所以越来越多地在往供给侧走。所以越来越多的企业会遇到销售问题,平时也会跟我有一些交流。今天时间有限,大概只有35分钟,我就跟大家先介绍一些基本的框架。 先看一下销售模式,横坐标C和B,C就是个人消费者,B就是企业,一端是个人消费者,一端是企业。纵坐标是价格从低到高,客户从小到大,从个人到企业。坐标系中,左下角针对个人相对单价会低一点,现在叫网销,所谓电商在网上卖的很多东西,比如说中国的电商淘宝,最早在网上卖一些比较便宜的东西,包括今天的拼多多,基本上都是从这个切进去。 第二个店销,这也是主要针对个人消费者。相对而言,在这里面卖的东西会有品牌一点,更好一点,更贵一点。 第三个直销,也就是我们现在经常用的地推。直销主要是针对B端(企业),相对售卖的产品和服务价格也会是比较高一点。 第四个电销(电话销售),这是非常标准的岗位序列,也有一些针对To C的,这几年的在线教育很火热,很多通过电话销售。但是在线教育可能是网商和电商结合,一般在线让你试听课,可能在座有一些家长有经验,我先去听一下觉得还不错,后面电话进来,把这个单子签掉。 第五个会销(会议营销),其实会销很少单独存在的,客户对你不了解,这个水从0度开始,到热血沸腾跟你签约叫烧到100度,会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的,但也是比较重要的销售形势,它可以是跟网销、店销、直销,可以跟其他的销售形势相结合。企业在日常经营中碰到基本销售这些模式就在这里,很多时候企业根据产品服务市场,中间会有一些组合,可能选1-2种组合。 回过头来讲,我们今天主要讲的是直销,这主要还是针对企业的,就是所谓B2B的业务,而不是B2C的业务,B2C我们看到更多是网销、店销。 To B业务有什么特点?第一个多关键人,什么叫多关键人?比如说个人消费者我要做一个购买决策,那其实就是关乎我自己或者给家人、孩子买一个东西,根据你的想法完全能够决策。但是To B业务,往往不只一个关键人,有可能有部门的负责人,职能部门的负责来选型提建议,可能再要他的上级争取采购金,可能要到总监或者VP,有的还要总经理,董事长审批。 像对To B的业务,它往往是需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定,这是To B业务的第一个特点。 第二个,非关键人的直接利益和兴趣。 就是说To C是我要买什么东西,我们经常有一句话叫“种草”,就是我心里面已经想这个想了很久,我今天要去拔草。但是B2B的业务实际上比较少见,你把一个客户,他的部门经理或者他的哪个总经理对于一个东西种草种了很久,很少。 因为除了创始人自己,基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作,这是我的一份工作。这家公司也不是我的,所以用了这个产品或者服务,对公司好当然我很开心,但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解。不像我们自己,我们喜欢漂亮的衣服,男的喜欢车,我们会平时花很多时间琢磨它,但是很少在企业里面,IT部门,财务部门,去花很多时间去研究财务有哪些SaaS软件,有哪些新的国家标准。 To B业务特点,第一个是多关键人,第二,不是关键人的直接利益相关或者非他个人兴趣。这就导致To B业务往往需要有销售团队。但凡我们看到有销售部门,比如说有电话销售部门,我要有直销部门,但凡是有销售部门的基本上都是B2B业务。那很多B2C业务,直接跟消费者商量,有些就不叫销售部门,可能叫电子商务部门,有些叫营销部门,它没有一个专门的销售部门(销售员)。 我们回到To B业务,因为它的特点,所以我们往往需要组建专门的销售团队来推进产品和服务。 那么如何自上而下的来思考这个框架?就是在座的经营者,决策层,企业老板,我们来看公司涉及到To B业务,我们就要有一个销售部,那么销售部需要从哪几个角度来思考。 第一,自营还是渠道?所谓自营就是自己来组建销售团队,所谓渠道就是找代理商,找几个人招商,让我的代理商帮我去推销。自营有自营的优点,当然自营也有自营的门槛。 这个问题可能没有一个简单的答案说什么企业就应该用自营,什么企业应该用渠道,还是根据企业的发展阶段有关。 首先,哪怕你的产品,你的服务非常适合渠道,而且你的同行已经在用渠道方式做得也不错,有现成的渠道。那我还是建议,如果是一个新的产品,这个公司刚刚成立,还是建议先自己去卖一下,先自营打个样。否则的话,你自己也没卖过,也不知道市场的反馈,你直接交给渠道怎么定价格?你给渠道怎么分润?如何给渠道定目标?怎么样进一步优化产品和服务? 所以首先至少我们要有一个自营打个样,我们知道产品和服务,知道这里面的渠道成本,知道我们的销售效率是怎么样的,然后才能去筛选和管理渠道商,这是第一个。 第二,打磨期,非标,低毛利的产品慎用渠道。 打磨期,我刚刚讲过了,产品服务可能还不成熟,还不成熟的时候教给渠道商,实际上这对双方的风险都很大。 当年我去美团的时候(2011年),那时候是千团大战,全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式,当时我们内部也讨论过,我是坚决说,这个问题我们现在不用去考虑。现在我们看到美团很多业务是找了代理商,合伙人,但那个时候我是坚决认为不要去考虑的。 为什么?第一个,我们自己都还没搞明白,到底我们怎么样组织销售形式?怎么样提高效率?自己都没搞明白就去找代理商,我认为这是神秘力量依赖症,你自己没搞明白,你以为别人能搞明白,实际上别人可能更不明白。因为代理商会代理很多产品,他肯定更倾向于卖最好卖的。 第二个,团购产品是低毛利的产品,也就是说,在拥有很高的管理水平下,都不一定能盈利,你去交给可能会卖很多家产品的渠道商,他也不会专门针对你的产品去优化。你交给他,那不是他亏钱,你亏的更厉害嘛。所以我们在考虑自营和渠道的时候,如果你的产品是打磨期或者是非标的,就是以前市场上不太有的,包括团购,它到底是个啥东西?其实大家是没概念的。当这种情况下,肯定在某个阶段还是要自己来把这个事情搞搞明白,然后再看怎么样用更标准的方式或者通过渠道来做。 现在美团在很多城市,三四五线城市全部是代理的,因为经过六七年我们的运营,打造了这样一套系统,客户对我们的产品服务都有概念了,我们自己销售用的系统已经很好了,我们把这些开放出去,那么渠道、代理就可以很方便了在我们基础上往前跑,但当时你自己还不具备的时候去找渠道,其实是自找麻烦。 不管是自营还是渠道,可能我们针对To B的时候多考虑,我们到底是用电销,还是用直销?所谓电销就是在一个屋子里,呼叫中心所谓叫CC,少的几十人,大的几千人。直销是什么呢?客户的办公室就是你的办公室,当你工作的时候脱离管理,一般我们说员工来上班了,你就看见他了,下班就跑了。但是直销这个业务上班了就不见了,你看见他的时候还没正式上班,要么是下班回来。 所以某种程度电销在管理上是有它的优势,我有围墙、门禁、指纹机会。电销也像我们的会议桌,两排一边坐5-6个属于一个组,大概10-15个,主管就坐在桌子的一头,随时能看到大家的工作状态,有问题随时可以问,这个是电话销售的优势。 但是电话销售它有一些劣势是什么呢?第一个知晓度,这不是知名度,它是知晓度。你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候,你用电话销售是很困难的。比如说就我刚才举一个例子,当年“千团大战”你去电话销售,你给那些餐饮老板打一个电话,我是什么什么公司,我们有一个团购,很多餐厅老板根本不知道什么意思,什么叫团购?什么叫跟你合作团购套餐,他根本理解不了。如果是一个新的知晓度不够的产品或者服务,那你在电话里面可能很难三言两语让客户能感受到。 第二个在线体验,如果说我没法在方便的on line的方式让客户感受到,最典型就是在线的教育,我们现在有各种kid,其实有很多课也不便宜,大几千块、上万。但是因为这些是可以通过on line的方式,很清晰地感受到试用产品。所以我可以在电话销售这种形势下去签单。 但是电话销售最合适的半径大概是3000块钱到五六千块,你销售的产品客单价在这个范围内是最合适的电话销售。如果你在更高的话,实际上它就很难在电话里没见面情况下来做这个决策。 第三个付费门槛,我刚才讲过了,包括单价是多少,包括预付费用,我还没享受到服务就要先把钱给你。最典型的原来阿里巴巴的直通车就是预付费,啥也没有先给我几万块钱,我给你一个账号,效果怎么样还不确定。包括保险,保险也是预付费,保险是说我先给你一笔钱,给钱的目的是最好别用到这笔钱,就叫买了一笔保险。用了这笔钱叫出险,那就麻烦了。 所以像这种都属于预付费,付费门槛比较高。这种知晓度不够,如果在线体验不到,付费门槛高,像这些产品那可能你用电话销售这种方式就会比较吃力。虽然电话销售有很明显的优点,就是容易标准化,管理的难度要低一点。 作为呼叫中心来讲,这是很小的一个规模,我一个总监在这里坐高一点,工厂有经验,车间主任他坐在比较高的,用玻璃窗看下去,所有的流水线都是看到,这是电销的优点。 不管电销还是直销,我们考虑组织,我们来设计的时候,每个销售人员每年100万的营收,我觉得这不能说是一个标准,这是一个比较好的参考标准。为什么是100万?大家想想看电销一般效率比较高,人均大概一个月1万。如果在北上广深这样的城市,电销人均1万可能还差一点,所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城,在那些地方人均1万是OK的,那直销你要想质量高一点、效率高一点,给的有积极性一点,一般一年大概平均20万。 营销人员拿回来100万收入,一个直销人员人均20万,当然销冠可能更多一点,销冠赚个大几十万、几百万都正常。人均20万,他拿掉20万,还有80万产品研发,服务冗余,还有公司赚钱。 比如说一年我们很努力搞了半天,算下来人均60万,你这个业务怎么样?腾挪的空间就不大。因为50万要让员工有积极性给他20万,剩下来30万,你的产品服务怎么去优化?怎么去体现?企业利润从哪里来?所以我是觉得100万是80分、85分,达到这个持续经营就会比较OK一点。 我们思考直销的时候,第三个问题就是游牧化和本地化,这个是什么呢?什么叫游牧化呢?我也看到很多企业有直销团队或者所谓的地推团队,他们的作业方式就是像出差一样,大家都在一个总部,平时出差。 其实在我的经验里,这个其实是难度非常大的方式。因为你用游牧(出差)这种方式,客户开发的深度和持续性是会受到很大的挑战。一般出差还要管理好一点,还要有审批,机票也很贵的,高铁也挺贵的,去一趟报几个客户出来,了解一下这几个客户值不值得去。相当于有一个在控制,但实际上销售很多时候是什么?实际上销售是要持续跟客户产生互动,在互动中去寻找机会的,就跟谈恋爱一样日久生情。不能想好了说今天见面,见面就搞定了,我觉得这个难度是很大的。 所以游牧化会在漏斗口影响了我们客户开发,所以在销售我们讲大水、大鱼,你要水大、鱼大,你要整天在一个脸盆里是摸不到大鱼。所以游牧化会限制了你,让你的成本很高,但是你的客户接触面是不大的。 但本地化是什么?你就住在这里,你每天可以按区、按街道去把你的目标客户定期去拜访。我们讲这个就是像农民种地一样,大家理解吧?游牧化是什么?销售像猎人一样,扛了把枪出去,打得着就打,打不着就回来饿肚子。而本地化的销售是什么?就像农民一样,每天拜访这些客户,就我这一亩三分地,像农民一样浇水、锄草,我在培育整个市场,我再培育这个客户。随着逐渐地培育,那我的客户就逐步地成熟,这样才能拿到持续稳定的业绩。 我经常跟这些企业来讨论这个问题,首先我要问的就是,你的目标客户有多少?你认为这个产品服务大概在中国有多少家?他们大概是怎么分布的?如果说我们的客户,比如说是有5万家,大家想想看,如果一个销售人员同时能管理50家的话,那就意味着什么?我就需要1000个直销人员。 如果1000个直销人员,这5万家客户分布在中国前100个城市,那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。中国是350多个地级市中2800多个县,美团当时设计了有两层结构,有三层结构,我们直营机构类似分公司、子公司在全国覆盖了280多个。但是我们能触达的城市一共是1100个,我们当时还看过,有直营分支机构在中国我们是最多的,超过很多物流公司,很多物流公司有一些线路都是合作、外包的,我们全部是直营。 所以你要把这个清楚,你大概要多少人,大概客户分布在哪里,你就知道这个机构怎么设,能设到当地的千万就要设到当地。大家想想看,如果1000个人在总部,1000个人去出差,你想想那是多么可怕的一个景象,还要有人去管理这1000人他的火车、机票有没有超标,每天电话补助、业绩补贴。 我们做了很多工作,其实都是低效的。但是我把组织结构设计清楚了,就像我说的只要有5万的客户To  B的,我们可能就需要1000个销售名额。如果平均每个城市10个人,我就能成立一个主管所,这个比你来回跑,效果完全是不一样的。 第四个业务中台,当然我们经常会说销售部门更像是一个部队,铁军、童军、女军。当我认为运筹帷幄,决胜千里之外。作为老板我们来考虑这个问题肯定不能只是说我们勇敢、我们士气高涨,我们开了一场会,我们剃了一个光头,我们冲出去,我们这件事情就干的更好,肯定不是,我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道,我们是店销还是直销,我们如何本地化?包括中台预算怎么来定,我们要多少人,我们的提成制度是怎么样。 在美团的时候,比如说美团2012年要实现上岸,到12月份盈亏平衡,当时推了一张全年的表,这个盈亏平衡我是买流量花掉的钱,供应链花掉的钱,包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉,我们要能盈亏平衡。 当时我们推了一张表,我们的业务要实现4%的毛利率,这个饭店卖掉100块钱的套餐,给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%,大家理解吧。甚至也不是每个城市给你4%,甚至每个城市不同行业给你的是不一样,大家理解吧。 比如说在上海,当然现在两家公司合并了,大众点评是总部,大众点评在上海有非常大的影响力,所以在上海我们的市场份额长期落后,我们根本要不到4%,不要说4%,可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率,而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。 就像OTA行业,OTA平台是收15-20%的油水,我们去收12%,那这些饭店、酒店就觉得,你挺厚道。但是你说餐饮,它从来没有在网上分销过,它的成本结构里面就没有这一块成本,你突然收人家几个点,他就要从其他地方省下来。 最终当我们2012年70多个城市,每个城市大概是15个品类,每个城市根据市场份额和竞争情况,它的毛利要求是不一样的。然后这个城市里把它的毛利分到15个品类里,自助餐,电影院等等,最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人,每天要上几千个单子,最终通过全国1000多个毛利管控节点,不同城市,不同行业,跑到年底说,我们拿到了4%实现盈利,这些都是依赖于强大的预算,我们的系统。我们1000多个毛利点怎么控制?在我们销售CRM,所有上单要通过系统自动的审核。比如说我的自助餐必须是5个点,你没达到就上不了单。通过这些系统,通过这些预算的设计,我们才能最终拿到这个结果。 当我们讨论地推,讨论直销的时候,我们更多的是讨论什么?讨论勇猛的将军,英勇的士兵,坚强的执行力,事实上作为企业高管,作为老板,我们要更多的考虑参谋顾问,我经常讲总参,总政,总后。谁来定方案?定框架?定预算?定逻辑?总后是谁来造兵器,促销也好,应用系统也好。总政就是所谓的HR。作为老板,作为企业高管,我们一定要有这个概念,就是业务综合的概念,要运筹帷幄,把这个想好,前面才能做好。 假设自上而下有一个大致的框架,那很多时候就要想要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑,哪怕我们引进人才,我们也应该是自上而下的去引进人才,不要半中央去引进。为什么呢?只有从上面引进人才,它的整个方法论才是适用整个公司,才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟,跟你一起创业的,回头你看这个老兄弟是不是有点Out了,我下面找一个总监,找一个高管,空降高管本身就是要面临很多的困难,他要花很多力气去对付上面,跟他的老板去对付。 所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。那么怎么去找人?就是企业引进人才。我觉得这是一个比较简单的方法,很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才?这个是最简单的方法,大部分就是野生纯天然的。 很多时候我看一个简历,其实我看简历看得多,我面试面的很少,因为大多数人我看了简历就不会去面。因为这个人适不适合你,是不是合格的,不需要你花2小时跟他去斗心眼。我觉得面试技巧很多是不靠谱的,但是你看到它的简历是看得出来的。 有很多人,我认为是有经验没体系,你看到他的经验很丰富,这里干几天,那里干几天,都是高管,一步步从主管-经理-总监做上来,感觉挺厉害。其实你看看,他干过的那些公司里,第一,很多你没听过(在这个行业里),没听过就意味着什么?这个公司可能干得没那么的好。他真的干得好一定是你能听到。比如说腾讯的产品,百度的技术,美团的地推,他在好的体系里是怎么样的。 第二个,见过好体系,就是他知道应该怎么样来做这件事情,就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去,基本上猎头也比较喜欢这样的生意,当然你一干就干十年二十年,猎头就要饿死了,所以这是一个生态链,不多说了。 很多时候我们从简历里去看,不管产品,技术,他有没有在好的体系里工作过,就是你对标适合你的体系里学习过、训练过。我们不要野生纯天然的去找,因为那个不确定性太大,有可能很好,那就是一代宗师,他就在一个不知名的公司里很牛逼,他有一套方法论,那就是一代宗师,天宗立派的,但这个概率相对低一点。 但是你到适合你这个行业产业(好的)有口皆碑的公司里找那个人,他大概率是什么?是见过好体系,他知道怎么样立正、稍息,怎么样悟到。 很多空降高管出问题其实是出在第二个,他见过好体系但没有统筹能力,只是在照搬,照搬之后导致水土不服。真正的见过好体系,他知其然知其所以然,其实也不会有这个问题,所以这是自上而下找人。 最后是打造可靠的系统,刚才有问到管理的问题,公司大部分是自然生长的,我觉得好一点的公司或者很多外企是有目标预算管理的,今年效果做多少,我们至少知道到现在是快了还是慢了。我觉得更上一层级就是过程管理,很多企业他只是管了结果,他没有管过程,我们所谓叫“凡夫畏果,菩萨畏因”,就像我们到庙里去拜,基本上菩萨保佑我身体健康、升官发财,这个是什么?这个就是目标预算管理,是管结果,我不管其他,你就管我身体健康、发财就可以。 但实际上是保佑不了你的,假设菩萨真的会说话,菩萨跟你说,“你努力一点,勤奋一点,你少吃点肉,多运动一点的。”这个是什么?这个是过程管理,你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。 很多企业管理人我看到到过程管理其实不多,很多高管整天在那里开会,其实你对组织的价值没那么大,说白了我拎任何一个人放在这个位置上,反正拿着这个数字,今年目标100亿,完成了80亿,完成80%,完成120%,所谓真正有价值的管理人员是什么?是我要去推导出来,我做好哪些事情我能拿到这100亿,然后我就做那几件事。 不要盯着结果,结果没用,结果已经是结果了,你只有在前面介入过程,真正好的人员说,我就做这几样,员工听的懂,搞的明白也做得到,就可以规模化、标准化,我就把这几样做完,我自然拿到结果。 2012年在年会上我跟美团同事讲,2012年就做一件事“狂拜访、狂上单”就是六个字。后来美团外卖老王过了几年说,“狂”字用的还是非常精准,我们就是围绕所有的系统,最终用了半年就把进度全部跑在后面。所以狂拜访、狂上单就是目标管理,10个、8个既要做ABC,又要EFG全部做好,不现实,我们一定要有选择,聚焦在关键的过程上。 最后一个借假修真,最好的管理是什么?大家想想管理我们遇到问题是什么?你不说你难受,说了可能你们都难受,管理很多时候整天就是面临这个问题。 怎么是好的管理?借假修真,就像父母对孩子,我们从小到大管我们最多的是父母,但是你很小有父母管你,虽然你们也闹,很少有脱离父子关系、母女关系,很少,那是因为什么?因为你知道父母是为了你好。那我觉得在员工也是,你不要说打不得、骂不得,又把哄骄傲了。我觉得你把这个想简单点,你就是为了他好。你该怎么样就怎么样,像父母一样,可能会有矛盾,可能会有冲突,可能会有很多不开心,但是他在你这里能得到成长,能得到公平的对待,他不仅赚了今天的钱,他还赚了一辈子的钱。 他们硬要讲我们管理太严,我们要求太高,我说这个就对了,毫无疑问我们一定是全行业要求最高的,啥也不用说了,你不说我也知道,因为我定的时候就很清楚,我定的就是最高标准。 但是我能承诺你的是,你在我这里能活下去干三年。我们讲三个人干五个人活,拿四个人钱,你要干到五个人的活,我给你四个人钱,超过行业平均水平,给你足够的职业尊严的收入。 第二个,三年之后,别人愿意翻几倍的薪水,升几级挖你,这是我的承诺,你要愿意我们就一起玩,你要不愿意,要想轻松点,今天就可以走。 员工到底是我们的资产还是什么?我们用什么样的态度去管理他,我们到底还是在培养他们,还是从某种程度,只是让他们完成所有的任务。我们有一个大区经理,他后来很成功的做了一家公司的CEO,他曾经发过一个微博,说我们不是在布置工作,我们是在培养人才。 大家想这个是有差别的,很多时候员工反着来,我也经常问,我们的管理人员到底是用任务在消耗员工,员工说又来了;还是用任务在培养员工,这个是有差别的。差别在哪里?差别在于内心怎么想,差别在于长期坚持怎么在做。你要就想父母、长辈对孩子,我这么去看待我的员工,那我觉得你的管理就会更好。 时间有限,我好像也超时了一点。 主持人:我们有一个现场的提问互动环节,想提问给干总的可以举手示意工作人员。 提问:刚才阿干提到游牧适合固定那种,我想问客户密度在一个城市或者一个地区没有那么高的话,这种情况该怎么办呢? 干嘉伟:这是一个好问题,如果在一个城市你能放下七八个人,我觉得就应该考虑本地化。除非你说一个城市只能放一两个人,那叫小型。一般一两个人放在那儿存活概率比较低,两个人一起打掩护,一起睡懒觉,一起打游戏,正好。 如果说一两人我考虑就要把组织节点设在上一级城市,不是地级市,类似杭州覆盖杭嘉湖,大家在杭州。但是我在每个节点要确保有一定的规模,有管理人。这样才能够形成比较好的互动。[详情]

均瑶集团王均豪:人民币够用就好,其他都是人民的
均瑶集团王均豪:人民币够用就好,其他都是人民的

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。均瑶集团副董事长、总裁王均豪出席并演讲。 王均豪强调,企业要“以终为始,三梦合一”。他告诫称,“人民币是什么?够用就好,其他都是人民的,真的要有这种想法。很多人为了玩数字游戏,企业为了大而大,最后把自己给撑死了。” 在谈到“三梦合一”时,他提到了中国梦、公司梦、个人梦。 以下为演讲全文: 讲实在话,我不是什么老师,所以我挂了一个牌子上来,我还是一个学生。今天跟大家一起聊聊天,聊得不对的地方也请大家批评指正。 刚才何社长说,我去年在亚布力碰到她的时候,聊到民营企业的危机,讲实在话,当时确实周边很多上市公司朋友,有的已经借高利贷去补偿了。所以我希望何社长为中国企业家群体呼吁一下,因为刚开始银行确实放了很多水,他们一个个拿了(银行的钱)之后,(银行)又收紧,结果造成了很大的危机。 当时,我说能够将企业带上市的企业家是很难的,所以我在全国工商联、统战部也都在呼吁。还好,打铁还需自身硬,我呼吁的时候大家都说,“均豪,你怎么上市公司也有问题啊?我说:还好,我们三家上市公司只有一家做了一个通道摆在那里,最后也没用”。 我在工商联群体里也讲了一下,大家都打电话纷纷来安慰“均豪,没事儿吧”,所以看到中国企业家群体的力量的重要性。我们应该给《中国企业家》杂志鼓个掌,应该说去年救下了很多民营企业。 我的题目是“以终为始,三梦合一”,我为什么说以终为始?刚才何社长也讲到初心,到底我们的初心是什么?有了这么一个终极的目标,你就轻松的去做。我开玩笑说,我做三个梦,这三个梦里面跟硬核很有关系。 中国的道家文化首先是辩证思维,硬核的对面是什么?是软核。我们所有的事情都要思想先行。我平常也说过,什么是一个企业真正的核心竞争力?那么多年下来,我创业到今天31年,我始终认为一个企业真正的核心竞争力就是企业文化变成企业团队的行为习惯,不是把它背下来,而是身体力行在工作中去体现,这才是企业真正的软实力,核心竞争力,因为它偷不去,买不到,带不走,拆不开。一项技术可能由于团队的离开失去,可能由于后起之秀的创新颠覆掉。 今天要创业,要想明白为什么要创业?这是很重要的一个问题,所以我希望自己能够“以终为始,三梦合一”。人没有梦想也很可怕,要有一点梦想。 从企业创业角度,什么叫做“以终为始”?我自己的亲身经历,刚开始在温州最偏僻的一个渔村,创业干嘛?就想赚点钱,很简单,没那么高大上,只想独善其身(当时),怎么样让家里过得好一点。 我父亲是一个渔民,可能你们很幸福,我虽然是70后,但还是得定娃娃亲,还有这个传统习惯。定娃娃亲,男孩子要有房子,父母亲为了我们三兄弟,盖了三间房子,开始负债,所以我们开始走向了创业之路。 但是到了90年代初期,我们也蒙了。大家创业的时候,做企业真的要想明白,刚才社长说到守正。人民币是什么?够用就好,其他都是人民的,真的要有这种想法。很多人为了玩数字游戏,企业为了大而大,最后把自己给撑死了。 我们当时确实是蒙的,想想这辈子钱用不完还干嘛?所以我们当时三兄弟希望做一个企业,至少我眼睛睁着这个企业还在。 这就从物质追求到了精神追求,刚才有一个问题,穷者独善其身,达者兼济天下。到了精神层次的时候就应该是达者兼济天下的时候,所以我为什么说要做三个梦。 当然中国梦,大家觉得离我们很远。我是怎么理解的?我觉得中国梦跟我息息相关。刚才周主席讲,我们这几十年走下来的路,走过了西方几百年,我们真的是生得逢时,包括我自己在内,没多大本事,就是生得逢时而已。你想想看,我们再早生几十年能干啥呢?所以五千年来,当下是最幸福的时候,包括科技给我们带来的资源。所以在座的应该为我们生得逢时鼓个掌,真的,我自己感觉很幸运。 中国梦,为人民谋幸福,为民族谋复兴,这是一个很大的理想。但是我内心最无私的爱是什么?你们有没有问过自己?我想父母对我们是绝对无私的,相信我们对自己的小孩也是无私的。所以我们要把最好的东西给他,包括孙子孙女。但是怎么样才能给到他们?如果中国经济不可持续发展,我们内心最无私的爱都付不出去,这是我内心自己的体会,我没那么大的理论与想法,就是自己的一个想法。 为了这个原因,我们必须让中国经济可持续发展下去,我们要有这种想法,我觉得“中国梦”离我们就近了。确实,我们中华民族走到今天确实很不容易,所以我说中国梦跟我息息相关。 “中国梦”做了之后,我们作为一个民营企业要把公司的梦做好,从一无所有发展到今天,我觉得我们现在已经很清晰,我们的企业想干嘛?就是想做一个中国民营企业的百年老店的探索者。 我是比较年轻的一代企业家,但是我十几年前就开始思考这些问题,十几年前有一些朋友六七十岁,我就问他们,你嘎嘣了之后这个企业怎么办?这个问题当然蛮挑衅的,他没想过。打一个比方,我女儿就喜欢学钢琴,又不想接班,到时候嘎嘣了之后管它呢,我人都走了,还管得了那么多,到时候政府会管的。 我20周年的时候,本来是请上海企业家朋友吃一个饭,后来中国企业家俱乐部的人都来了,后来临时搞了一个论坛“企业百年之路”,回答两个问题,为什么做百年老店?怎么做百年老店?当时上海滩有一批好哥们儿,也都是大佬跑过来找我,“均豪,你都活不了100岁,扯什么百年老店?” 我们那天在20周年发表了一篇文章,叫《做中国民营企业百年老店探索者》,希望我们这个群体更多的人去思考基业常青。当然,我们也在探索过程中,所以我把李锦记的第四代传人李惠森也叫过来,确实有些东西是可以借鉴,能够让我们企业基业常青。所以我们说不管成功与失败,希望给中国民营企业提供一个案例,这是我们的初心。 刚才说了多元化与专一化,我记得十几年前跟王石在亚布力论坛就探讨过,大概快20年,他说企业必须专一化,我正好坐在旁边,我说多元化。我觉得一点都不矛盾,通过我们辩证的思考去看,我说多元化的投资,专一化的经验,做到这样就没矛盾。 还有一个更重要的是把口袋里的利润拿出来多元化,而别把这个现金流抽出来,那里血液抽出来,抽来抽去,这血液不能随便抽的,输血也不能随便输。所以是把口袋里的利润拿出来多元化,没了就没了,本来就是其他行业的利润,所以要有这么一个概念。我们始终坚持着多元化。 因为我们做百年老店,我们用的是盖大楼的逻辑,一个大楼必须要四梁八柱,所以我们要做四个以上的柱子,当然每个柱子我们都希望能撑得起来,而不能是一个竹竿。所以我们希望在每一个专一化的行业都做到行业前茅,乃至有国际的竞争力,所以我们现在公司梦清晰。 我们的软核也已经很清晰,通过团队那多年总结出来五个文化、使命和价值观,刚才说了做了百年老店的探索者,还有“两个新”,什么是创新?永恒的新,永恒的创新,是我们核心的文化。 三个文化,我们要有一个感恩的文化,要有一个效率的文化,要有一个主人翁的文化。你光将感恩没有效率也不行,所以我们叫“一二三四五”。我们也一直在寻找,90年代去MBA上课,当时美国的教科书说企业以股东利润最大化,我总感觉不对,好企业的标准是什么?我们最后自己给定了,十几、二十年前就定了,怎么让顾客、员工、股东、社会平衡满意,但要排序,然后五个思维,战略、互联网、法制、底线。 所以我们用软核来经营我们的硬核,我们成立了民营航空公司,一说民营航空,大家以为都是低端的,实际上我们吉祥走的是中高端的,提供全方位服务的路线。应该说品牌名誉度慢慢出来了,我们有了快100架飞机,应该说走在民营航空的前面了,也是通过专注,我们通过航空的专业人才加上我们的机制。 第二个产业大健康消费,这一块有些在细分市场,我们叫大健康饮品公司,现在在报会过程中,也希望在细分市场引领着单品的突围。打比方我们做出来的体轻松草本植物饮料,我们也希望能够引领着市场,把传统中医文化发扬光大,做成一个快销品。 这些都是要有一些创新,企业竞争必须要在行业当中,在国际的行业当中你在什么位置,在中国的行业当中什么位置,你如何超越。打一个比方,草本植物饮料世界上没有,我们遥遥领先,因为老外没有中草药。所以我们要有这种创新的思维去做。 第三个金融服务业,应该来说现在在民营里面走的可以,全国第一批民营,包括中国第一家民营股份公司,1979年9月22日成立的爱建信托、爱建证券,我们希望金融的生态服务单一的客户形成协同效应,这也是我们想去做的一些创新。 第四个板块,我们的慈善教育板块,我们那么多年刚才说了让社会满意,当然一直围绕着教育,因为慈善资金有限,所以我们一直围绕着教育在做。 捐款,打个比方大学生西部志愿者基金,希望小学,后来东捐西捐碰不到,所以有机会就办了一个学校。当然我们也是目标很清晰,所以我们大家在每一个行业里面都要知道,我要不要具备国际竞争力?是要定国际的目标,还是国内的目标?我们一开始就定为培养中国新世纪的学生,当然是注册在民政局非盈利单位。 通过我们那么多年的努力,我们的学生应该说已经具备了国际竞争力。我们的学校跟国际所有高中去对标,70%的学生能进全球前60的名校,40%的学生进全球前30的名校,就是在国际高中中应该说已经具备了很强的竞争力。当然我们是境外班赚了钱补贴境内班,境内班现在还是亏损的,所以现在是持平,持平了之后先在长三角复制,也复制不过来,教育确实需求很大,这是慈善教育。 当然每一个板块我们都有一些硬核的创新,接下来讲一讲我们真正的硬核。我们一直想进入高科技板块,可以说我看了N多个项目,这十几二十年项目,一直在寻找,比如填补国内空白的,填补省内空白的,填补国际空白的,我都没去做,因为我这四个产业已经够我做得了。 但是再去把生命浪费在有意义的地方,就应该是浪费在颠覆的硬核上面,所以七八年前我们终于找到了,我们王浩宇教授通过30年孜孜不倦的努力,研发出来一个世界领先的技术,真正做到世界领先。 这个硬核如果你们对接的上,用得上去,你们也就是世界领先。因为我们的做是一种基础材料,就是所有的铝合金去对标,我们的强度可以提升30%左右或者说轻30%左右,看你的选择。 只要运动的产品,需要能量的产品都需要有轻的需求,如果是3D打印轻60%左右。如果这个产品用上我们的材料就是世界领先的(遥遥领先),至少老外追我们要十几二十年,这不是吹的,因为这是硬核。我们现在在航天卫星上都已经用了很多。未来可以把C919的飞机轻15%左右,什么概念呢?飞机减轻1公斤,15年计算,油价就是1.2万块钱,这就是1公斤的价值。 我们刚刚用这个新材料成立了一个活塞公司,产业一出来就把老外赶走了,我就不具体讲了,而且是坦克活塞。我们的性能比他们高10%,人家都做不出来,这就叫硬核,这就叫世界领先。 人生是一场马拉松,为什么说以终为始?我就想做一个百年老店,我就想进入高科技,以这个终才能找到始,所以做一个企业没那么容易的。 最后再花几年时间做个个人梦,每个人到底为什么活着?我自己就是乱琢磨,这个事情不琢磨清楚,等于把人民币变成自己的,你就没琢磨清楚,人要学会用钱,不要被钱用了。我们要学会喝酒,不要被酒喝了。 所以我想我们今天在这里,给我一个吹牛的机会,我就吹一个阶层的生活与生意,希望大家做一个生意人,谢谢。 主持人:谢谢王总,分享既有术的层面,也有道的层面,接下来进入现场的提问互动环节,有想提问给王总请举手。 提问:你好王总,我想问一下,我觉得管理企业就是管理人(员工),我们在管理员工的时候怎么样的方式会比较好? 王均豪:真心对待,我刚才说了真很重要。当然,有一个方式我觉得是我自己在集团里一直在使用倡导的,表扬公开、批评单独。为什么?你批评下属是为了他改进,但是你如果在这种场合批评一个员工,他本来想要改进,但他觉得人性受到侮辱,人格受到侮辱,他会记恨在心,而且会反方向走,你批评没起到作用。我们说批评是为了干嘛?是为了他改进,所以表扬公开、批评单独。 我跟我同事都说了,谁如果说今天觉得我不对到我办公室来单独的,跟我吵架都可以,这就是开放的文化。我们公司文化是这样的,有人跑到我办公室说“王总我是你的人”。我后来在大会上说了,我说谁是我的人,我是谁的人,大家都是百年老店的坚守者,我只不过终生坚守者没得退了。“谁是谁的人”是小团队。 这种氛围很不好,最后企业文化是核心竞争力,我们是一个团队,不是团伙,把企业的使命并成他的行为习惯,这个是文化管理。但是你自己要做到,假设听的很舒服是我的人,我听了很舒服的,但如果都是这种文化,这个企业没法管理,不知道回答的对不对。 提问:王总您好,我知道您深知国学,您对儒释道怎么理解?谢谢。 王均豪:我刚才已经基本上概括了一下,有一种讲法,儒家让我们拿起,佛家叫我们放下,道家让我们想开。按南怀瑾大师说的,如果把精神比作一个人,我们精神需要吃粮食,吃什么?儒家的。我们精神需要日用品百货商店是哪家?佛家。一个人吃五谷杂粮肯定要生命,有时候会想不开,是哪家的?道家的,谢谢。[详情]

上海市政协副主席周汉民演讲
上海市政协副主席周汉民演讲

   1分快3_10分快三_官方财经讯 “2019(第十九届)中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。上海市政协副主席、民建中央副主席周汉民出席并演讲。[详情]

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